高校基本建設管理模式的探討

摘 要：文章對目前我國高校基本建設所采用的四種模式進行了分析，并以 清華大學為例，具體分析了項目委托管理招標書工作內容、范圍、責任以及項目管理合同的 簽訂等。指出四種模式各有優缺點，各高校可以根據自身情況來決定自己的建設模式。

關鍵詞：高校 基本建設 四種管理模式 優缺點分析

中圖分類號：G647文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2008)02-108-02

隨著國家經濟建設的發展，人民教育水平的提高，現階段全國各高校發展迅速。自“211”工程、“985”工程和科教興國的戰略實施以來，國家投入了大量的資金來改善高校 的辦學條 件，各高校的基本建設項目越來越多，基建規模也越來越大。目前，全國高校的基建工作主 要由學校的基建規劃部門來承擔。隨著基本建設規模的擴大，為了滿足需要，學校的基建班 子也在相應擴大。但基建不同于學科建設，它是有時間性的。隨著建設任務的完成，基建的 使命也就完成了。如何組織一個業務精、能力強的建設班子來完成學校的基本建設任務？建 設完成后又如何安置參加基建的工程技術人員？這些問題一直困擾著各高校的決策機構。

目前，高校的基本建設基本上采用四種模式。第一種模式（常規建設模式）：成立 或擴充學校自有的基建隊伍，以滿足學校的基本建設任務需求。第二種模式：成立專項辦 公室，招聘專業項目管理隊伍，共同組成甲方來完成專項建設任務。第三種模式：交鑰匙 工程，全權委托開發商進行建設。第四種模式：大學城模式，由開發商出資建設，再由各 大學根據自身的需要租用或購買。這四種方式各有優缺點。各學校可根據自身情況來決定自 己的建設模式。本文針對這四種建設模式進行探討。

第一種模式：成立或擴充學校自有的基建隊伍以滿足學校的基本建設任務需求。

這種模式是目前各高校普遍采用的模式。其基建班子的所有人員均為學校編制的人員， 對學校的忠誠度高，便于學校集中管理和調遣。這個隊伍中的成員往往是從學校各部門抽調 的干部，理論水平高，責任心強。但大都缺乏基本建設實踐經驗，尤其是沒有建筑類專業的 高等院校，更難有合適人選。為了解決這一問題，學校往往采取從校外其他單位調入一批有 實踐經驗的專業技術管理人員，充實學校的基建隊伍。由于基建工作的性質決定了學校不可 能擁有一個龐大的基建管理隊伍。這種模式適宜于小規模的單體基本建設。對于校園擴建規 模大的基本建設，就需要組織大批的專業技術人員及管理人員。而大規模的基本建設完成后 ，學校還要解決富裕人員的安置問題。如果不能很好地解決人員的安置問題，就會給學校帶 來負面影響。從長遠的觀點來看，這種模式不適宜大規模的基本建設工程。

第二種模式：成立專項辦公室，招聘項目管理隊伍，共同組成甲方來完成專項建設任務。本 文將重點分析這種模式。

這種模式首先要進行項目管理隊伍的委托招標工作，委托管理招標的目的主要是：學校 采用邀請招標形式，選擇一家滿足學校擬建項目管理要求的管理公司。該公司參加項目的全 過程建設管理與施工組織，具有很強的項目管理能力和豐富的施工經驗，與學校共同組成甲 方。并在學校委托授權的范圍內，全面履行管理職責。在確保質量、力爭工期、節約投資的 前提下，將擬建工程建設成精品工程、廉潔工程。

我們清華大學近40萬平方米的學生公寓建設采用了這種建設模式，由學校委派4名專職干部 成 立專項辦公室（北區校園建設辦公室），再從社會上通過招標方式招聘成建制的項目管理隊 伍，與學校委派的專職干部共同組成甲方（校方建設管理班子）來完成學生公寓的建設任務 。

這種模式學校必須明確委托管理內容、范圍與責任劃分。與委托管理單位簽訂委托管理 合 同時，必須在合同中詳細標明委托管理單位全面參與工程建設全過程的組織與管理，學校與 管理單位在工程建設的不同階段的具體工作內容、范圍及責任。

一、項目委托管理招標書工作內容、范圍及責任

(一) 工程的規劃設計

1. 學校負責工程規劃設計的委托，圖紙的落實。

2. 委托管理單位應及時對各設計階段（方案、擴初、施工圖）圖紙設計深度、投資進行 審查，提出審查修改意見，供學校參考。

(二) 前期手續報批

1.學校負責工程建設各項前期手續的報批，交納相關費用。

2.委托管理單位派人配合協助學校完成部分前期有關手續的報批。

(三) 各類招投標工作

1.委托管理單位全面負責各類招投標（監理、施工、材料設備）的組織實施的具體工 作，包括： (1)招標文件、標底的編制；(2)招標備案；(3)組織招標單位資格的預審和考察；(4)參與評標定標的組織工作；(5)合同書的編制；(6)在學校授權下，進行合同編制與簽訂。

2.學校負責組織評標委員會，經評標程序后確定委托管理單位。

(四)工程現場施工組織與管理

委托管理單位應組織強有力的管理隊伍，代表甲方行使管理權，全面具體負責現場施工 組織與管理，全方位控制工程質量、進度、造價、安全以及造價跟蹤管理，負責合同的管理 ，綜合協調各方關系，并承擔相應責任。

學校應為委托管理單位完成上述工作創造和提供必要的工作條件，并積極、及時協助委 托管理單位解決施工過程中的有關問題。同時，學校保留對重大問題的決策權。包括：功能 與外觀的重大設計變更，計劃工期的調整，造價的調整，監理、施工隊伍的交替，有關材料 及設備采購的確認等。

