互聯網業：遠離浮躁　靜心管理

鄧　婷　劉興陽

編者按

隨著知識經濟迅速發展和全球經濟一體化步伐的加快，高科技企業成為我國趕超發達國家的最佳選擇實踐表明，人才是企業無法估量的資本，人力資源是發展高科技企業的關鍵但是，對我國的高科技企業尤其是浮躁的互聯網企業而言，“找不到合適的人、用不好現有的人、激不活有潛力的人、留不住核心的人”等人力資源管理問題，讓HR們焦頭爛額，為什么會出現這些問題?又該怎樣應對呢?

本期嘉賓

鄧濤

Google公司大中華區人力資源總監，中國著名人力資源管理專家，長江商學院MBA職業指導委員會成員。歷任中國惠普有限公司人事經理、馬士基航運(中國)公司人力資源總監、美國聯信公司大中華區人力資源總監、阿斯利康制藥有限公司人力資源副總裁、惠而浦公司亞洲區人力資源副總裁。

劉昕

中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所所長、教授，中國首位勞動經濟學博士學位獲得者。曾留學比利時，并赴哈佛大學、賓夕法尼亞大學等校做短期學術訪問。主持過幾十家大中型企業的人力資源管理咨詢設計工作。著有《人本之道》、《現代企業員工關系管理體系的制度分析》等著作，以及《薪酬管理》、《人力資源管理》、《領導》、《人事管理經濟學》等教材譯著10多部。

張建國

中華英才網總裁，中國著名人力資源管理專家。曾任華為技術有限公司人力資源總監、副總裁。之后，在美國麻省大學進修人力資源管理。回國后，先后在益華時代管理咨詢有限公司及華夏基石管理咨詢有限公司出任總經理。著有《基于戰略的薪酬體系設計》、《績效管理體系設計》、《職業化進程設計》等專著。

浮躁互聯網業，面臨管理挑戰

張建國：最近隨著阿里巴巴在香港上市，巨人網絡在納斯達克上市，又催生了一批千萬甚至億萬富翁，由此互聯網企業再次引起很多人的關注。互聯網企業既具有以技術為核心競爭力、以人才為支柱的高科技企業所共有的特征，又具有發展歷程短、以信息為產品的獨特性。在很多情況下，只要有一個好的創意或一個好的產品，就可以迅速發展起來，就像巨人網絡，幾乎是一夜成名。但是，互聯網企業的成功，絕對不應該是暫時的，換句話說，不是靠一個好點子、一些風險資本投資和一群懂技術的人就能持續成功。任何個公司要想基業常青，都必須認真地考慮企業發展的源動力——人力資源，沒有規范的用人機制、科學的管理方法，以及有效的企業文化引導，就解決不好人的問題，更談不上持續發展。這也是我們討論這個話題的初衷。

劉昕：從全球來看，互聯網行業的歷史非常短，從1991年美國發明了WWW(萬維網)協議，到1993年第一個普及化的瀏覽器誕生，互聯網才從科研的網絡一躍成為涉足家庭的產品，并逐漸得以普及，進而形成一種以互聯網服務為主體的全新的經濟體系。所以，目前互聯網企業都還處在高速發展的上升時期，這時企業往往可以通過自身快速發展的強大慣性來裹挾著各種矛盾和問題向前走，就像風暴可以裹挾著大量的灰塵甚至泥沙往前走一樣。但是，一旦企業發展速度降下來，原來看不見的各種問題就會像暴風中的泥沙一樣，突然一下子鋪天蓋地地砸下來。因此，互聯網企業若不在增長速度還沒有來得及放慢之前，就自覺地提前建立成規范有效的管理平臺，那么，一旦遇到問題，企業發展速度放慢，就會很難再健康、順利地發展。

鄧濤：就像Google公司，它從1998年兩個有理想的青年在車庫中成立算起，到現在還不滿10年，但它每年以驚人的速度擴張，人員從最初的幾個人，發展到現在的一萬六千多人。隨著公司的迅速擴張，對于像Google這樣一個優秀人才聚集的企業，如何做好人力資源管理就成為一個更為重要的課題。

