學習美國式團隊建設

劉洪銀

文化背景下的正確選擇

在經濟的全球化競爭中，員工滿意度和團隊合作越來越成為提高績效，獲取競爭優勢的關鍵因素。日本、韓國等同中國有著許多共性的國家正是因為團隊管理的高效而取得成功，為什么在具有相似的民族文化和個性的中國，團隊建設并沒有順理成章地發展起來呢?筆者認為，基于我國現階段的企業發展現狀，開展尊重個體、鼓勵競爭的美國式團隊建設或許是個正確的選擇。

20世紀80年代的美國企業也面臨過如何構建和管理團隊的難題，正是今天中國企業的映射。激烈的市場競爭要求產品質量和生產效率不斷提高，復雜多變的競爭環境對傳統的機械的組織結構提出了新的挑戰，個人決策很難掌握完備的信息，需要團隊成員之間信息共享，不斷變化的市場需要企業具有彈性的組織結構，進而要求核心員工和周邊員工以任務為導向實現動態匹配：企業的彈性變化落實到員工個體即表現為要求不具備完備技能的個體之間密切合作，通過協調工作完成團隊任務；所有的一切都讓團隊式組織結構成為迎合新經濟時期企業競爭要求的最佳模式。

由于文化理念的不同，美國、日本和中國團隊具有各自不同的特點(如下頁表1所示)。

從表1可以看出，日本的集體主義和高度認同權利分層的文化價值觀，使組織能夠比較容易地運用團隊模式，以群體為導向的文化理念容易做到協調和團結。相反，由于文化假設不同，美國的團隊中弱化了集體主義和合作精神，缺乏凝聚力和群體決策的動力。雖然美國團隊不同于傳統的日本團隊，但隨著產業結構的國際化轉移，員工隊伍大幅裁減，對團隊的依賴逐步增強，美國團隊正在根據自身文化理念，在吸收東方文化優點的基礎上，創新團隊運用方法，激發團隊的創造活力，如在靈活、有效的跨職能團隊的基礎上進行活動重組等。

再看今天的中國，市場的誘惑和殘酷競爭讓企業和個人不得不走上文化的“中間道路”，既無法擺脫歷史留下的等級觀念、重視人際關系等深入骨髓的特征，又不得不向競爭、沖突、個性等市場特征低頭。因此，用企業和個人的無意識活動管理團隊的方法遇到很大的障礙，借鑒和學習美國式的團隊管理方法成為當務之急。

美國式團隊建設的三個關鍵因素

顯然，美國鼓勵競爭和重視人才的價值觀也是中國企業積極倡導的，因此中國企業進行團隊建設和管理時就要借鑒保證個人價值的實現，進而實現團隊目標的美國式團隊建設理念。團隊中的個人必須做出自己的貢獻并且能夠得到組織的認同和尊重，團隊工作必須具有自主性和重要性，并且還要具有對自身文化的動態適應性。按照這個原則設計的團隊建設的主導因素如圖1所示。

在圖1中，由文化價值觀決定的主導團隊成功運曹的三個關鍵要件是：看重和認可不同的意見三葉片式(核心成員、資源成員、兼職成員j的成員流動模式；團隊擁有自主決策的能力和授權。如何選擇企業團隊建設的成功因素，關鍵還要看企業內部的文化價值取向，位于加利福尼亞硅谷的美國昆騰公司，便成功實踐了以文化為基礎的團隊建設和管理。這家成立于1980年的計算機硬件供應商，為了獲取持續的競爭優勢，在1989年引入了以團隊為基礎的生產系統，在團隊經營中引入上述關鍵主導因素，建立了一整套的價值觀，提高了反應速度和反應能力。以美國主流價值觀為指導，昆騰公司開發了“昆騰方式”的培訓，采取外部激勵(如基于團隊績效的薪酬等)和內部激勵(如強調工作自主性、工作授權、工作的意義等)，并將這些技巧作用到主導團隊建設的三個關鍵因素上，通過這些關鍵因素對團隊運營施加影響，提高了團隊的工作能力，達到了期望的績效，團隊成員個人也得到發展。下面分別介紹他們在這三個關鍵主導因素方面的具體做法。

