ＨＲ組織架構，跟上互聯網節奏

盧志明

組織架構就如同身體骨架，或建筑物的框架，是所有依附之上的人員、理念、流程、操作手段等的載體，是創造者(通常是部門負責人)的價值觀和管理思想的深刻反映。在組織架構設計中，人力資源部門擔負著重要角色，而且首先需要設計本部門的組織架構。成功的互聯網企業一般都會經歷規模的迅速擴大以及業務模式的經常改變，這就對企業的人力資源管理帶來了難題，HR部門為了適應變革就不得不進行自身職能及架構的改變，以跟上互聯網的節奏。目前到底有哪些主流的HR部門架構?他們分別適應互聯網企業的哪個發展階段?在實施過程中會遇到哪些困境?該如何解決?本文參照目前中國企業，特別是幾大互聯網企業HR部門架構變化沿革的過程，用虛擬的億人公司的案例，講述企業人力資源部的組織架構如何根據企業的不同發展階段進行相應變革。

職能式HR架構：簡單易行，初創適用

億人網絡公司人力資源經理任力，之前曾在一家跨國企業從事HR工作四年，后進入一家大型合資快速消費品行業任高級HR主管，對HR的各個模塊非常熟悉，尤其精于組織架構設計。由于對互聯網行業的強烈興趣，在億人公司成立不久后，他應邀來到公司任HR經理。

剛一入職，公司老板張敏就找他談了兩點期望：第一，公司目前業務處于高速發展期，人員招聘是重中之重，希望人力資源部幫助業務部門低成本、高效率地及時招到企業所需的優秀人才；第二，公司各項規章制度很不健全，迫切需要適應企業特點的管理制度和流程規范，以盡快使公司業務運作有法可依，有章可循。

與老板談完后，任力仔細分析了行業情況、公司發展歷史和業務特點。由于互聯網行業是一個全新的行業，沒有相關人才積累，但整個行業呈井噴式發展，對優秀人才的爭奪十分激烈，現有的招聘渠道遠遠跟不上企業對人才的需求。此外，互聯網行業多為知識型員工，管理中尤其需要以人為本，所以員工的日常管理以及人事服務保障就顯得非常重要。為明確工作職責和職能劃分，有重點地滿足業務需求，他開始了第一步工作——人力資源部組織架構設計。

任力按照HR理論和職權責關系將人力資源部的職能進行了模塊劃分。初期新招聘兩人，其中一人為招聘專員，負責人員招聘和培訓；另一人為人事專員，負責人力資源部的其他事項，包括薪酬核算、績效統計以及簡單的員工關系等：任力則將主要精力用于指導協助招聘專員做好人才獵取。此時的人力資源部組織架構比較簡單(見圖1)。

基于以上架構，任力還設想企業壯大到一定程度時，人力資源部需要承擔更多更細的工作，部門內部分工需要更加明確，部門架構可作相應調整(見圖2)。

任力的HR組織架構設計簡單實用、職責明確、考核目標清晰，與HR理論銜接緊密，有力保證了公司業務快速擴張所需的人才，老板對此比較滿意，年終大會給人力資源部頒發了最佳支持獎。

上面的HR組織架構屬于典型的職能式架構(Functional HR Structure)，它有以下幾個特點：

1、經歷過幾十年實踐檢驗，易于接受。這種架構在理論上比較成熟，十分符合人的思維模式，幾十年來，幾乎是所有企業最典型的HR組織架構，運營十分成熟。

2、簡單易行，建立成本低，特別適合初創企業。由于絕大部分HR從業人員對此模式都十分熟悉，不需要從概念層面再做溝通。

3、職責最清晰，考核方向也明確。由于職責直接與職能掛鉤，劃分十分清晰，各模塊問工作交叉最少，考核指標很容易提煉。

4、容易給HR從業人員縱向發展的職業空間。這種發展路徑既傳統又清晰，HR只需沿著某個模塊的縱深方向一步步發展下去，每一步的能力提升都胸中有數。

這種架構毫無疑問是最成熟的，但成熟往往跟保守是孿生兄弟，所以它也有以下致命的缺點：

1、容易與業務脫節。這種HR架構的設計原理是以我為中心，以模塊為依據進行劃分和發展，不利于HR了解業務，也不容易迅速感知業務部門的變化，往往制定的政策容易跟業務脫節。

2、接口過多，服務有瓶頸。由于模塊劃分，與業務部門接口很多，往往業務領導有涉及多模塊的問題求助時不容易確定找誰，結果是HR經理成了唯一接口。而通過HR經理間接溝通所下達的任務指令，可能會造成HR下屬執行的偏差。