張建國：另外，從中國各個行業的發展現狀來看，絕大多數老板都是從零開始，白手起家，他們積累資本的方式與互聯網依靠風險資本的方式存在著天壤之別。互聯網公司往往國際化程度較高，資本的融合或多或少都會帶來一些國際化的管理規則。

鄧濤：雖然我有很多年的人力資源管理工作經驗，也經歷了五六個行業，但我加入Google這樣一個公司，也是抱著種學習的心態。因為互聯網是個非常新的行業，不像傳統行業那樣有規可循，可以準確預見未來，畢竟夢想和現實之間有很多問題方面，就算有很多的想法和創意，但要是沒有資金，就會錯過時機，另一方面，有了好的主意，又找到了資金，也只是夢想變成現實的第一步，能否真正成功和持續成功仍然有很多挑戰需要面對。

張建國：從傳統行業跨入互聯網行業，鄧總的感受肯定很多，那您認為與傳統行業相比，互聯網行業還有哪些突出的特點或挑戰呢?

鄧濤：首先，互聯網行業的生產運營模式有別于傳統行業。一方面從互聯網行業的產品定位來看，它以看不見、摸不著但卻真實存在的“信息”作為產品，被稱為第四媒體。不過它比傳統意義上的媒體具有更大的優勢，比如很多門戶網站都具有及時性、豐富性、便于溝通等特點：同時網絡還可以讓人們在大量信息流中輕松、快速搜索獲取所需信息，比如Google等各種搜索類網站都具有這樣的特點。另一方面從互聯網產業的功能來看，它伴隨信息社會而生，又兼具傳統服務功能。比如，它具有大賣場的特性，通過提供網絡平臺，為傳統的買賣雙方提供交易平臺。像阿里巴巴、中華英才網等等都具有傳統服務的功能。因此，互聯網的產品和功能選擇，使其必然成為全新的、符合社會需求的行業。

劉昕：這也正像騰訊公司的CEO馬化騰所說，互聯網行業是一個有高知識密集的特點、有高附加值和有高產業帶動能力的行業，它不僅僅是高科技行業，更是低能耗、環保、綠色的服務行業。當然互聯網更是做“信息”的行業，而“信息”在中國又是一個非常敏感的話題，比如最近政府就公布了“視頻”類信息只能由國家做的規定，那些以互聯網視頻產品為主的企業如何生存?雖然跟其他行業比起來，中國的互聯網行業跟國際接軌最快，但互聯網在中國又有太多不一樣的地方，也存在更多的變數。

鄧濤：其次，互聯網行業的人具有與其它行業不一樣的心態。坦率地說，互聯網行業跟傳統行業最大的不同，就是身在其中的人們心態比較急，整個行業都呈現出浮躁的一面。但是我們不得不承認，浮躁是互聯網技術快速革新下的產物，是我們不能規避的問題所在。而今天的互聯網技術日新月異的變化不但是客觀存在的，也是行業生存和發展的要求。這樣難免會讓身陷其中的人們“急于求成”，在這個行業里一年相當于其他行業的幾年，沒有速度就什么都沒有了。因此，如何在浮躁中沉下來做好管理，特別是對那些一手創造

神話的知識型員工進行管理，既是種技巧，又是一門藝術。而作為互聯網企業，在各個方面都要創新，比如Google與眾不同的辦公環境和氛圍等。這都是新行業的新挑戰，也是人力資源管理需要考慮的眾多問題之一。

張建國：在今天中國消費者的心中互聯網已經不再是奢侈品，因此，有更多的風險資本流入互聯網，讓依靠風險投資支撐的互聯網成為實實在在的燒錢行業，而這種“燒錢”不管最后是成功還是失敗，都再次證明了行業的浮躁性。不過，新技術的應用推動了新理念的普及，新模式的創新形成了新的賺錢之道，這也使很多互聯網企業最近幾年從巨虧走向盈利，甚至是暴利。

鄧濤：另外還有一個特點，那就是從事互聯網行業的人群跟其它行業不太一樣，以非常年輕的技術人員為主，很多都是“80后”。其中很多人是從其他互聯網公司分裂出來，自己創建了公司。盡管現在互聯網已經深入到每個人的生活、工作中，但這個行業和員工隊伍都十分年輕，在人力資源管理方面還有許多要探索的課題。

