何平：打造虛擬經(jīng)營的“神力”

與改革開放同齡的浙江神力針織品有限公司總經(jīng)理何平通過產(chǎn)品設(shè)計和品牌塑造，做好供應商和銷售商的“兩頭”文章，讓“神力”這一品牌異軍突起

與我國改革開放同齡的何平，他陽光而有朝氣，穩(wěn)健中帶有激情。他是一個具有遠大理想，注重學習的人。在打造神力針織的過程當中，尤其注重誠信和創(chuàng)新所煥發(fā)出來的商業(yè)力量。正是他不斷創(chuàng)新、永續(xù)創(chuàng)新的理念，帶著神力團隊走向了一個又一個高峰，讓神力從當初的兩個人加上一間辦公室發(fā)展成擁有占地100畝，投資過億元的集開發(fā)生產(chǎn)、倉儲物流、運營管理、商務信息、休閑生活于一體的神力工業(yè)園。

而立之年，事業(yè)日隆的何平，他的浙江神力針織品有限公司雖是針織行業(yè)的“后起之秀”，但在發(fā)展過程中勇于創(chuàng)新，當大多針織企業(yè)仍采用傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營模式時，神力獨辟蹊徑，率先導入“差異化經(jīng)營”，運用國際先進的“虛擬經(jīng)營”模式，果斷壓縮生產(chǎn)，成立研發(fā)中心、市場部、品牌管理部、營銷策劃中心等機構(gòu)，讓神力在短短八年時間里獲得了迅猛發(fā)展。目前，公司下設(shè)三個子公司：上海潤婭實業(yè)有限公司、深圳神力實業(yè)有限公司、廣州神力皮具有限公司，旗下?lián)碛形宕笃放疲好滋m春天、與狼共舞、巴比雅比、德國鯊魚、港士龍，構(gòu)建了全國性的營銷網(wǎng)絡(luò)。

義烏針織品行業(yè)經(jīng)過近十年的發(fā)展，如今已進入一個高速發(fā)展期，具體表現(xiàn)為企業(yè)數(shù)量多（涉及企業(yè)3000多家）、總產(chǎn)量大、出口量大等幾個特征。但它也面臨著一個發(fā)展瓶頸：由于針織品行業(yè)生產(chǎn)技術(shù)門檻不是很高，又缺乏強勢品牌和強勢產(chǎn)品，不少業(yè)外企業(yè)紛紛加入。業(yè)外企業(yè)大多沒有強大的研發(fā)能力，在營銷模式上選擇模仿、抄襲和炒作的路線，使得整個行業(yè)呈現(xiàn)出愈加明顯的非理性特征。如果繼續(xù)保持現(xiàn)在這種粗放型的發(fā)展模式，義烏的針織品行業(yè)將失去下一輪競爭的優(yōu)勢。

如何改變這一現(xiàn)狀？導入營銷新模式，成為針織品行業(yè)實現(xiàn)質(zhì)的提升的迫切需要。如何深入研究市場發(fā)展趨勢，進行品牌與營銷創(chuàng)新，走出一條適合自身企業(yè)發(fā)展的獨特品牌之路，也成為義烏眾多針織品生產(chǎn)企業(yè)的“破繭”之痛。

在這樣的商業(yè)背景下，勇于創(chuàng)新的何平與他的浙江神力針織品有限公司，成為義烏針織品生產(chǎn)企業(yè)的“后起之秀”，相對于“浪莎”、“夢娜”等已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)占據(jù)領(lǐng)先位置的“大佬”，公司決定尋求差異化經(jīng)營模式，另尋自己的“破繭”利器。

引入“虛擬經(jīng)營”模式

說起“虛擬經(jīng)營”，其實并不是一個全新概念。經(jīng)濟界對“虛擬經(jīng)營”模式的大概定義是，委托加工（不參與具體生產(chǎn)），自己只專注于營銷運作，品牌運作完成后再將產(chǎn)品代理權(quán)“發(fā)包”給地區(qū)代理商，由地區(qū)代理商自行組織區(qū)域銷售網(wǎng)絡(luò)。國際上“虛擬經(jīng)營”模式運作最成功的要數(shù)運動品牌“耐克”，“耐克”甚至至今都沒有自己的生產(chǎn)車間；國內(nèi)成功運作“虛擬經(jīng)營”模式的是溫州的“美特斯·邦威”，“美特斯·邦威”在銷售額做到20億元時，才有了自己的加工廠。

