張榮耀：以信息化突破擴張瓶頸

企業做大之后更上一層樓的難處，是榮昌·伊爾薩董事長張榮耀做夢都沒有想到的：連鎖店靠規模支撐，但加盟店數量多了，如何控制加盟店?為了實現企業上市的目標，如何在已經擁有很多加盟店的基礎上發展直營店?如何在直營店和加盟店之間找到最佳的平衡點?對于這些問題，張榮耀能夠找到答案嗎?

17年前，當張榮耀騎著他的平板三輪車四處尋找生意的時候，他就不斷地設想：企業做大的時候會是什么樣子?這個充滿希望的設想支撐他渡過了一個個難關。如今，作為榮昌·伊爾薩洗染連鎖集團董事長的他，在全國各地擁有500多家店面，成為奧運洗滌服務商，并在2007年完成了公司的產權重組?，F在，按照5年上市規劃，榮昌·伊爾薩正在緊鑼密鼓地往前沖。

就像無數個白手起家、摸爬滾打殺出一條路來的創業者一樣，踏上洗染之路多年的張榮耀身上有著百科全書般的故事，但與其他創業者不同的卻是，張榮耀在一窮二白的創業之初，就已經預感到企業發展壯大時的模樣。

然而，企業做大之后更上一層樓的難處。是張榮耀做夢都沒有想到的。連鎖店靠規模支撐，但加盟店數量多了，如何控制加盟店?為了實現企業上市的目標，如何在加盟店已經很多的基礎上發展直營店?如何在直營店和加盟店之間找到最佳的平衡點?

“當初踏入洗衣行業，有人問我是否懷有很大的夢想，當時我就覺得洗衣一定能做成大事。但我恰恰沒有想到，做大之后繼續發展會這么艱難。”張榮耀所面對的，也是中國洗染連鎖企業普遍面對的難題。

榮昌·伊爾薩連鎖加盟“更新換代”

從北京西四環一家40平方米的小店發展到今天，無論是早期以技術轉讓的簡單方式做連鎖，還是如今的規范授權、統一標準，加盟商都是伴隨榮昌發展的重要伙伴。如何與加盟商共同把“洗事”做大，是張榮耀每天思考的重要問題之一。但有一點是確定無疑的，加盟商必須與總部的發展理念保持一致，共同進步，才不會被淘汰。

從1992年到1996年，是榮昌的初創階段，吸引了第一批加盟。當時張榮耀在北京西四開了一家洗衣店，鉆研出手工清洗皮衣技術，推出“榮昌皮貨返新乳劑”，為此掘得第一桶金。通過與合作方的品牌聯營、技術轉讓，加上產品包銷，他在全國各地發展了200多家連鎖店。

張榮耀介紹，榮昌初創時期的連鎖模式比較簡單，其品牌為免費授權使用，主要通過技術轉讓與加盟商進行合作。張榮耀認為，這一時期最重要的是推廣了榮昌品牌并積累了資金。但因為當時市場上的連鎖模式不夠成熟，榮昌與加盟商簽訂的合同不甚嚴謹，對于加盟商難以控制。當市場環境發生變化后，一部分加盟商難以跟得上榮昌的發展步伐，張榮耀漸漸中止了與最早的200家加盟商的合作。

張榮耀說：“1996年，市場上出現了一些非常高檔的皮衣，我們之前見都沒有見過，更別說洗了，眼看著這些客戶流失?！睘榇?，張榮耀開始在全世界尋找新的技術和合作伙伴。1997年與意大利伊爾薩公司的合作成為榮昌發展道路的一個重大拐點，伊爾薩公司的技術和設備恰恰可以解決榮昌所面臨的難題，于是榮昌從伊爾薩公司引進了能洗皮衣的干洗機，開始經營洗衣設備。但是，由于這套設備價格太高，加上看不到市場前景，加盟商不愿意購買，與榮昌的合作關系終于宣告結束。

對此，張榮耀并不擔心。市場很快證明了張榮耀的選擇是正確的：因為市場出現了空白點，榮昌引進的意大利伊爾薩公司的洗衣設備十分槍手。很快，榮昌就正式成為伊爾薩公司在中國的總代理。有一個數字可以說明當時伊爾薩公司洗衣設備在國內的火爆程度：意大利伊爾薩公司在中國市場的推動下，從一個年產值不足2000萬元人民幣的小公司一躍成為年銷售額高達2億元人民幣的洗染設備生產商。同時，榮昌則在北京地區開設以生活店為主要模式的洗染連鎖店，通過連鎖店收取顧客的衣服，然后統一送到洗衣廠進行清洗。這樣的生活店榮昌當時有20多家。