劉昕：外部環境迫使互聯網企業不斷地變革，在變革的同時，內部如果既沒有規范也沒有企業文化的話，那就會亂套。但由于這個行業的人太過年輕，甚至絕大部分企業的創始人也都很年輕，缺乏基本的管理經驗，對于怎樣建設公司的制度體系，怎樣形成有影響力的經營理念，塑造濃厚的公司文化等等，往往考慮得不是太多。因此，如何在以“變”為生命的組織中形成相對“不變”的文化，從而在由于“變”而造成的無序狀態中，讓大家仍然能找到行動的指南和做事的依據，也是擺在每一個互聯網企業的領導者以及人力資源管理者面前的一個重要難題。

張建國：另外，在互聯網公司的組織體系里，要以客戶需求為導向，互相之間更多的是要強調協作，這就自然產生了矩陣式的管理模式，有可能一個人會歸兩三個人管。所以，這會比一般傳統的職能化組織結構更難管理，這種管理環境對管理者的要求也更高。

劉昕：對，在這種企業中的管理者不能只靠組織賦予的職責要求別人服從，更需要管理者具有較強的溝通和十力、同工作的能力。

缺失企業文化，怎能基業常青

張建國：聽了鄧總對互聯網行業特征的分析之后，您認為在互聯網這種處于不斷擴張的行業里，企業的人力資源管理工作的重心是什么呢?

鄧濤：從專業角度講，不管在什么行業，人力資源管理都是“萬變不離其宗”，即在最佳的時候找到最合適的人，根據不同的行業特征和具體的企業情況“招人、育人、激勵人、留住人”。但所有這一切都要基于人力資源管理對企業文化和戰略的把握，就是融入到組織文化中，參與到企業生產運營中，讓組織中的每一個人都認同你的價值。尤其對新進入這個行業的HR來說，應盡快了解企業的文化，把握企業的脈象，了解什么東西可以做，什么東西不可以做，什么東西可以先做，什么東西可以后做。

劉昕，也就是說人力資源管理的基本模塊、職能、工具和技術等在各種行業都是類似的，但關鍵的一點就是能否根據企業的情況做出正確的“判斷”。換句話說，在互聯網企業中，如何管理好員工不再單單依靠放之四海而皆準的一些所謂規范的管理技術或先進的管理工具，它更需要HR對互聯網企業的商業模式、業務經營狀況以及組織深處的文化能夠真正了解，可能你用的工具、方法并不見得是別人沒用過的某種“獨門暗器”，但是在具體運用的過程中，如何恰當地選擇并將這些工具和方法創新性地組合起來，巧妙地運用于互聯網企業所處的獨特環境，這才是最重要的。

張建國：要形成自己的企業文化，首先要養成好的組織習慣，如果一個企業開始沒有養成好的習慣，就算因為一個好的產品取得了時的成功，也可能會活不長久。

鄧濤：對，比如在美國硅谷就有很多這樣的公司，只研發出一個好的產品，但沒有經營能力，最后只能賣給別人。因此，在互聯網企業中，那些清楚地知道并形成了自己企業文化的企業才是最后的贏家。比如阿里巴巴的每一個員工都隨身攜帶一張小卡片，明確寫著企業的核心價值觀和文化理念；而且從高層的馬云到基層的管理者都要去給員工講課，講自己的創業過程和組織中所倡導的行為準則。在這樣一個文化理念非常強的公司開展人力資源管理工作，就必須準確把握企業的文化導向。

張建國：那么作為Google公司來說，都倡導哪些文化理念呢?

鄧濤：在以工程師為主體的互聯網行業中，充滿濃厚的工程師文化，因此Google倡導并鼓勵一種創新、民主的企業文化，從工程師的觀念創新，落實到產品設計營銷，最后延伸到管理，在Google的每一個環節都有體現。要想吸引聰明的人來創新，就要先給人才創造一個非常開放、寬松的環境。管理上的“民主”就要求每一個管理者，面對下屬的提議不能直接回復“NO”，而是得說可以考慮如何幫助他發展。

張建國：對于員工的任何想法從來不直接槍斃掉?甚至一開始就知道是錯的，也不會阻止他們?