“當時考慮將‘虛擬經(jīng)營’模式引入針織品行業(yè)，也是不得已而為之。”何平說，任何行業(yè)的產(chǎn)品都有自己的價值鏈，從研發(fā)到生產(chǎn)、銷售和售后，不同發(fā)展階段的每一個環(huán)節(jié)都存在或大或小的獲利空間。這種不同的獲利空間是隨著市場的變化而不斷變化的。在針織品行業(yè)發(fā)展的初級階段，生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的獲利空間相當大。就拿襪子為例，早些年義烏襪業(yè)剛剛興起時，沒有任何品牌的襪子，有些甚至同一雙襪子長短都不一樣，但照樣賣得出去，并有相當豐厚、穩(wěn)定的利潤。但經(jīng)過近十年的發(fā)展，這樣的好日子已一去不返。目前，在襪業(yè)等針織品生產(chǎn)能力相當?shù)那闆r下，企業(yè)的核心競爭力在于誰能掌握消費者的心智資源。這就需要資源的整合和品牌的運作。“神力”引入“虛擬經(jīng)營”的模式，目的就在于通過產(chǎn)品設(shè)計和塑造品牌，做好產(chǎn)品供應商和銷售商的“兩頭”文章，從而獲得品牌這一環(huán)節(jié)的利潤。

“虛擬經(jīng)營”實則不虛

如同所有先進的經(jīng)營模式一樣，“虛擬經(jīng)營”模式同樣存在著自己的“軟肋”，這就需要一支具有高心智的管理運營團隊和一系列能在市場上站穩(wěn)腳跟的過硬品牌。

“我們提出的口號是‘勢能決定動能’，也就是高投入帶來高起點，高起點帶來高動力，高動力帶來高收入。”何平告訴記者，浙江神力針織品有限公司在品牌運營初期，采取了借勢發(fā)力的策略。2004年，“神力”與知名品牌“七匹狼”達成共識，花高價拿下了“七匹狼”麾下“與狼共舞”品牌的使用權(quán)，并做了大規(guī)模推廣。“我們和其他一些企業(yè)不同之處在于，不是拿來品牌就完事，還要進一步宣傳推廣。就像領(lǐng)養(yǎng)了一個稟賦很高的孩子，還要花大代價將他培養(yǎng)成家喻戶曉的名人。”何平說。

在“與狼共舞”品牌迅速搶占市場之后，浙江神力針織品有限公司開始了自主創(chuàng)牌之路。從去年開始，該公司相繼推出了“米蘭春天”和“巴比雅比”等自主品牌。“推出‘米蘭春天’這一品牌，我們花了很大的成本。”何平說，“米蘭春天”不僅邀請了謝霆鋒和張庭兩位知名藝人雙星代言，還在央視等媒體投放了1000多萬元的廣告費。市場回報的事實印證了浙江神力針織品有限公司“勢能決定動能”的理論。“米蘭春天”品牌入市不到一年，銷售額就突破了1.2億元人民幣。“高起點帶來高投入”，浙江神力針織品有限公司再次嘗到了甜頭。

相對于“米蘭春天”，另一自主品牌“巴比雅比”的創(chuàng)牌故事則傾注了“神力”女掌門龔美英一番苦心。這位年輕的母親一直對童裝市場青睞有加，當公司決定上馬童襪和童裝項目時，龔美英找來了她常給孩子講的韓國童話故事《巴比雅比》。“作為母親，我們總想給孩子最好的東西；作為一家開發(fā)童裝的企業(yè)，同樣應該給消費者母親般的關(guān)愛。”龔美英說，巴比雅比的卡通形象不僅時尚可愛，而且健康向上。在目前國內(nèi)童裝市場品質(zhì)良莠不齊的情況下，“巴比雅比”品牌倡導的“綠色消費”理念一定會得到市場的認可。