1999年，張榮耀正式以“榮昌·伊爾薩”為品牌開展洗衣店特許經營，并將此看作自己的第二次創業。張榮耀首先在北京投入巨資打造旗艦店，僅百盛一家店就投入了近200TY元。得益于多年來的品牌打造，榮昌·伊爾薩很快便得到了社會的認同，從1999年到2001年，榮昌·伊爾薩在全國各地發展了100多家加盟店，并且以每年60家到70家加盟店的速度擴張。

信息化+標準化打造榮昌·伊爾薩的核心競爭力

處在快速擴張期的榮昌·伊爾薩，當時對加盟者的要求并不嚴格。但隨著連鎖加盟的規模越做越大，隨著競爭者的崛起和市場的成熟，張榮耀意識到，榮昌·伊爾薩要持續發展，就必須突破連鎖企業發展的瓶頸。在張榮耀看來，方法之一就是建立信息化和標準化系統，降低擴張成本，并在利益共享的基礎上有效控制加盟商，實現加盟店的統一管理。

榮昌早期的“信息化”基于為降低成本所做的“取衣卡”。1997年，榮昌與伊爾薩合作之后開設第一個旗艦店時，便從意大利引進了自動取衣設備及取衣卡，顧客憑借洗衣卡，可以不需要服務人員的幫助而自助取衣服。但是，這套價值近百萬元的自動化設備，對于當時投資額一般在5萬元以內的國內洗衣店來說，顯然過于昂貴，是很難為加盟店接收的。為此，要擴大連鎖規模，就必須降低信息化的成本，并把電子商務和客戶管理、顧客管理、加盟店管理和運營流程結合起來。

張榮耀與清華大學的幾個博士生以及中華洗衣網合作，成立了一個公司，開始做連鎖控制系統里的軟件支持系統，他們要讓聯網取衣卡具有更多的功能：既能存錢消費，又能自動取衣，在全國各地的榮昌·伊爾薩連鎖店都能使用這張聯網取衣卡，客戶使用時還會留下相應的信息記錄。目前，可以聯網使用的取衣卡系統已經申報了專利。

但是，要采用統一的設備及信息化系統，加盟店肯定要付出一定的成本，他們是否能夠接受?對此張榮耀并不擔心。他認為，原來的加盟店，其業務大部分是由加盟店自己努力而招攬來的，可能對聯網卡并不是特別熱衷；但對于新加盟商來說，他們是炊迎聯網的，因為聯網可以為他們帶來榮昌·伊爾薩其他連鎖店的客戶，所以很多新加盟商在合作之初就已經把聯網作為合作的內容之一了。據悉，一些新開的店面，聯網為其帶來的客戶所占的比例為35％以上。

張榮耀說，聯網卡推出一年多來，公司的平均利潤大約提升了15％，個別加盟店甚至提升了將近30％。至于為此付出的成本，張榮耀認為是值得的，因為聯網卡對于總公司來說是一個重要的管理工具?！罢f實在的，我們總公司基本上不靠這個盈利，重要的是把管理做好。說白了，鏈條上面有幾個珠子的時候，我們一看就知道，不用計算；但是到了一千個、—萬個珠子時，我們必須利用管理工具?！苯柚摼W卡這個管理工具，總部與加盟店、加盟店與加盟店之間的通道被打通了，不僅將電子商務和客戶管理、顧客管理、加盟店的管理和運營流程結合在一起，還有效地解決了對加盟店的控制問題。

店鋪運營流程標準化也是榮昌·伊爾薩極為重視的一項內容。以前，榮昌·伊爾薩對洗衣技術進行評比時，三個評委評出的結果往往相差很遠；現在，通過技術和設備控制洗衣時間和流程，完全做到了洗衣流程標準化?！疤孤实刂v，下一階段，標準化是我們最重要的一項工作內容。信息化我們抓了好幾年，現在已經見到了成效。我們關注整個流程的管理，沒有固化就沒有標準化。”在洗染業，榮昌·伊爾薩投入很大的物力和精力對員工進行標準化培訓，并計劃在目前總部集中培訓的基礎上在全國設立15個培訓基地。

