盛大網絡：“游戲”使“人”進步

陳　斌

上海盛大網絡發展有限公司(以下簡稱盛大)成立于1999年11月，憑借雄厚的游戲運營能力、先進的技術開發支持和專業的優秀員工隊伍，為用戶提供專業、體貼的娛樂服務，使其最大限度地享受到互動娛樂帶來的樂趣。

目前，盛大已經從原先的網絡卡通、游戲運營轉變成集產品研發、產品運營、產品銷售為一體的綜合性互動娛樂企業，并獨創了盛大特有的運營模式、銷售模式和管理模式，截至2006年底，盛大擁有6億個游戲注冊用戶

持續保持快速增長的盛大，堅持以隨時革新的先進技術為支撐，不斷強化內部運營能力，提升服務質量，培養員工隊伍，始終保持不斷服務于社會、服務于客戶、服務于員工的理念，努力打造互動娛樂產業中的巨型航母

2004年5月，隨著成功登陸納斯達克，盛大躍成為中國互聯網行業最具品牌和影響力的企業之一。在上市之后，盛大又成功實現了商業模式的轉變，而且在人力資源管理上，隨著原索尼中國人力資源副總裁張燕梅的空降，開始了與時俱進的進化，為盛大的快速發展提供了有力的保證。最大的變化就是其人力資源管理體系結合傳統管理及自身業務發展特點，獨創新招地發展出了一套全新的管理機制——游戲式人力資源管理體系。

游戲式人力資源管理體系跟傳統模塊式人力資源管理體系大不相同，它將游戲的某些特點嫁接到人力資源管理中，緊密結合公司自身的業務特點和員工的需求，讓員工有種耳目一新的感覺。傳統的人力資源管理模式，通常會從模塊化的角度去做，比如根據公司的未來發展戰略考慮如何招聘、如何培訓、如何進行績效考核等問題；但盛大在傳統模塊都已經做得非常扎實的基礎上，又創新性地將人力資源管理的各個模塊用游戲式管理思想打通，最終形成了現在獨特的游戲式人力資源管理體系。

游戲式管理為什么?

對比游戲的吸引力，HR開始反思

對于業務發展，盛大的高層認為，作為一家娛樂互動企業，“內容為王”是最重要的第一原則；第二個原則就是“用戶是上帝”，只要企業抓住并滿足用戶的需求，用戶就會給企業相應的回報：第三個原則是“要更加有效地發現和開發人才”。而這個原則正是盛大HR需要考慮的問題。在盛大這樣一個只有8年發展歷史的年輕公司，員工的平均年齡只有25歲，很多都是“80后”。對于這些非常自主、富有個性和創造力的年輕人，傳統的HR管理方式會抑制他們的創造力嗎?如何才能讓他們不僅正常發展且能脫穎而出呢?

為了讓這些年輕人更好地理解HR的專業工作，盛大將招聘、培訓、薪酬、績效考核、員工關系等這些人力資源管理模塊盡量簡單化，即使這樣，當HR用專業語言和員工溝通的時候，他們仍然不一定能很好地理解，如何更有效地貼近并滿足內部“用戶”的需求呢?

面對這種情況，HR進行了反思。盛大游戲現在有20款產品，有上億的注冊用戶，每時每刻同時在線的用戶數超過300萬，他們練級、漲級從來不需要誰批準，也不需要誰督促，而且自己還要付出時間和金錢，但為什么他們還樂此不疲呢?其實關鍵的就是游戲給他們帶來了虛擬的成就感、滿足感，這一點盛大的所有員工都很清楚。但轉而一想，員工不僅不給企業交錢，而且還從企業拿工資，為什么他們還老有人覺得不高興，鬧著要走呢?為什么不能把用戶從游戲中體驗到的快樂移植到人力資源管理中來呢?對企業的HR部門來說，HR提供給員工的產品就應當像企業提供給用戶的游戲那樣能帶給對方快樂才行。受此啟發，“讓員工快樂成長”最終成為盛大人力資源管理的核心。從這個核心價值來看，只有讓員工像喜歡玩游戲一樣喜歡上自己的工作，才會真正把他們創造力的空間打開。由此，盛大HR提出了“游戲式HR管理”。