從品牌借力到自主品牌

業(yè)內(nèi)開始對浙江神力針織品有限公司刮目相看，也是近幾年的事。剛開始，浙江神力針織品有限公司也和義烏上千家針織品企業(yè)一樣，從粗放的家族式作坊企業(yè)做起，發(fā)展到一定規(guī)模后注冊自己的商標，但當產(chǎn)值達到2000萬元以上，就再也做不大了。不滿足于小打小鬧的企業(yè)管理層開始思考如何尋找“破繭”的利器。如果沿襲“浪莎”等針織品“先行”企業(yè)的做法，并不是完全不可行，但失去先機后追趕的過程異常痛苦。在借鑒了國際運動品牌“耐克”和國內(nèi)成衣品牌“美特斯·邦威”等企業(yè)的做法后，浙江神力針織品有限公司于2004年在義烏針織品行業(yè)中率先實行“虛擬經(jīng)營”。該公司果斷壓縮生產(chǎn)，籌備成立了研發(fā)中心、市場部、品牌管理部、營銷策劃中心等機構(gòu)。在產(chǎn)品研發(fā)和品牌運營基礎(chǔ)上，一方面整合了200多家產(chǎn)品供應商，一方面建立起由400多家客戶組成的銷售網(wǎng)絡(luò)。“現(xiàn)在我們的生產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)壓縮到最低限度，自己生產(chǎn)的產(chǎn)品只占整個銷售量的1/10，只用于特殊情況下的補單。”何平告訴記者，生產(chǎn)規(guī)模壓縮后，企業(yè)可以騰出更多的資金和精力做好“虛擬經(jīng)營”。

“‘虛擬經(jīng)營’最大的優(yōu)勢在于成本控制。”何平告訴記者，營銷界對于消費者的需求一向有一個“黑匣子”理論，就是說你永遠無法得知消費者下一步真正需要什么。相對于生產(chǎn)企業(yè)來說，“虛擬經(jīng)營”模式可以隨時根據(jù)市場需求變化來調(diào)整自己的產(chǎn)品，而這種靈活的調(diào)整可以將損失降到最低限度。“在消費者對我們品牌認可的情況下，我們可以隨時將新研發(fā)的產(chǎn)品交給生產(chǎn)廠家，這樣的產(chǎn)品到了銷售商那里，市場前景必然看好，這在某種程度上也讓我們?nèi)酵瑫r規(guī)避了市場變化帶來的風險。”姚亮說，事實證明，“虛擬經(jīng)營”模式為浙江神力針織品有限公司突破瓶頸，進而飛速發(fā)展提供了神奇的力量。

“米蘭春天”商業(yè)模式

“米蘭春天”科學地區(qū)分了主流消費群體的不同需求，導入了“與狼共舞”、“米蘭春天”、“巴比雅比”三大品牌。對品牌進行系統(tǒng)性規(guī)劃，使得不同品牌的產(chǎn)品相互區(qū)隔，又能直擊不同消費群體的軟肋，為消費者的一站式購物提供產(chǎn)品保障。

固有的運營模式讓眾多的廠家和經(jīng)銷商不堪重負，眾多品牌都表現(xiàn)出了對目前傳統(tǒng)模式的一些困惑與無奈，也很想擺脫品牌在商場終端的困境。“米蘭春天”所采用的復合品牌營銷（即以連鎖店鋪終端為形式、以多元化品牌運作為內(nèi)容、以規(guī)范化管理為手段的全新終端業(yè)態(tài)。）無疑為困擾重重的品牌商帶來了希望。

“米蘭春天”市場運營的成功代表了目前內(nèi)衣行業(yè)渠道變革的一種方向，適應了市場及消費形態(tài)發(fā)展的趨勢。

企業(yè)必須根據(jù)自身企業(yè)資源、市場狀況、品牌定位、渠道網(wǎng)絡(luò)資源等，實行對渠道、終端營銷模式的創(chuàng)新或者改革，從而找到最契合企業(yè)實際狀況的渠道運營模式，謹慎、系統(tǒng)地進行渠道模式的改革方可找到廣闊的“藍海”。

《改革開放同齡人》專欄征稿

1978年開始的改革開放，是決定當代中國命運的關(guān)鍵抉擇，使社會主義中國的面貌發(fā)生了歷史性的變化。當2008年鐘聲敲響的時候，我國改革開放已經(jīng)經(jīng)歷了30個年頭。今年是改革開放30周年，為了紀念這一重大的事件，《經(jīng)濟》雜志從本期開始推出《改革開放同齡人》專欄。該專欄通過報道生于1978年一群人個體命運的變化，用一個個鮮活的事例來反映30年來我國產(chǎn)生的巨大變化和取得的巨大成就。歡迎大家賜稿 ，請發(fā)電子郵件至 jjykzz@yahoo.com.cn。