重視和認可不同意見

首先，作為美國市場經濟下的企業內部團隊，一定會有>中突、競爭、快速效益和成功、快速行動等特征，雖然這種文化理念與我國傳統的文化存在很大的差異，但卻符合我國企業的競爭環境，是切切實實存在的。其次，在市場競爭中，團隊內部意見和決策的高度一致性并不一定是最優的，意見的統一容易引起滿足感，滿足被認為是阻礙組織持續成功的最大危險之一。如果沒有不同的積極意見，管理者和員工都認為自己的方式是正確的，因而下一步只會關注如何完善而不是創新。強勢的一致性意見會壓制積極性的爭論，決策由此變得單一化和不完備。

相反，如果重視和認可不同意見，走出“團隊就是要完全一致”的誤區，將團隊成員的不同意見和差異作為團隊決策的基礎，會提高團隊的創造力和生產率，個人也會得到尊重和激勵，進而提高工作滿意度。要做到這一點，團隊必須學會生產性爭論和建設性思考。生產性爭論立足于個人主義和獨立性的價值觀，成員可以陳述自己的觀點，并對不同的觀點進行評論和鑒別；建設性思考，即培養團隊成員如何獨立思考問題，如何處理問題和創建革新觀點。例如昆騰公司的新員工一入職即受到尊重，鼓勵提出創新性的建議方案。為全面提高個人參與決策的能力，公司開發了獨特的“昆騰方式”的培訓，把它作為按照流程開展團隊工作的一種方法，使團隊之間和團隊成員之間相互學習，并且通過“非正規會議”的形式，把不同的跨職能的團隊召集起來相互學習。提高員工的技能素質和問題意識。

保持三葉片式團隊結構的流動性

團隊的穩定性和凝聚力過高，不一定能產生積極的作用。組織成員的穩定性應該與組織所處的環境和組織目標相一致。低成本戰略要求組織具有較高的穩定性，差異化戰略要求組織成員保持一定的流動性。當外部環境競爭加劇時，組織結構要求保持一定的柔性和動態適應性，相應地，組織成員也要保持一定的流動性，才能使組織在不確定和不斷變化的時期保持靈活性。

通常情況下，動態型組織成員分為核心員工和外圍員工，核心員工與組織保持穩定的長期勞動關系，而外圍員工則隨任務的變化不斷做出調整，既減少了組織的勞動成本，又使組織保持靈活性。相應地，三葉片式的團隊結構有三個部分組成，即核心成員、資源成員、兼職成員。核心成員般由3－5人組成，形成團隊的穩定核心。這些成員全面掌握團隊所需的基本技能，如技術技能、決策和問題解決技能、人際關系技能等，他們的存在保持了團隊的連貫性和一定程度的穩定性。資源成員是具有專業化技能和專長的人，他們根據需要出入于團隊，給團隊帶來新思想和不同的觀點，防止安于現狀，不思創新。這些成員與團隊核心成員保持互動，成為內部成員。兼職成員屬外圍員工，在特定時期應招而來，并隨生產的周期性變化而調整。

這樣，三葉片結構既有核心成員，又有不斷流動、出入團隊的成員，能防止形成過于凝固、安于現狀的局面，使團隊及其成員得以動態更新。在昆騰公司的案例中，團隊按照既具有很強的人際關系技能，又具備團隊合作能力的原則確定核心成員，核心成員，必須掌握全面的技能，

在團隊中一直工作到任務完成，團隊解散。團隊以產品生命周期為自身存在的周期，在一個周期內，根據任務量的多少，隨時吸納和釋放兼職成員，團隊規模一般保持在10－15人。除核心成員和兼職成員外，團隊后面還有更多的人(如組織發展咨詢師、產品供應商和顧客等)向他們提供各種支持，這些人作為團隊的資源性成員，不定期地介入到團隊中去，給團隊提供各種外部資源。這些資源作為團隊需要的“關注、給養和營養”，是對團隊能力的有力補充。