游戲與管理的異曲同工之妙

有了明確的方向后，盛大HR部門專門組成了課題調研小組，將游戲開發部門和高管團隊一起拉進來，進行游戲式管理的研討。當時，HR做了一張非常有特點的對照表，對比之后更加堅定了“游戲式HR管理”的信心。HR做的對照表很簡單，就是將游戲中的角色跟HR管理中的角色相互對照。比如，在游戲中的玩家，在企業管理中就是員工；在游戲中設置經驗值，在企業管理中相應會有績效考核；在游戲中有等級，比如說1級到5級，在企業管理中也有層級，比如主管級或經理級等；在游戲中，玩家可以經過努力來獲得他想要的東西，比如金幣，在企業中也是一樣，員工也是要通過努力才可以獲得自己想要的東西，比如獎金、職位提升等。經過進一步的頭腦風暴，大家一致感覺游戲和HR管理有很多共通的地方。

到底什么是游戲式管理?盛大HR最后將其總結為：第一，就是要像管理游戲一樣去管理員工；第二，要向服務用戶一樣去服務員工，這也是HR管理今后的核心價值。傳統的人力資源管理，講究通過良好的管理讓企業驅動員工，而“游戲式管理”最終則要通過良好的管理讓員工驅動企業，當員工個人的價值不斷提升之后就會自然帶來企業價值的提升。作為創意性的企業，創意占據了盛大未來80％的生命力，所以盛大希望員工的個人價值能夠充分發揮出來，甚至能夠冒出偉大的創意，這種創意可能使企業在未來十年、二十年都充滿著旺盛的生命力。

傳統HR管理模式已經有了深厚的理論和實踐基礎，一定有它的不可替代之處，所以，盛大認為，無論是招聘，還是績效考核的各個模塊，不能用游戲式管理完全推翻傳統的管理，而是要考慮如何將傳統管理理念有效地跟游戲理念緊密結合。

“經驗值”積分讓員工期盼未來

毫無疑問，游戲式人力資源管理的核心作用是激勵員工在享受“游戲”的快樂中不斷成長。對于平均年齡25歲的盛大人來說，他們最關心的是未來的發展，最在乎的是自己能否有一個很好的工作環境，能否得到充分發揮自己創意或體現自己價值的機會。然而，這切的實現還得有一個堅實的根基——崗位設置及晉級標準。員工晉級，“經驗值”說了算

在盛大，大家常說“一個蘿卜一個坑”，坑和蘿卜都是有標準的，什么樣的蘿卜放在什么樣的坑里，這要看員工個人的素質和能力。公司會根據未來的發展將所有的“坑”都挖好，而且每個坑都有一定的標準。這些標準的設定，充分借鑒了玩家在游戲中的晉級方式。

首先，設置各個職位的級別。盛大建立了一套基于游戲理論的員工職業發展階梯規劃。

其次，讓專業的人去做更專業的事。在操作上，盛大在員工職業發展上設置了管理崗位序列和專業崗位序列。雖然說不想當將軍的士兵不是好兵，但更重要的是公司必須要有不同的晉升道路，以保證想當將軍的士兵能脫穎而出。盛大80％的員工是技術人員，非常優秀的技術人員可以在專業序列上專注地發展，最高可以做到相當于資深副總裁標準的專家級別；在專業序列上發展到一定程度時，如果員工有興趣也有機會進入管理序列發展，最高可能會做到CEO，比如像盛大的CEO唐駿。但是

