互聯網業：ＨＲ以變制變

李必峰

互聯網產業是近些年才出現和發展起來的新興行業，其發展速度和前景令人驚嘆。美國誕生了YAHOO、GOOGLE、AMAZON等互聯網巨頭公司。在中國，互聯網產業從1996年開始萌芽，在經歷了2000年的互聯網泡沫破滅之后，除了傳統的新浪、搜狐、網易這三大門戶以外，新的互聯網公司包括騰訊、百度、阿里巴巴、盛大、巨人網絡等又創造了新的神話。經過十幾年的高速發展，這些互聯網企業在商業模式和運營管理方面都發生了巨大變化，但是高速發展的背后帶來的卻是一系列人力資源管理難題，如流失率高，員工歸屬感不強，組織架構、流程和職位設置都不盡合理等。那么與傳統行業相比，互聯網企業的人力資源管理有哪些獨特之處和挑戰，又該如何應對呢?

行業特點決定管理思路

互聯網行業的兩大特點

第一，創新和變化是互聯網企業永恒的主題。無論是在互聯網技術本身的發展前景方面，還是在互聯網企業的商業模式和運營管理方面，都沒有前人的經驗和教訓可以借鑒，這是互聯網行業與傳統行業最大的區別。互聯網企業的發展，主要是依靠企業領導團隊自身持續不斷地摸索和創新，這不僅體現在對技術前景的預測，更重要的是對互聯網企業的市場運作方式及商業模式的創新。比如在剛剛過去的2007年，互聯網就有不少新的市場運作熱點，巨人網絡登陸美國資本市場，阿里巴巴在香港高調上市，網絡游戲、電子商務等等都是互聯網新的商業模式。

第二，互聯網產業需要與其他行業交叉形成新的產業。經過十多年的發展證明，僅僅依靠互聯網本身是很難實現商業價值的，互聯網必須與其他行業相結合，創造出一些全新的產品或服務，才能挖掘出潛在的市場機會，獲得豐厚的經濟回報。例如互聯網與游戲結合創造出網絡游戲服務，與地圖結合創造出本地生活服務信息搜索，與服裝銷售結合誕生的網上服裝店，與傳統職介結合誕生的招聘網站，等等不一而足。

互聯網企業的人力資源管理思路

行業特點決定了互聯網企業人力資源管理的思路，總的來說，互聯網企業人力資源管理首先要把握以下幾點：

其一，組織架構、崗位設置需要經常調整。這與企業經營戰略目標及商業運作模式經常會有所調整有關。與傳統行業較為固定的組織形式不同，互聯網企業必須建立相對柔性、靈活的組織架構，包括部門及崗位的設置、崗位的職責描述等。一些互聯網企業在工作內容變化較快的部門內部，以團隊或小組為單位完成某一項工作，不再設置固定的崗位，也不再規定某個人的固定工作內容。

其二，需要營造具有凝聚力的企業文化。正因為互聯網企業的多變性，更需要企業及早找到并明確企業始終追求的目標是什么，堅持的原則是什么，進而營造一種追求靈活性和適應性的文化，并持續強化員工對企業基本價值觀的認同。否則，將導致整個組織的成員在發展道路上失去目標而感到迷茫，甚至造成大規模的人員流失。一個公司的企業文化說出來總是顯得有點空洞、虛幻，但是優秀的企業文化往往是企業發展的核心動力。搜狐首席執行官張朝陽曾經這樣評價搜狐的企業文化“搜狐的企業文化是搜狐發展、創新和樹立品牌等一切的基礎，是萬物之源，正是這種文化的凝聚力、文化的精神激勵讓搜狐的員工充滿激情地工作”。

其三，對人才的需求差異較大。在互聯網技術高度發展的今天，互聯網企業的領導者已經不再是單純的技術專家，而應該是有創造性的商業天才，能夠利用互聯網技術，創造出新的產品、服務，并由此創造新的商業運作模式。企業內部不同類別的人員，在不同的戰略中發揮的價值也不同。以技術人才為例，在技術領先的戰略思想下，強調的是建立與眾不同的、領先的技術框架及設想，而在客戶領先的戰略思想下，則要關注市場和顧客需要怎樣的技術以滿足他們的需求。

其四，重視后備人才的發掘和培養。由于互聯網行業發展的時間短，從業人員平均年齡普遍較低，行業工作經驗較少，企業更應注重從內部發掘有潛質的員工并加以重點培育，要敢于任用年輕員工擔任關鍵崗位和管理崗位，在實際工作中培養出自己的核心隊伍和管理人員。這種內部培養和提拔機制也能不斷地激勵士氣，形成積極向上的團隊氛圍。阿里巴巴的馬云曾經說過他一開始并不喜歡招聘應屆生，認為他們“一天三個主意，一年換三個工作。”但是后來他開始修正自己的觀念，“在淘寶網前期開發階段，主創人員中就有些剛畢業的大學生，他們經受了默默無聞和勤苦工作的考驗。很多當初的大學生現在已經開始管理幾百號人了。”馬云開始相信，人才還是自己培養的好。