3、不利于內部合作。縱向的發展往往不利于培養具有綜合能力和視野的HR，也容易造成HR部門內部隔閡——部門內各模塊容易只關注本職能的事宜，而對其他模塊不了解。

面向客戶的HR架構：關注客戶需求，感知業務變化

億人公司業務飛速發展，依托主營業務，公司業務領域迅速擴張，并逐漸確立了在行業內的領導地位，公司人員規模由不到100人迅速擴充到500多人。在互聯網行業的高額利潤前景誘惑下，風險投資瘋狂涌入，他們投資扶持的互聯網企業如雨后春筍般興起。億人的模式很快有不少企業模仿，同質化競爭非常嚴重——中國市場很典型的擁而上的風氣在互聯網同樣盛行。更為重要的是，億人公司主營業務運營風險很高，過于依托于中國政府的相關政策以及上游產業的支持。為盡快擺脫這些困擾，包括億人在內的所有企業都在尋求變革求生之路。

在這一年，億人老板張敏將“以變應萬變”寫入了公司的價值觀和戰略規劃。公司運營模式幾乎個季度都會面臨一次回顧整理并作相應調整，組織結構匯報關系也隨著運營模式和業務領導的變化而不斷調整，績效考核方式越來越細化，同部門內針對不同的團隊可能需要制定針對性的激勵方案……所有這些都是為了應對不斷變化的內外部市場環境。

任力越來越感到分身乏術：他頻繁地與各個業務部門領導溝通，從業務發展戰略所需的HR支持到某位基層員工的個性化福利設計等問題，都需要任力親自一一溝通。而當任力將這些需求轉達給HR下屬后，往往發現執行效果大打折扣。久而久之，業務部門對HR的不滿情緒開始逐漸上升。公司的年度計劃會議后，老板找任力談了一次話。在肯定了人力資源部敬業精神以及所做的貢獻后。給任力提出了兩點建議：

1、目前人力資源部需要解決的一個關鍵問題是：如何讓HR更深入了解業務，理解公司是如何盈利的?如何將對業務的理解融入到工作中，并結合業務的特點激勵前線員工?

2、如何能提供更加貼心的、客戶化的HR服務?考慮到業務部門在前線戰斗十分辛苦，幾乎無暇顧及公司的人事程序，需要HR為業務部門所有員工提供站式全方位的服務。

會談后任力仔細反思了這一年來HR的工作狀態，認為目前的問題不在于HR人員的積極主動性不夠、專業能力不強，也不在于HR在制度建設以及應對變革所設計的績效等方案方面不夠完備，而在于HR組織架構本身——是該從根本上改變的時候了。

接著任力根據不同業務部門共同的需求以及極速變化的行業特征，參照他之前所在公司的工作經歷，重新

改組了人力資源部的組織架構。他將人力資源部設計為兩個部分：一部分為面對業務部門的HR客戶經理組，將公司近600人根據收入模式的相關性按部門進行歸類，分別由兩名HR客戶經理支持這些部門的HR工作，另一部分為支援HR客戶經理組的支持組。包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建設以及公司級培訓項目支援等。HR部門組織架構如圖3。

新的組織架構很快實施并起到效果，HR客戶經理作為HR部門代表與業務部門打成一片，不但迅速了解了業務，獲得了情感上的認同，而且還能迅速感知業務的變化，這樣有預期有針對性地制定HR政策，使HR政策能夠貼合實際需要。同時，對業務部門來說，他們對HR需求的接口成為一個人，大大簡化了他們的負擔。實施年多后，老板聽到了業務部門領導和員工對人力資源部普遍的贊揚。在這年年底，公司在電影院召開了年終大會，第一次由非業務部門——人力資源部榮獲最佳部門獎。

任力設計的這種新的架構我們稱之為面向客戶的HR架構(CUstomer—Oriante

HRStructure)，這種架構有兩個分支：

1、事業部型(BU Style Cus-tomer-Oriented HR Structure)

HR客戶經理不隸屬于人力資源部而是事業部，HR部門只負責對事業部HR客戶經理進行專業方面的指導，不直接對考核關系負責。

2、HR代表型(HR Representive Style Customer-Oriented HR Structure)

與事業部型HR架構不同的是，這里的HR代表由人力資源部派駐到業務部門，其考核關系隸屬人力資源部。

在這種面向客戶的HR架構下，世界上只存在兩種人——客戶和為客戶服務的人，這種架構解決了職能式HR架構的幾個弊端，有自己獨有的特點：

1、客戶體驗好。相對于職能式HR架構而言，面向客戶的HR架構對提升HR的服務水平見效顯著。

2、HR政策與公司業務同步，實際效果顯著。可以讓HR迅速了解業務，獲得情感上的認同，而且可迅速感知業務的變化，這樣有預期有針對性地制定HR政策，使HR政策能夠貼合實際需要。