鄧濤：首先是創造個百家爭鳴的氛圍，使大家能夠和敢于發表自己的看法，給各種創意一個去試驗的機會。可以想象，如果在互聯網企業中形成“領導說不可以就不可以”的文化，企業又怎能領先技術發展，產品又怎能滿足客戶多變的需求!所以，在Google，我們強調：第一是要允許你做；第二是給你資源幫你做；第三是允許你犯錯誤。這就是我們追求的創新文化，要讓每個人的想法、有機會去實現。

落實到具體的人力資源管理上，我們的一個做法是，在設定各個崗位的工作內容時，明確規定“每個工程師有20％的時間做自己想做的事”。事實證明，很多Google初期的產品就是工程師們在這20％的時間里創造出來的。

但是，根據最近做的一個內部調查我們了解到，有一部分工程師現在根本沒有20％的時間做自己想做的事情，“所有的時間都在忙著做項目”。這對如何保持創新氛圍來說，也是一個挑戰，也就是說我必須考慮如何做才能真正給工程師們機會和時間去不斷創新。

劉昕：盡管這種管理上的民主可能會造成一些時間、資源的浪費，但對創新而言追求還是很值得嘗試。

張建國：但是如果以技術為導向的工程師和以市場為導向的企業管理者之間存在意見分歧時，Google是如何解決的呢?

鄧海我以前曾經供職的惠普公司，是一個非常注重技術導向的企業，所擁有的專利也讓其他企業羨慕不已，但惠普的一個手表創新的案例卻給了企業一個警示。當時惠普的工程師根據自己的興趣設計了款非常復雜、可以做各種計算的手表，結果這個產品根本賣不出去，因為很少有人會用這只手表去做計算。后來惠

普把這個故事收入自己的培訓教材中，讓惠普人都明白，以客戶為導向才是正確的路子。作為Google這樣一個以技術創新為導向的年輕企業，也在不斷摸索如何走自己的路。

沒有組織紀律，哪來個人自由

張建國：剛才鄧總談到了Google的文化，作為互聯網企業，它確實需要民主、自由的文化，因為變化太快，如果你告訴他只能做這個，不能做那個的話，就會失去很多創新的機會。但是，往往物極必反，尤其在互聯網公司，“80后”居多，他們的思維方式常常很自我，有時甚至會造成無組織無紀律的自由泛濫局面。那么對于很多還沒有太多成熟管理體系的互聯網公司來說，如何恰當處理組織紀律跟個人自由之間的關系呢?

鄧濤：最近兩年直接進入公司的應屆畢業生絕大多數都是“80后”，而且進入Google也是他們的第一份工作。如何在一家像Google這樣的跨國公司做事，基本的行為規范的要求是什么，他們都是要從頭學起的。這對企業管理者也是一個挑戰，比如教他們如何合理有效地運用公司提供的充足資源等。所以公司要有計劃和針對性地對他們進行培訓，特別就具體事例及時進行教育。使他們明白要想獲得更多的自由(包括工作上、財力上、影響力等方面的自由)，就必須首先給自己定個高的標準，這也就是自律。沒有自律，也不會有成功，沒有成功，談何更多的自由度呢?

劉昕，中國的員工和西方員工最大的差異就在這里，中國長期以來沒有經歷過真正的大工業化時期，因此雇主和雇員的關系在中國和在西方不是一個概念，作為一個雇員，你的權利、責任和義務到底是什么，這些在中國人的腦子里都是非常模糊的。長期的非市場化雇傭關系造成了我們的很多勞動者甚至對一些基本的工作規則和職場常識都置若罔聞，更談不上什么職業操守和誠信文化了，因此，互聯網企業必須首先將制度基礎打牢，定好規則，然后再在這種規矩基礎之上，選擇愿意守規矩的員工，最后再給他們足夠的自由。