未必所有的技術人員都能成為優秀的管理者，有些技術員工原本可以成為行業中的專家，如果他們的發展空間被“管理通路”壓制住，是沒有未來的。很多企業的技術人員經常跳槽，這往往是因為他們常常會遇到發展的瓶頸。比如很多大學應屆畢業生讀了整整七年的計算機專業，而且得過很多獎，但他們應聘的往往不是技術崗位，而是管理崗位，因為他們總覺得技術員沒有前途，永遠是給管理者打工。鑒于這些偏見，盛大在為員工設置職級發展道路時，特意為技術人員設計了良好的出路，比如將技術人員分為初級、高級、研究員級和專家級等級別，專家級技術員的待遇可能會跟資深副總裁級別的差不多。如此一來，技術員工就會安心在自己的專業上工作，而不是整天考慮如何去“當官”。

第三，“經驗值”是衡量員工發展的標準。盛大的崗位職級被分成不同的階段，每個階段的上升速度不一樣，有的階段會成長得非常快，收獲也非常多，但難度也相當大，這就像游戲中的玩家可以選擇不同的成長階段一樣。每個級別會對應一定的經驗值，有些是完成本職工作可以獲取，有些是額外貢獻可以獲取等等。前者就像游戲里面一般的打怪升級，只要不犯錯誤，經驗值就隨著時間的推移自然增長；而后者就如同游戲里面的“做任務”、“做副本”，以項目為單位拿到更多的經驗值。這些經驗值是通過“案例法”慢慢積累起來的。

盛大的所謂“案例法”是指將工作中的項目積累下來成為案例，并根據這些案例提供的經驗數據作為評價標準。比如一個關于招聘的項目，之前誰也沒做過，一個HR申請去做并完成了，后來經過評審委員會評審賦分，該項目的標準就會不斷地沉淀為今后衡量的依據。更值得一提的是，盛大在這方面還建立了完善的知識管理系統，這對企業的知識沉淀、分享和應用都具有非常核心的價值。

“什么時候給員工晉升和加薪，原來是上司或者人事部門說了算，現在是‘經驗值說了算——級別到了就‘自動得到晉升或加薪的機會。誰的經驗值超過唐駿，誰就可以當CEO。”張燕梅這樣說。

量化與透明使管理簡單化

游戲式職業晉級系統的設計，就是為了便于讓每個員工都有非常明確的發展目標。為了配合游戲式管理，盛大內部的信息化系統也已經全面和游戲式管理掛鉤，所有的員工都可以實時查詢并管理自己的經驗值。比如某位員工目前處在公司的60級上，他目前的經驗值、未來的職業方向等信息在系統里都一目了然。由于能很直觀地看到自己的目標，每一分努力的成果都會在這里表現出來，員工就會知道他下一步應該怎樣去做，從而實現自我督導的作用，這樣每個人的個性需求就會在這里展現出來。以前人人都覺得自己做得挺好，公司一年給升一級沒意思，現在他就可以自己定下一年升三級的目標，而能不能升上三級關鍵就看員工是否能夠拿到這三級所需的經驗值點數了。

在盛大流行一句話，“盛大從來不做內定的事情”，就是說盛大完全尊重員工個人的主觀能動性，員工想要升級，就必須通過各種考試，經過公正、公平、公開的考核評估來獲得晉級，并不需要像其他很多企業一樣大會小會地討論后，最后還是暗箱操作，內定名額。

由此看來，盛大的游戲式員工職業生涯發展系統，通過量化的、透明的管理方式，既給員工的發展指出出路，又告訴員工要達到自己想要的目標需要用多少努力來換取。這種一目了然的傻瓜化管理，既簡單有效，又拉近了員工與HR的距離。

