懷著業務情結做ＨＲ

陳　斌

2006年，李潔珉加入了百思買(BEST BUY)，被任命為大中國區人力資源副總裁，他終于又做回了老本行。在此之前，李潔珉是百事(中國)投資有限公司廣州分公司的總經理，已經跟戰略、業務、市場甚至財務打了很長時間的交道。擔任總經理的階段，讓李潔珉更加堅定了這樣的看法：做好HR的關鍵就是一定要了解業務，甚至能夠轉行去做業務；懷著很強的“業務情結”來做自己喜歡的HR工作。應該是每一位HR需要追求的工作狀態。

其實，作為香港出生并在香港讀完大學的李潔珉來說，他最初的理想是成為一名醫生，第一次考大學的志愿也是醫學專業。但卻沒能得償所愿。第二次報考，他選擇了離醫學最近的生物化學專業，并被錄取。1981年，李潔珉大學畢業后成為香港政府的一名公務員，薪水和待遇都比較好，工作相對也比較輕松，對于剛畢業的大學生來說，這可算是件幸事，于是他踏踏實實做了三年。但后來，年輕的他逐漸對于穩定、舒服卻又呆板、單調的工作產生了厭倦感。

1984年。李潔珉考取了英國利茲大學環境保護專業的獎學金。一年的留學生涯對他的性格影響很大。李潔珉性格比較內向，從小就不喜歡跟人打交道，喜歡自己看書和鉆研；但在英國留學期間?？缥幕慕涣骱蜏贤ㄗ屗兊泌呌谕庀?，漸漸地喜歡起人際交往，而這種性格正是做好人力資源管理工作的一個重要基礎。

“犯錯”讓人成長

1986年8月，學業有成的李潔珉從英國回到香港。當時，美國聯合碳化公司在香港的一家工廠正在招聘一名人事工作人員，希望招聘的這位員工要有環境安全保護方面的知識，而李潔珉新學的專業恰巧與此對口，于是他順利加入聯合碳化，只是這個崗位是他以前從未接觸過的。在后來的工作中，李潔珉逐漸喜歡上了這份當時主要由女孩子擔任的工作。

聯合碳化是一家歷史悠久的大公司，而且香港的國際化程度很高，企業管理也相對健全完善，所以在人事部工作的李潔珉一開始便接觸到國際化企業完善的人力資源管理。他一方面學習公司已有的體系和制度，另一方面多讀書自學，慢慢地便積累起了人力資源管理的基礎知識和經驗。當然，這些積累也免不了付出“犯錯”的代價。有一次，一個業務部門的經理想要開掉手下的一個員工，但他自己不做而是讓李潔珉去做。當李潔珉處理完這事后去跟自己的老板匯報，本以為會得到表揚，沒想到卻被老板批評了一通。老板對他說，這件事應該由業務部門自己處理，HR只能起輔助作用而不是主導作用。從此之后，李潔珉知道了做HR工作很重要的點，那就是要做自己該做的事，不能越俎代庖。

幾個月后，人事部經理移民加拿大，李潔珉成了人事部的代理經理。當時人事部的權力非常大，比如說定工資、用誰不用誰等問題，基本上就是HR說了算，盡管業務部門有意見，但因為HR制度和體系都是美國定的，李潔珉也不需要面對太多的壓力，所以工作起來相對簡單輕松。三年后，李潔珉又感受到了一些倦意，他需要一個可以突破自己的機會，這時豬頭幫了他的忙。

專業化培訓中提升

1989年，在獵頭的引薦下，李潔珉參加了美孚石油的面試。相對于聯合碳化，美孚石油公司的商業帝國更加龐大，經濟實力也更加雄厚，李潔珉很想把握住這個機會。沒想到當他參加面試的時候發現除了他之外，獵頭還推薦了另外兩個人參加面試，這兩人的工作經驗都比他豐富得多，這讓他心里直打鼓；但沒想到的是，美國老板最終卻選擇了他。