其五，需要更加強調“以人為本”的管理理念。互聯網企業從業人員普遍都是“80后”，個性鮮明，獨立性強，傳統行業的管理方式已經不再適用。企業需要把人力當成組織中最大的資本，當成能帶來更多價值的價值來對待，尊重人、理解人、關心人、愛護人、幫助人、造就人，這是實施一系列人力資源管理工作的前提所在。

圍繞變化和創新做出管理特色

對于不同行業來說，人力資源管理都需要履行其招聘、培訓、薪酬和績效管理等各項職能，但是側重點或管理方法卻因行業不同而應有所差異。圍繞創新和變化兩個特點，互聯網企業需要在人力資源管理的各個職能方面體現自己的特色。

把好招聘關，注重軟素質

互聯網企業的組織結構經常性調整、員工頻繁流失，使得互聯網企業的人力資源部門在一年的大部分時間內都忙于招聘工作。在筆者曾經任職的一家互聯網企業，人力資源部經理一年面試的人數超過了3000人，按照300個工作日計算，平均每天要面試10個人。但在筆者看來，如果注意總結經驗，完全可以避免這種整天陷入面試工作的困境。招聘是人力資源實務工作的第一個環節，也是非常重要的環節。在招聘工作開展之前，首先要根據崗位工作性質、人員素質要求等建立起相應的素質模型，在篩選簡歷、設計筆試和面試題目時都要綜合考慮素質模型的要求，在面試階段尤其要注意觀察候選人的個性特點、價值觀、職業觀是否適合到互聯網行業工作，是否符合本企業的文化，是否適應其上級的管理風格等。如果能夠在面試階段將不適合的人員淘汰，就能夠在很大程度上縮短人員入職后的適應期，也能降低人員主動流失率，減少重復招聘的次數。

阿里巴巴主管人力資源的副總裁鄧康明曾經這樣說：“阿里巴巴非常強調人的文化層面所展示的狀態，如態度、個性、行為方式等，與能夠在短期之內帶來業績的技能相比，我們更加看重這些軟性素質。在招聘的時候，我們會著重考察他在這些方面的情況。行為方式和價值觀方面不能與公司契合的，業績再好，我們都不能容忍。”在阿里巴巴，價值觀是決定切的準繩，招什么樣的人，怎樣培養人，如何考核人，都堅決徹底地貫徹這一原則。而阿里巴巴的價值觀有個很特別的叫法——“六脈神劍”。何謂“六脈神劍”?其實很簡單：一是“客戶第一”，指關注客戶的關注

點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長；二是“團隊合作”，共享共擔，以小我完成大我；三是“擁抱變化”，突破自我，迎接變化；四是“誡信”，指誠實正直，信守承諾：五是“熱情”，永不言棄，樂觀向上；六是“敬業”，以專業的態度和平常的心態做非凡的事情。其中，誠信最重要。加強人才培養，快速提升員工

互聯網本身的發展很快，無論在技術或商業運作方面都有許多創新之處，為了讓普遍年輕的員工能跟上企業的發展，必須加強對員工的培訓力度。入職培訓主要是幫助員工更好地了解和熟悉企業及工作情況，學習基礎的專業知識和技能，并逐漸融入工作團隊。工作段時間后，為了讓員工盡快掌握各種新的業務知識和專業技能，需要定期開展在職培訓。為了培養企業所需的中高級管理人才，還應該通過輪崗、破格提拔、脫產學習等方式對目標人群進行管理意識和管理技能的培訓。培訓也是一種很好的溝通和團隊建設方式，通過多種多樣的培訓形式，例如拓展訓練、沙盤演練等，能夠在短期內凝聚人心，提升士氣。此外，還應設計職業生涯通道，例如技術、專業、管理等不同序列，讓員工能夠看到在企業內部發展的空間，將個人發展與企業發展捆綁在一起。

在搜狐公司，新來員工數量一旦足夠20人以后，人力資源都會組織一次入職培訓，將公司的歷史、文化、規章制度、公司主要業務線等做一次詳細的講解。之后，人力資源部組織新員工做拓展訓練，讓員工在緊張又有意義的氣氛中學會挑戰自己、幫助別人，一起融入公司團隊。整個搜狐公司有2000多人，員工平常工作中相互打交道的范圍有限，但通過培訓可以相互認識并形成自己的小群體，這有利于增強歸屬感，工作氣氛也會變得更和諧。

阿里巴巴會對具有潛力的員工進行大力培養，鄧康明說，“我們會提供各種培訓，以及在不同業務部門輪崗的機會，使他能夠在比較短的時間里接觸不同的業務，鍛煉各個方面的能力。為了培養一些關鍵人物，我們甚至不惜承擔風險把他放到一個重要的位置上，哪怕他時還難以勝任這個位置。這樣的方法使年輕人很快成長起來，互聯網不是一個以資歷論英雄的行業。”