張榮耀認為，在中國洗染行業，榮昌·伊爾薩是極少數按照長遠規劃來做連鎖的企業之一。他說：“我們立足連鎖，以洗衣為載體，成就一個連鎖世界，然后通過培訓服務基地和呼叫中心把這個連鎖世界集中起來?！痹趶垬s耀看來，把信息化、標準化和呼叫中心等后臺支持整合到一起，就可以形成榮昌·伊爾薩的核心競爭力。所以，張榮耀目前大力推行的戰略是在近期內將三者聯網，由呼叫中心和信息化系統完成所有的工作調度，然后在內部進行協調，實現顧客信息共享。

對于計劃在5年內上市的榮昌·伊爾薩來說，加盟店數量的多少已不再重要，因為它致力于更為長遠的“價值”實現。為此，直營店成為榮昌·伊爾薩大力擴張的重點。

張榮耀說：“發展直營店是出于長遠發展的考慮，就是跟資本市場對接。是追求利潤還是追求價值，二者是完全不同的。追求價值的企業，往往就是追求可持續發展的企業?！?/p>

對話

“我喜歡運動，更在乎過程和行動”

《新營銷》：對連鎖加盟店的控制方法，洗衣行業與連鎖超市相比有很大區別，后者通過控制貨物等方式對連鎖店進行控制、但洗衣行業的加盟店，除了第一次投資購買設備和品牌外，以后從總部采購的物品非常少，你們是如何對加盟店進行控制的?

張榮耀：我的確從沃爾瑪等連鎖超市的控制模式上受到了啟發，通過控制進貨，沃爾瑪與各個店保持著緊密的溝通和銜接。我們也要建立一個與加盟店進行經常性溝通的平臺，而聯網卡就是這樣的平臺之一。通過聯網卡，不同店面的客戶變成了可流動的，加盟店每個月都會與總部結算，溝通更多了，另外，加盟店也高興，因為聯網卡有可能把隔壁鄰居、競爭對手的客戶聚攏過來，變成他的客戶。我覺得聯網的概念很重要，競爭對手沒有聯網，而且他們要想把信息化做好也是不容易的。

《新營銷》：其實競爭對手也可以做信息化。

張榮耀：建一個插卡取衣系統，成本本來就很高。又能取衣又能聯網，還能做客戶分析，這樣更不容易．我覺得同行不是很快就能跟上來的。

在連鎖信息化方面，最初我們找過很多信息公司，但它們不愿意給洗衣企業做，因為洗衣行業能把品牌做大的企業很少。這不像超市，它們給這個超市做了，一大片超市都會購買它們的信息化系統。當時清華大學的幾個博士生也不肯接我們信息化研發的單子，后來我們一起成立了公司，雙方才開始一起做。連鎖信息化和控制系統這兩塊，我們已經做了快4年了，不是輕易就能被同行復制的。

《新營銷》：把客戶信息集中在一張卡上，家電連鎖企業，比如蘇寧，早就這么做了你們的卡與家電連鎖企業相比．有什么不同?

張榮耀：跟蘇寧最大的區別．就是我們更像會員制，而蘇寧很難做到會員制。所謂會員，意味著不能太多，太多了就不能稱其為會員了，蘇寧有些“大出大進”的味道。而我們的一個店．可能只服務1000個顧客，最多服務2000個顧客．總是這些人在循環往復，所以我們必須花費心思琢磨怎么和這些顧客協調好關系。只想掙點錢．保質保量地把衣服交出去，是絕對不夠的，用誠信維護品牌更重要。

《新營銷》：你認為像福奈特等做到一定規模的洗染連鎖同行，有值得學習、借鑒之處嗎?

張榮耀：我們的優勢魁洗衣技術．皮農、毛料什么都能洗。福奈特比我們強的地方是什么呢?就是我們現在正在強化的形象設計這一塊，這是我們比較弱勢的地方。福奈特的老板是搞美術的，我則喜歡運動，更在乎的是過程和行動。

《新營銷》：你如何看待與福奈特等同行的競爭?

張榮耀：有一個優秀的、好的競爭對手、是這個行業的福氣，我們的競爭對手曾經遇上了比較大的麻煩，當時有人建議我們與其他同行“團結起來”，因為這是一個發展的大好機會，我說我不這么看，也不會這么做，我還打電話給競爭對手，協助競爭對手解決難題原因很簡單，換來一個不負責任的競爭對手進入這個行業．只會把這個行業做得很亂。