雖然順利進入了美孚，但李潔珉還是有些疑惑。直到有一次，他跟著當初面試他的美國老板一起面試別人，老板問他對面試者的表現怎么看。李潔珉說那人的經驗好像不是很夠，如果招進來還需要花不少時間培訓。聽完李潔珉的回答，美國老板對他說：“如果按照你的說法，當初我就不應該請你來!”這時李潔珉才知道，當初雖然自己的經驗和經歷都不如同時參加面試的另外兩個人，但老板覺得李潔珉比較聰明，而且很踏實，最重要的是有潛力。“后來，在招人方面，我跟這位美國老板學到了很重要的一點，那就是看人首先要看他是不是符合公司的企業文化，是否有發展的潛力，這比經驗和經歷更重要?！崩顫嶇胝f。

在美孚石油香港公司，李潔珉一開始的職務是助理人力資源部經理，主要負責培訓和招聘。一年之后，負責薪酬和福利的同事去了新加坡，李潔珉就一并接過了這塊業務。美孚石油非常重視員工培訓，績效管理系統也很發達。李潔珉參加了大量的培訓，學會運用了很多HR工具。比如通過參加招聘面試工具的培訓，李潔珉知道了規范化的招聘面試情況是怎樣的，應該分多少道程序，面試時應該問什么問題，如何判斷對方的回答說明什么問題，等等。

雖然掌握了招聘的一些工具，招聘經驗也有一定的積累，但相對于薪酬、培訓來說，李潔珉感覺對自己挑戰最大的還是招聘，因為旦招來的人不理想，那么后期的培訓就會很辛苦。特別對于美孚石油來說，往往最終進入面試環節的候選人，不是有好有壞，而是都非常優秀，如何在優秀的幾個候選人中最終選擇一個更加適合企業的人，李潔珉覺得自己真應該練就雙火眼金睛。由于美孚的薪酬待遇以及工作環境都很不錯，所以很多優秀的員工想加入美孚的根本目的是為了提高薪酬待遇，但個人的價值觀跟美孚的企業文化卻不一定相匹配。所以李潔珉在招聘時，往往會請業務部門的同事一起來參加面試，面試后大家再一起討論決定哪個人更合適。

李潔珉在美孚石油工作得很開心，但有件事情卻讓他一直耿耿于懷。當時的美孚石油跟聯合碳化一樣，人事部門在公司中非常強勢，比如員工的工資以及招聘決策等，人事部門都可以說了算。但業務部門在很多方面都很難跟HR達成一致，HR沒能跟業務緊密聯合在一起，這對于HR自身的提升以及對于公司的發展都是不利的。所以，李潔珉很想換一家HR部門不是那么強勢，而是能夠跟業務緊密團結起來的公司。

以服務的心態對待業務

1993年，很多國外企業進入中國內地，但因內地當時非常缺乏高端人才，所以他們都把尋找人才的目光投向了香港，吉列公司就是在這個時候通過獵頭找到了李潔珉。當時李潔珉并無把握，不禁自問：作為一個從來沒有在內地工作過的香港人，能適應上海的城市環境和氛圍嗎?后來當他來到上海后，發現雖然城市環境很難和香港比，但發展勢頭很像曾經的香港，甚至比香港還要迅猛。最終李潔珉說服了太太，舉家搬到上海，成為吉列中國公司的人力資源總監。

當時的吉列中國公司并非獨資公司，而是跟上海的一家國有企業成立的合資公司，因此公司里有很多在國企工作好多年的員工，思想觀念比較落后。如何跟這些員工溝通并管理好他們，對于當時不僅連普通話還講不好，而且對中國內地的認知也很不夠的李潔珉來說，又是一個不大不小的挑戰。比如，當李潔珉希望員工能來找他一下的時候，員工說“馬上來”，但等了好幾天，這位員工

才過來，香港的“馬上來”意思是“即刻”，而當時上海人的“馬上來”卻可以拖上好幾天；當李潔珉安排屬下一個任務并詢問是否需要支持和幫助時，屬下會說“沒問題”，但最后當李潔珉要結果的時候，卻發現實際上問題多多，只是下屬非要等到最后老板要結果時才會說。

李潔珉的適應能力非常強，這是他認為做HR必備的素質之一。他先適應了新公司、新員工的這種狀況，也充分理解了這些員工的困難(畢竟他們十多年的工作都是在舊國企的環境中過來的)，然后慢慢地通過自己的專業工作來改變這種現狀。讓李潔珉感到高興的是，這些40多歲的老員工對于改變自己都很積極，畢竟合資公司的福利待遇要比過去強很多，改變自己適應新環境也是他們主動愿意做的。