3、便于提升HR代表的綜合能力。由于業務部門內的HR代表經常接觸業務，綜合能力能夠得到全面提升，可迅速給HR部門培養出復合人才，甚至也有可能發展出轉型為業務人才的職業通路。

當然這種模式也有不少弊端，后面將進步討論。

平衡發展型HR架構：持續發展，重在研發

億人公司上市了，融資后業務迅速擴張，人員增加到3000多。運營流程和業務模式越來越復雜，人力資源部面臨的壓力呈幾何數量級增長，之前讓任力引以為豪的HR客戶經理們專業的HR支持也遇到很大障礙：已經有好幾個骨干HR客戶經理多次向任力抱怨日常性事務太多，與HR業界幾乎隔絕。對最新的HR理論和工具了解太少也沒有精力結合實際實施，公司目前的e-HR系統和支持組提供的支援往往遠水救不了近火。

任力分析情況后給HR客戶經理組配備了助理協助日常事務和數據整理工作，但是仍然沒法解決HR客戶經理所需解決的其他問題。

而上市之后，公司面臨嚴格的制度審計，這對于日常管理流程提出了很高的要求。同時，隨著市場逐漸成熟，競爭也越來越激烈，管理日趨精細化，向管理要效率，降低成本成為公司非常重要的一項戰略。HR能否結合內外部環境的快速變化，為業務部門提供更加專業的政策和建議成為業務部門對HR的一項實在要求。這些是面向客戶的HR架構本身很難解決的問題，其弊端逐漸顯現出來：

1、HR客戶經理容易陷入瑣碎的日常事務難以自拔，因此也無法騰出時間研究最新的各項HR工具以及與業界保持暢通的業務交流。

2、客戶經理組和支持組之間職責不易劃清，重疊較多，這對于各組之間的配合是個很大的挑戰。

3、HR客戶經理組的發展空間是個問題。這種模式下，HR客戶經理擔當起連接內部客戶和HR管理之間橋梁的角色，這對HR客戶經理全面綜合能力要求很高，但是事無巨細的日常工作很容易給HR客戶經理帶來很深的挫折感，如何給客戶經理提供良好的發展通路是個問題。

任力苦思冥想，還是沒有很好的解決方法，最后從老板在公司全國銷售會議的講話中得到了啟發。老板講到：在億人公司里，銷售是公司的中樞，連接客戶和生產，通過與客戶的一對一服務，使客戶產生情感上的認同，促進服務質量的快速提升，而且能迅速感知客戶需求的變化從而使生產部門有準確的信息生產出符合需求的產品。之前過于強調客戶服務以及應對客戶需求而忽視了對產品本身的改進，使億人公司的產品逐漸落后競爭對手失去龍頭地位，公司去年為了應對此情況成立了產品研發部。通過專門的產品研發部研究最新的產品技術、最新穎且吸引客戶的產品展現方式，更好的客戶體驗以及更低成本更高質量的產品使億人公司很快挽回了市場地位，產品研發部為公司樹立行業領導地位起到了關鍵作用。

任力似乎從公司的發展中看到了人力資源部新的希望，他迅速召集幾個主管商談并出臺了HR改組方案。他將人力資源部分為三個部分：第一部分為HR客戶經理組，第二部分為HR支持組，第三部分為HR研發組(HRR&D; Team)。前兩部分基本與面向客戶的HR架構相同，而第三部分則主要負責HR最新工具的研發、最新HR市場信息報告的整理，并為HR客戶經理組提交給業務部門領導的政策報告提供全方位的技術支持。這種HR組織架構如下頁圖4。

實施初期，任力面臨一個很大的問題就是如何將HR客戶經理組和支持組的研發工作職責整合到研發組。后來他對團隊成員強調，HR研發組并不是來搶奪其他兩組的研發工作，大部分的是研究其他兩組工作精力無法顧及的HR最新工具和項目管理方法，是為給其他兩組精細化HRI作提供必要的指導服務。隨后這些問題很快得到解決。三個小組之間配合越來越好，運行一年后，HR工作的專業性得到極大提升。

任力所設計的這套架構我們稱之為平衡發展型HR架構(Balanced Development HR Structure)，相比之前的架構，它的優點在于：

1、可持續發展性最強。通過研發組的工作，將HR工作與時代發展的態勢、內外部環境、人才發展的理念等相匹配，從而使HR工作與時俱進，達到可持續發展的目的。

2、可迅速提升HR服務的質量。面向客戶的HR架構的最大進步是把內部客戶作為真正的顧客對待，從而使政策有的放矢，最快速地提升服務質量；但是隨著服務的常規化，這些服務質量很快會被認同為普遍服務，所以，平衡發展型的優勢在于通過精細化的、有理論指導的HR專業操作，迅速改進HR產品、提升服務質量，從而得到平衡發展的目標。