設計基于能力和崗位的薪酬體系

互聯網企業的組織結構、部門與崗位設置及職責較之傳統行業更為靈活而多變，比如筆者在某家互聯網企業任職時，就曾在不同的階段從事了產品研發、客戶信息咨詢、培訓等不同的工作。在這種崗位工作內容頻繁變化的情況下，傳統的基于崗位的薪酬體系就會遇到一些困惑。我們知道，基于崗位的薪酬體系的理論基礎是假設不同崗位之間由于工作責任及任職資格的不同形成了崗位價值的差異，不同崗位的薪酬水平差異體現了崗位價值的高低。而這種薪酬體系并不能體現互聯網企業靈活多變的崗位及職責真正的價值。要解決這一問題，可以考慮將從業人員個人技能及綜合能力納入薪酬體系，基于能力和崗位的需要設計一種全新的薪酬體系，既能體現個人的綜合能力，也能體現所在崗位的重要性。在崗位或工作內容發生變化時，只要能力要求不變，那么薪酬水平就可以保持不變。相應地，即使崗位和工作內容不變，只要能力提升了，那么薪酬水平也就可以隨之提升。靈活的激勵措施，豐富的福利項目

互聯網企業“80后”們居多，他們有著許多個性化的需求，比如更為自由的工作時間、更為多元化的精神激勵、更為舒適的生活方式等等，所以，針對這種情況，互聯網企業就應該采取更為靈活的福利措施，例如彈性工作制、即時激勵、自助式福利、員工援助計劃等等都是可以考慮的方式。

新浪公司曾經花了很多精力來解決員工子女入托的問題，他們設有自己的育嬰室，從早上8點到下午4點，員工可以把自己還沒到上幼兒園年齡的孩子放到這里，有專人負責照看。新浪還建立了員工服務中心，員工遇到困難可以打電話尋求幫助，服務中心還為員工設立了心理咨詢和輔導服務，聘請心理專家來給員工輔導。

同時，針對企業的戰略性人才，還可以考慮進行多種形式的中長期激勵，例如利潤分享、股票期權、虛擬股票、收入分成等。盛大、阿里巴巴等知名互聯網企業都有股票期權激勵計劃，這對留住企業的關鍵人才作用很大。

縮短考核周期，重視績效溝通

互聯網企業的戰略和經營目標調整較為頻繁，員工的崗位和工作內容變化較快，考核指標與標準的制定隨時都有可能發生變化，因此績效管理的周期應該以月或季度為單位。績效管理的重點在于績效計劃階段，管理者必須與員工就工作目標進行充分溝通并達成一致，具體的工作方式可以由員工自己掌握，管理者只需要對關鍵環節和最終結果進行評價考核。此外，管理者還應該對員工在工作過程中體現出來的綜合能力的提升進行評價，這就需要管理者認真觀察員工的一些典型行為，并及時記錄下來，在與員工溝通時提出改進建議。員工業績和能力評價結果又將與業績獎金、薪酬級別調整、培訓和職業生涯發展相結合。

在新浪公司，自從一段擔任人力資源總監后，績效管理工作逐步開始推行，現在績效管理已經在新浪發揮了重要作用，每個員工都可以在這個體系中證明自己的價值，通過考核指標使自己的日常工作和公司的整體戰略目標緊密相連。新浪的人力資源工作也在這個基礎上從基本的人事管理上升到了戰略性人力資源管理。在績效計劃階段，新浪公司高層每個人要寫這個季度要做的“七件事”：其中包括五個業務指標，兩個管理指標。高層組成的新浪管理委員會要討論每個人的七件事是不是和公司戰略和年度的規劃相一致，一旦經過討論確定下來，每個人的七件事就分解到他們的下一層，下層再寫七件事，層層分解一直到基層員工。基層員工也要寫七件事，他們不是管理者，沒有那兩個管理指標，但是有相關的行為指標，比如某個員工這個季度可能要提高自己的溝通能力，那么他就要計劃怎樣去提高。或者參加培訓，或者要參加個研討會，或者到別的部門去見習等，這些都經過上下級直接的、充分的溝通后予以確認。在工作過程中很重要的一點是管理者要對執行情況進行跟蹤，上級每個月要和員工總結一下，關鍵的事件要記錄下來，并要在每個月末進行回顧。如果月度不總結，到季度末發現目標變化很大，但是沒有在執行過程當中指出并記錄，執行效果就會大打折扣。

2008年已經來臨，去年的巨人網絡登陸美國資本市場、阿里巴巴的香港高調上市，似乎預示著中國互聯網企業又一個春天的到來，互聯網企業的人力資源管理也，必須在發展中求變化，在變化中求發展，這也是人力資源管理從業者長期的使命。