在吉列工作的時間里，李潔珉開始頻頻接觸業務部門，他最大的轉變是，HR部門在吉列更多的是從支持和服務的角度看待跟業務的關系。李潔珉跟業務人員一起討論業務方面的問題，最終看是否能在HR方面做些工作幫助業務的發展。所以，招聘、培訓等HR工作是完全圍繞著業務的發展開展起來的，很多業務部門的經理都愿意跟李潔珉交流，很多優秀的銷售人員在HR的培養下成長起來?！癏R如果不懂業務，很多工具也就成了擺設!”李潔珉說。

相對于香港已經成熟的經濟環境，上海的經濟環境更具挑戰性。這個時候(1995年)，中國開始實行《勞動法》，在研究《勞動法》的過程中，李潔珉也學到了很多東西，這讓他在擁有國際化人力資源管理經驗的基礎上，目睹和親自參與了中國合資企業人力資源管理的發展過程，成為他非常寶貴的一筆人生財富。

站在業務的視角看HR

從1986年到2000年，李潔珉經歷過幾家世界知名的跨國公司，雖然一直專注于HR的工作，但隨著職位和閱歷的增加，以及對業務的親密接觸，他發現自己也有業務方面的才能。

2000年，李潔珉加入了百事，職位是HR總監。但當老板派他跟業務經理到市場線看看銷售情況時，老板最終得到的匯報卻是，李潔珉非常懂業務，而且親和力極強，對業務的熟悉和了解完全超越了一個HR總監的范疇。所以，在上海人力資源總部工作了一段時間之后，公司安排李潔珉到廣州分公司主持業務，他成為了百事(中國)投資有限公司廣州分公司的總經理。

從HR總監一下子跨到區域總經理，這次挑戰比以往任何時候都大。百事當時在上海、深圳和廣州開設了分公司，一個沒有做過業務負責人的人直接被任命為分公司總經理還是絕無僅有的事，有很多人嫉妒李潔珉，更有很多人對李潔珉產生了懷疑。當李潔珉真正坐在總經理這個位子上時，他發現對自己挑戰最大的不是管理，而是如何真正了解生意。

當然，作為擁有完善和健全的培訓制度的全球知名公司，百事不會只將李潔珉扶上戰馬就不管了，而是會好好地送上一程：李潔珉被公司送到美國接受了“生意”方面的培訓，從銷售到營銷，從戰略到財務等等各個方面都進行了系統的學習。

“因為營銷是百事最看重的一個方面，營銷的規則跟HR的規則完全不同，尤其在分配資源方面，我能夠調動的資源是有限的，如何分配資源對我來說是一個很大的挑戰?！崩顫嶇胝f。

對于這次轉型，李潔珉直言不諱地說也曾交過一些學費。在總經理的位子上，李潔珉非?？粗貭I銷和銷售，因為自己對HR很在行，他也很明白應該對HR給予怎樣的支持和資源配置，所以在HR方面也沒有花費太多的精力。但是，當李潔珉將很多資源用在營銷和銷售方面時，卻發現投入跟回報的比例遠低于自己的預期。于是，李潔珉及時調整了營銷策略，和財務總監一起討論營銷在財務投入方面的策略和數量，漸漸地將業務的發展帶入正軌。

這段業務總經理的經歷對于李潔珉后來繼續從事HR起到了很大的幫助，這種幫助在李沽珉看來“僅在HR的圈子里邊轉是很難收獲到的”。李潔珉認為，一個公司的生意是很復雜的一個系統，盡管總經理很優秀，但如果不能培養一個好的管理團隊，就很難將生意做好。

讓百思買的企業文化漂洋過海

中國的幾個大城市，李潔珉最喜歡的還是上海，他的家人由于很早就跟隨李潔珉來到上海，所以也希望李潔珉能夠將職業發展的地點定位在上海，這時百思買正好有一個很適合李潔珉的機會。