(五)決算

委托管理單位負責組織、審查與完善各項工程建設的決算，并配合審計部門完成審計 學校負責工程的最終政府審計。

(六)財務管理

工程財務賬戶設在學校的基建賬戶。委托管理單位負責在合同范圍內的一切工程款、材料款 的審查與確認；經委托管理單位 確認后由學校代表簽發撥付。

二、項目管理合同的簽訂

學校應明確分工及授權范圍，使委托管理單位有責、有權地全面開展工作。為此，合 同責任條款要明確，凡委托合同都要有授權，管理方在其授權范圍內的工作學校不做過多干 涉。

1. 材料、施工隊伍、監理隊伍等的招投標入圍單位前期選擇工作由乙方負責。

2. 乙方對工程款的撥付有獎、罰權及審批權。工程款由校方支付。乙方負責監督承包 商管理的工程款，做到專款專用。

3. 明確委托項目的工期、質量、投資控制指標。

4. 項目獎、罰標準。

三、這種模式的優缺點

1.學校只需委派少量的專職管理干部，不用調入眾多的技術管理人員，花大量的時間 和精力配備專業技術班子，能夠縮減應擴編人員，工程完成后也不存在大量的人員安置問題 ，還可以隨時監控工程進展情況。

2.可以減少由于建設期擴編所需長期支付的擴編人員的工資、福利等費用。學校只需 與中標的項目管理單位簽訂合同，根據項目委托的內容明碼標價，支付整個工程的管理費用 。

3.中標的項目管理隊伍技術力量強，施工管理經驗豐富，組織結構精練，組織機構有 保障。

4.中標的項目管理單位可以根據工程規模及不同施工階段工作量配備項目技術管理人 員，從中獲取利潤。

5. 有利于招標工作。 （1）在施工單位的招標中，由于項目管理班子業務精，便于估算所做工程的造價。熟悉招 投標工作程序以及施工單位的投標方法，能夠給甲方提出有效的建議，便于甲方了解行情， 選擇信譽好的施工單位參加投標。（2）甲供設備采購招標中，管理單位對設備的供應情況 及價格較了解，能夠給甲方提供生 產廠家，從中選出性價比符合甲方要求的產品。

6. 有利于對中標的施工單位進行全過程的施工管理。由于項目管理部技術實力雄厚，能夠 全面審核設計圖紙，以減少工程洽商。并可通過對 施工單位工程量審核及所購材料進行合理地限價管理，控制工程造價。還可以通過對施工單 位所報工期節點進行分析，合理的控制工程進度。也能夠對施工單位的施工質量進行實時監 控，加強監理作用，有利于提高工程質量。

這種模式的不足是：由于建設任務監管主要落實在中標的項目管理單位上，其組建項目 管理部人員的素質決定了這種模式的成敗。而項目管理部的人員不歸學校領導，學校與項目 管理部的關系只是合同關系即經濟利益關系。尤其是在工程基本建設完成后的后續結算過程 中，項目管理單位很容易虎頭蛇尾，難以起到主人翁作用。因此，學校委派的少量專職干部 必須有很強的協調及綜合管理能力。在代表學校與項目部共同組成的甲方建設班子中，堅定 地站在學校的立場上，引導整個項目班子成員廉潔奉公、各盡所能，盡職盡責地完成建設任 務。

第三種模式：學校全權委托開發商進行建設，即交鑰匙工程。

這種模式首先要進行項目建設的委托招標工作，委托招標的目的主要是：選擇一家滿足 學校擬建項目要求的開發商。這種方式學校在項目建設前期，選擇開發商時需投入大量的精 力，須在項目招標時成立招標領導小組。這個小組可聘用專家將工程建設的各項要求在標書 中盡可能地描述清楚，制定評標原則，調查投標單位的資質及信譽。在評標時請評委認真把 關，選出合適的開發商。在簽訂委托合同時，合同條款中應明確開發商對項目建設的全過程 負責，包括建設資金、前期報批、建設管理、施工組織、竣工驗收及備案、直至交付使用。 這種模式優點是：項目建設期間學校只需按合同約定撥付建設資金，不需要進行項目建設過 程管理，相對第二種模式投入的精力少，降低管理成本，工作人員更加精減，基本不存在建 設班子成員的安置問題。這種模式的缺點是：整個工程的投資在與開發商簽訂合同時就已定 好，后期工程建設的質量標準完全取決于開發商的職業道德及對施工過程的管控能力。一旦 開發商的誠信發生問題，或因市場價格等因素發生變化，就會給該工程留下隱患，學校及開 發商承受的風險均較大。

第四種模式：由開發商根據自身的盈利目標和喜好出資建設一座大學城，即大學城模式 。

這種模式范例是廊坊大學城。各高校根據自身的需求情況租用或購買。這種方式好處是 學校可以根據實際情況靈活安排，減少了建設過程中的諸多不定因素，減輕資金壓力，徹底 免去了學校基本建設程序。此種模式比較適合資金短缺的民辦高校。這種模式的缺點是：在 大學城里，很多學校的學生聚集在一起學習生活，校園的綜合配套服務設施完全依賴于開發 商對大學環境的理解，不適合對校園統籌規劃管理要求比較高的學校。

參考文獻：

1.吳之明.盧有杰.項目管理引論.清華大學出版社

2.余志峰，胡文發，陳建國.項目組織.清華大學出版社

3.劉新梅，趙西萍，孫衛.項目人力資源與溝通管理.清華大學出版社

（作者單位：清華大學北區校園建設辦公室 北京 100084)

(責編：若佳) 