3、可給HR內部打造職業發展的新通路。對于HR從

業人員來說，可以有管理領域的發展通路，也可以有專業研發領域的發展通路，這給HR創造了更大的發展空間。

復合型HR架構：以復合應對復雜

億人公司的業務規模還在迅速擴大，業務范圍也擴展到歐洲、東南亞、中東和美洲等幾十個國家和地區，公司人數已經突破了20000人，這時公司的管理難度已使老板越來越感覺到力不從心。為此老板專門聘請了專業的咨詢公司來號診把脈。在咨詢公司的建議下，公司將之前復雜的多矩陣業務管理架構全部整合，以幾大事業部和支持事業部的幾大運營平臺為公司的主要組織架構體系。其中，由人力資源、財務審計、數據處理部以及行政后勤等支持部門組成了公司的后勤支持平臺。

這時的任力也因卓越的業績而升任公司后勤支持平臺副總裁兼人力資源總監。但擺在它面前的壓力也更大了，主要是由于管理幅度太大，既要考慮到不同事業部的區別，而且也要考慮不同國家，不同地區的差異，目前單一的HR組織架構很難滿足需求。后來任力想到了組合。在與老板溝通并取得支持后，便著手對HR體系架構進行了新的改革。

任力將HR體系定義為客戶化的多層級體系。總部后勤支持中心設立HR管理部，按照平衡發展型HR架構進行組織。其中，HR客戶經理組的每一位客戶經理也是派駐在每個事業部的HRD，HR支持組負責提供全公司全球的數據匯總處理以及負責對HR客戶經理組的支持。HR研發組不但承擔公司級前瞻性的研發項目，也負責針對幾個事業部的HR工具方法研究。在每個事業部，HRD(也即后勤支持中心的HR客戶經理)負責事業部的所有HR接口事宜，其中大的事業部又按照平衡發展型HR架構設計，中型的事業部按照面向客戶的HR架構設計，而初創期的小的事業部依然按照職能式HR架構設計(見下頁圖5)。

新的組織結構龐大復雜，雖然最終能保證億人公司平穩實現公司目標，但是可以遇見的問題也十分突出：

1、由于體系龐大而復雜，實施難度巨大，溝通、培訓成本高企。

2、不同架構的接口存在缺陷。由于是由不同的HR架構組合而成，就如同樹木的嫁接一樣，不同架構間的排斥力量很大，容易引發架構間定位的)中突，對接口的管理難度很大。

3、流程標準難以統一，對信息流、指令流等在整個體系內舒暢通行有天然的障礙。

但這種組織架構的優勢也不言而喻，尤其是非常靈活，不止一種類型，可根據企業特點個性化組合定制。

回望過去，任力對這些年來自己主持實施的HR組織架構的變革歷程感觸頗深，作為變革的領導者和直接推動者，對于人力資源部組織架構的設計有許多值得分享的東西：

1、沒有最好的架構，只有更合適的架構。企業組織架構就如同穿鞋，是時尚的皮鞋還是平庸的布鞋，這都無所謂，關鍵是要合腳。選擇適合的HR架構的時候，一定要考慮企業的發展階段、業務模式是否可以承受。

2、需要與時俱進。企業的組織架構需要根據企業的內外部環境的變化，人才的變化、企業業務發展的需要等進行相應的變革，這些推動力不僅僅是業務發展的需求，更深刻地講，它來自與時俱進的勇氣和精神。

3、得到公司老板的支持是能夠強有力實施的保障。HR架構涉及公司所有核心中的核心——人的問題，牽發而動全身，沒有得到老板支持的架構調整就如同在黑夜里行走，天空中沒有月光的指引，走路不容易認準方向不說，速度也不會快。

4、設計理念要正確。基于業務流程，以HR流程而非HR模塊作為設計的先導要素是現代組織架構設計的趨勢：以客戶的需求作為設計流程的驅動是能否成功的關鍵。

另外，在本文中，組織架構設計考慮更多的是影響MR部門組織架構的最核心的幾個要素，比如企業文化、市場趨勢、領導層的意圖和公司的戰略、業務模式的變化、業務部門的需求等，而實際實施上還會遇到很多現實的內部問題，比如現有HR從業人員的條件，如何使他們愿意接受這種變革，如何實現自發式的團隊協作等，這些也都需要在設計中妥善考慮。

總之，HR架構設計是一個項目管理活動，HRD就是項目經理，在這次項目管理實施過程中，這幾個關鍵詞必須時刻存在頭腦里：目標、客戶與溝通。