2006年，美國家電零售巨頭百思買進入中國并將中國公司的總部設在上海，百思買中國公司希望能在中國找到位負責人力資源的副總裁，同樣是通過獵頭，李潔珉的簡歷被放到百思買美國總部高層的辦公桌上。在這之前，李潔珉聽說過百恩買這家企業，但是這家公司進入中國后的發展到底如何，李潔珉并不清楚。在獵頭的安排下，李潔珉飛到了美國去面試。

“盡管獵頭把百思買說得非常好，但我并不全信。后來通過接觸，我發現百思買非常尊重員工個人，允許每個人都有自己的個性化表現。當時在面試的時候，負責HR的老板對我說，他們相信每一個人都有自己的夢想，借助于百思買這個平臺，公司希望每個人都可以實現這個夢想。我覺得百思買跟別的公司不太一樣，很多公司都是犧牲員工的夢想來成就企業的夢想，那樣的企業，員工都是表面聽話，但內心各有各的想法。但百思買卻將員工個人的想法看得很重，我被這種文化打動了?！崩顫嶇胝f。

讓李潔珉沒有想到的是，百思買希望李潔珉幫助公司完成的，就是將尊重員工的企業文化帶到中國公司，因為百思買知道李潔珉有很強的業務經驗，比一般的HR更容易在百思買開展中國業務的時候建立一個企業文化有效傳播的通道。

有效建立企業文化，說起來簡單，但真正落實卻不是件容易的事。企業文化有實有虛，不同企業的價值觀都會形成成形的文字，但要讓員工知道這些文字并最終體現在理念和行動上，還是要動一番腦筋的，畢竟企業文化的灌輸跟薪酬、培訓、考核等政策的執行還是很不一樣。

為了有效傳達百思買的企業文化，李潔珉首先總結出百思買的價值觀是什么，因為很多高層員工都是美國總部派過來的，所以他們的行為標準怎么樣，也成為企業文化總結時的模板。比如這些高層如何跟下屬溝通，如何進行績效管理面談，如何進行招聘，如何帶領團隊，等等，李潔珉經過觀察和總結提煉出了百思買獨特的企業文化特征，那就是：了解、關注、尊重每一位員工；通過鼓勵合作、分享、創新和勇于實踐，來激發每位員工的力量和潛能以及組織中的企業家精神；理解并運用每個員工獨特的優勢，全方位滿足并超越顧客的獨特需求，同時讓員工在這個做到最好的過程中享受樂趣。然后李潔珉通過不斷的溝通和身體力行，最終讓百思買的企業文化漂洋過海，在中國的公司中生根發芽。

成為優秀HR的五大要點

二十年的職場生涯，經歷了中國企業人力資源發展的所有階段，通過自己的努力，自己也成長為中國人力資源領域最資深的專家之一。除了自身的成功，這些年下來，李潔珉的很多屬下現在已經是備大公司的人力資源總監，他們都感覺李潔珉是一個非常好的老板，當然，李潔珉也非常感謝當年帶過他的幾任老板?；仡欁哌^的路，李潔珉認為走好HR的職業之路需要注意以下幾點：

第一，一定要對HR的工作產生濃厚的興趣，如果沒有興趣，不喜歡HR的工作，那么就很難在HR這個領域有所建樹；

第二，對于HR的每一項工作，從陌生到熟悉的過程中一定會交很多學費，甚至會走很多彎路，只要懂得積累經驗就好。對于HR的工作沒有成功和失敗之分，只有輸贏之分。如果成功了知道為何成功，失敗了知道為何失敗，那就贏了：如果成功不知道為何成功，失敗不知道為何失敗，那就輸了。

第三，做HR的人一定要真誠。HR只會講漂亮話是沒有用的，員工都很聰明，如果HR虛情假意就很容易喪失員工的信任。員工對HR的要求很高，所以HR要真心實意幫助員工發展。HR不一定讓每位員工都喜歡自己，但希望讓每一位員工都尊重自己，這樣的HR才能成功。

第四，做好HR定要懂業務。HR跟業務應該融為一體，因為業務都是由人來做，如果不懂業務就沒有辦法幫助做業務的人。

第五，HR一定要清楚自己的角色定位，無論在什么樣的企業工作，都要首先知道企業的錢是怎么賺來的。HR不能過分理想主義，因為HR的工作不能直接體現企業的績效，所以要了解企業的真實情況，站在企業角度來考慮問題，而不是談論一些理想化的東西。