鼓勵并使團隊能夠做決策

真正有效的團隊具有自我授權的特征。彼得·布洛克(Peter Block)曾指出，必須讓團隊自主定義他們的目標以及他們影響的領域。如果賦予團隊決策的權力，就能夠鼓勵團隊提出適時性、創新性的方案，能夠把團隊的行動方案和目標緊密結合起來，使團隊活動與戰略規劃及創新方案密切聯系。從昆騰公司收集的關于“掌握高技能的人為何來到昆騰”的數據來看，發現“有趣的工作”和“高質量的工作環境”是吸引和留住人才的關鍵原因。“有趣的工作”來源于授權等的內在激勵。因此，昆騰在團隊內部建立起讓團隊成員像總經理一樣工作的機制，也就是對團隊和團隊成員的授權機制。團隊不但擁有自主決策的權力，在決策能力方面也有較高水平。同時，由于以團隊為基礎的運作程序是昆騰生產體系的核心所在，因此公司投入了大量資源用于這些團隊的培訓，以提高團隊迅速做決策的能力。

中國團隊建設，路向何方

從前述分析可以看出，無論是美國團隊還是日本團隊都根植于本國的文化價值觀中，是本國文化在企業經營中的體現。一個國家的文化是不容易被模仿的，建立在文化價值觀之上的生產經營團隊也難以原版復制，只能將他國團隊的精華與我們的民族文化價值觀結合起來，扎根于民族文化中，才能為我所用。

正如前述表1所示，我國的文化與美國、日本不同，我們的文化特性介于美國和日本之間。受封建文化的長期影響，我國社會是一個等級社會，存在權力等級結構，關注內部群體和個人利益，注重人際關系和非正式關系的和諧，社會活動以社會道德為準則，重視精神鼓勵。這些特點決定了我們民族具有自己的特點，美國和日本的團隊運營策略不可能直接應用到我國的團隊建設中，但可以采用引進、消化、吸收的學習方式構建中國的團隊模式。具體可以借鑒以下三點：

首先，要尊重和討論不同意見，注重團隊成員的個人發展。我國的文化雖然不是以個人主義為中心，但在現實的市場競爭前提下，個人的能力往往成為企業業績提升和個人考核的關鍵，因此也需要鼓勵和保護個人利益的實現。這種鼓勵從某個層面上來說，不僅僅是關注物質激勵，更需要注重精神激勵，這恰恰和傳統文化所提倡的精神有著殊途同歸之效。比如鼓勵和尊重個人發表不同意見，使團隊成員產生內部激勵：提倡在實現成員個人發展的同時，提高團隊績效；培養生產性討論和建設性思維技巧，培育寬容型的組織文化，鼓勵團隊成員進行各種創新試驗：等等這些都符合“儒家”的管理理念。

其次，要適應競爭環境的快速變化，構建靈活性的團隊成員結構。經濟的全球化發展和WTO的加入，使我國經濟和世界經濟融為一體，競爭環境變化迅速，而外部的競爭必然帶來企業內部人才角逐的激烈。從企業外部來看，環境的急劇變化對我國“害怕沖突，消極回避沖突，追求穩定”的文化價值觀提出了挑戰。從內部用人環境來說，人才流動的加速，績效能力的強化，也迫使員工必須“力爭上游”，強化競爭意識。這樣就更需要借鑒美國團隊特點，構建靈活性和適應性強的成員結構，以適應快速變化的競爭環境。具體說來，團隊成員應分為核心成員和邊緣成員，核心成員具有團隊所需要的全部技能，在崗位出現人員短缺時及時補充。邊緣成員應根據工作任務的動態變化及時調整，可以隨時進入和退出團隊。這樣，才能實現團隊穩定性和靈活性的統一，降低團隊運營成本，提高團隊工作效率。

最后，要轉變團隊領導風格，實行分散決策和集體決策相結合。從中國文化向來注重領導決策來看，它與團隊決策產生了分歧，要知道在團隊中，每一個成員都擔負多種角色，團隊成員之間既負責自己份內的工作，又有協調溝通的義務。因此，應倡導分散決策和集體決策相結合。團隊成員既決定自己的工作安排，又根據上級目標共同制定工作程序、分配任務，甚至做出團隊內部的獎懲決定，而領導者則扮演指導員和外界聯絡員的角色。這樣，既提高團隊成員的工作自主生，又可以讓團隊成員參與集體決策，形成利益共同體，產生休戚與共的團隊價值觀。

美國創新型的團隊已經超越了20世紀80年代思想單一化的團隊，它建立在美國多元化文化和目標的基礎之上，并隨著文化的演進而不斷調整，使團隊組織結構具有生命力和創造性。這種企業組織的重構提高了企業的靈活和適應性，提高了組織效率和生產效率。我們也期待看中國的團隊建設能夠在兼收并蓄中開花結果。