鄧濤：另外，互聯網公司的工作環境看起來很輕松，但工作和管理并不輕松，需要具有種謹慎的管理風格，因為你作為一個做媒體、做信息的互聯網企業，難免會涉及到很多敏感的議題、產品服務崇高突等問題，這方面Google對自己要求非常嚴格，要求自己遵紀守法。法律工作者在Google發揮著非常重要的作用。

劉昕：可見，在那些從表面上看來似乎沒有什么規矩，員工可以隨意穿著、自由做事的企業里，其實做事的規則是非常清楚的。包括對工程師可以進什么系統，可以用什么代碼可能都是有非常嚴格的規定的，這樣才能保證所做的事情能夠滿足組織的要求，同時還不至于違法和侵犯別人的利益。否則的話，大家想怎么做就怎么做，企業是遲早要出問題的。對手不打垮你，你自己從內部就先垮了。

張建國：其實互聯網企業也要遵循最起碼的組織規則，就是要有目標和責任體系。面對競爭的壓力，任何企業不可能說讓每個員工都感覺很舒服，但卻總不出業績。

另外，管理不完全是制度的規定在起作用，還需要建立無形的規則，即建立一種思維方式，它不只是考慮HR專業或工具的問題，而是通過建立軟性的文化理念，有區別地對待以人為核心的各種問題。

個人自覺進步，還靠團隊督促

張建國：對于互聯網企業來說，它的產品和技術需要不斷地推陳出新，而如何讓Google的員工都能發揮出招聘時所期望的潛力，則需要有效的用人機制，而在不斷的考核中優勝劣汰也是一個必須的手段，否則人才的固化和老化會影響到企業的創新能力。

鄧濤：Google具有非常完善的、基于團隊的考核機制。Google的員工每個季度都有自己明確的工作目標，而且因為互聯網公司都有自己的網絡管理平臺，比如工程師每周的項目做到了什么程度對大家都是透明的，這為員工的績效考核提供了很好的管理工具。

張建國：通常很多企業在管理過程中容易忽視兩端的人，即“最好的”和“最差的”，只看中間那一部分人，結果做得不好的沒有采取行動幫助他，做得非常好的又沒有及時表揚、認可他。

鄧濤：Google的考核也分為不同的等級，對排在末位的員工也有相應的幫助措施，特別重視排名最靠后的5％的員工，將工作集中在找出原因，發現問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會將一些人淘汰出局。而對最好的5％－10％的員工，每年都會得到充分的獎勵和榮譽。

另外，Google的考核更加注重團隊意見，對每個員工的評估都是由所有團隊成員給出的。在Google的文化中，經理可以給每一位員工評估，但是其他的成員給的建議也非常重要，它關系到員工的薪酬、晉升等各個方面。

劉昕：像Google這樣的互聯網企業，每個員工必須與其他的成員精誠合作，因此其個人的能力也直接展現在團隊成員面前，如果你在一個團隊工作中表現出的能力總是很弱，那么，久而久之，大家很可能就不愿意帶你玩了，因為怕你影響整個團隊的業績。而能力不足的人，如果在一定時期內不能快速跟隨上來，那么，他們自己也會覺得沒臉在這種團隊中再混下去。因為他每時每刻都在給大家帶來損失，他要面對的不僅是領導的批評甚至責罵，還有每天給他在一起共事的兄弟因他而受累。所以，這種團隊的工作方式和團隊的考核機制有其獨有的優點，即手段明晰。效果明顯，可以說團隊是最有力的淘汰弱者的機制，而不是像很多人誤解的那樣，以為團隊是保護和幫助弱者的機制。

鄧濤：舉一個小小的例子，在Google，你會在電梯里、廣告欄上看到各種各樣的培訓、講座的帖子，只要你想學永遠都有可學的東西。但是，如果你問一問人力資源管理培訓部門，似乎又沒有什么強制性的培訓，這些講座都是自發舉辦，自愿參加的。學習和培訓的文化已經不再是傳統意義上的強制活動，它成為了每個Google人工作、生活的一部分。應該說這也是人才競爭機制的作用。

劉昕：據報道，在盛大網絡公司采取“游戲式人力資源管理”，員工要想獲得晉升，就必須像打游戲一樣通過各種培訓及項目承擔工作獲得經驗值積分，積分到了一定的階段，系統會自動給予級別晉升，當然在重要級別的晉升上還需要由專業評審委員會的評定。這種做法的最大好處就是將學習的動力從組織轉移給員工，因為只要你學習，就有可能在晉升、薪酬等多方面有所改善；否則就會掉隊。

鄧濤：在Google員工晉升中我們也強調民主和自由，在每年的一到兩次的晉升機會中，如果員工覺得自己合適，就可以在系統中提出申請，也就是說不是非要等主管提拔才行，只要你的同事認可，并順利通過審核就可以實現。

堅持精挑細選，方能長久留入

張建國：現在大家普遍感覺到互聯網企業的人才流動尤其頻繁，似乎很難留住人才，這也成為人力資源管理的一個難題。但我聽說Google的人才流失率卻遠遠低于IT行業的平均人才流失率。這到底是為什么呢?

鄧濤：這方面是因為Google招人的標準相對較高，可以說都是百里挑一；另一方面是我們創造的非常寬松、民主的工作氛圍和很有競爭力的事業發展平臺，讓員工不舍得走。

我們在招聘的時候考慮到了人才與企業文化的匹配等更深層次的問題，以保證招來的人能適應和喜歡Google的文化，不會干兩天就跑掉。既然選得慎重，所以招聘流程自然也會復雜些，也會在這方面花更多的時間和資源。再說，企業招聘員工其實就像制造產品一樣，如果采購的材料不好，即便有再好的流程和技術，最后生產出來的可能還會是廢品。所以，哪怕多花一點時間，甚至有些優秀人才會因等待的過程漫長而流失，我們還是要以保證質量為招聘原則。

劉昕：企業招人跟平時大家找對象是一樣的道理，改造一個不合適的對象，總是不如一開始就找到一個合適的對象。對于已經具有了一定工作經驗的人來說，他的價值觀往往都很難改變了，作為企業也沒有必要扮演改造人的角色，事先選擇好正確的人，然后稍微一揉和就能用是最好的。

另外，談戀愛其實就是大家相互了解的過程，是必不可少的。套用一個經濟學的術語，實際就是要盡可能地降低“信息不對稱”的程度，認清對方是不是自己想要的人。現在的年輕人喜歡玩“閃婚”的游戲，但事實證明，這種婚姻的離婚率極高。當然，戀愛也不能談得太長，否則也容易出問題。

鄧濤：人才流失率過低并不是最好的，人才的流動還是要保持一個合理的限度，只要在合理限度之內都是可以的。另外，分析一下Google流失的人才，其實很多人都是出去創業了，對于這部分人來說，想留住他們很難，不過，他們自己創業能為社會做出更大貢獻，也是Google比較欣慰的。

劉昕：我感覺目前Google在中國正處于大量招聘人才的階段，因此每時每刻都會有優秀的人才流入，即使前面的人不走，后面的人還在往里面進，整個盤子在擴大。所以，至少現在還不存在所謂的因人才流失影響創新的問題。

張建國：今天我們探討了在年輕的互聯網企業中存在的人力資源管理問題，談到了企業文化的重要性，談到了組織紀律和個人自由的關系，也談到了團隊在個人進步中的促進作用，還談到了留人需要首先招對人等等，雖然沒能涉及到互聯網業HR的方方面面，但我希望通過這幾個點能夠引起大家進一步的思考。在此也非常感謝鄧總和劉老師與我們分享智慧。

后記

最初互聯網泡沫破滅的陣痛過后，互聯網背后蘊藏的無限財富透過它神秘的面紗，一點一點在世人眼前清晰了起來，隨之又一輪互聯網投資的狂潮風卷而至，這個行業變得愈發浮躁。然而，只要將心沉下來，你就會看清浮躁背后其實隱藏著物極必反的危機。只有靜心做好管理才能構建起上下一致的價值觀防線，才能打造出固若金湯的制度長城，才能使所有身處其中的人們不會在浮躁的巔峰迷失方向，才能夠延續一個個繼往開來。