晉級方式自行選擇

盛大發現，在游戲中，因為人性的不同所選擇的晉級方式也不同。由此，盛大認為，員工的發展途徑和速度應該根據員工自己的想法和能力去選擇，而不是由公司強加給員工。由崗位所產生的量化經驗值已經形成標準，每個崗位都有；而除了做好本職崗位工作之外，員工可以主動做一些能夠給自己增加經驗值的工作。以游戲中的“砍樹”為例，大多數玩家要經過年才能把樹砍下來，但有的玩家花半年就可以把樹砍完，剩下來的時間就可以選擇打通別的關口，打通了就會得到獎勵。在工作中，員工所要攻克的關口往往就是那些除了本職工作之外能帶來效益的工作。一種是公司經常會出現一些新的項目計劃，這時公司會自上而下對員工進行招標，誰愿意來應標都可以；第二種方式是自下而上申請，如果員工有好的想法和創意，可以主動申請公司的支持和幫助。比如說公司有個項目值5萬點經驗值，某個員工可以去申請，如果申請下來公司就把這個項目交給他來做，完成不了要承擔責任，但完成了就獎勵5萬點經驗值，這樣就有很多人去挑戰。再比如負責管理培訓工作的HR，覺得有件對公司未來兩三年非常有價值的事情必須要做，但公司當時并沒有要求他去做，他就可以主動寫份報告，遞交給公司的項目評審委員會；經評審，如果這件事真的有價值，評審委員會就會給它定價，然后交給這個HR去做。

盛大認為，對于員工的成長來說，完成本職工作只能保證基本的職業發展，但要想在眾人之中脫穎而出，就要通過別的努力找到快速提升自身價值的通道。

游戲管理融入傳統培訓

兩大重點做好傳統培訓

在員工的晉級路上，要想獲得足夠的經驗值，不斷學習新東西是一條必經之路；而系統的培訓體系也是游戲式職業晉級系統的有力支撐。盛大的培訓與職位層級和崗位職責密切相關，員工每發展到一個階段，都會對應不同的培訓科目，而且都在信息系統中明確規定出來。

盛大的培訓體系將傳統培訓與游戲式管理結合起來。其傳統培訓有兩大重點，一是核心員工培訓(偏重于中高端人員的培訓)，二是業務培訓。

盛大認為針對中高端人員的培訓最關鍵的是內容設計。比如盛大跟上海交通大學合作開設了高層管理干部的EMBA培訓班，在設計課程時。對于課程教授什么和盛大的人需要學習什么，都需要經過雙方深入的了解，以便找到契合點。另外，培訓的過程也是搭建溝通平臺的過程，更多的是要學習管理的語言，學習完之后還要和實際相結合。所以，盛大的中高層人員在參加完一堂課之后，必須結合實際工作狀況進行診斷并形成診斷報告，然后自己再擔任講師給員工做培訓。當然，給員工做培訓也會增加他們的經驗值，同時可以獲得相應的獎勵。

在業務培訓方面，因為盛大在中國互動娛樂行業處于領先地位，所以很難在外界找到現成的培訓課程，多數培訓課程都要結合自己多年的經驗積累進行內部開發。業務知識存在于員工的各個作業平臺，通過建立內部網絡系統使得員工的每次操作都會在平臺上形成知識和經驗的積累，再經過提煉和加工便轉化成業務培訓教材。比如人力資源部完成了一份盛大八年以來形成的各個階段的業務經驗評估報告，這些評估報告當中最優秀的部分就成為業務人員培訓學習的鮮活教材。再如，盛大曾經為了開發產品經理的一堂課，由二十多個人花了整整兩個月的時間，但這次投入之后，最終為企業培養了40個產品經理，這種投

入回報的價值是巨大的。

游戲介入培訓，被動學習變主動

相對于傳統培訓，游戲式管理下的培訓更多的是體現在等級評定認證方面。比如某個員工從1級到10級，需要通過幾個階段，每個階段都需要經過一些培訓，并通過考試，達到一定的經驗值。但對于跨大等級的，比如從初級到高級，從高級到研究員級，從研究員級到專家級，只是通過培訓和考試就不夠了，還得需要由盛大組織的專家委員會來認證。委員會成員有公司內部專家，也有從外部高校聘請的教授、博導等。這種認定并非“卡住晉升的門檻”，而是通過認證公開證明員工的實力，讓眾人都服氣，否則只能在公司內部獲得利益，無法在公司外部獲得聲譽。如果評定通不過，公司會安排一些培訓項目來幫其完成升級。

比如“游戲策劃”這個崗位，員工可以自己去申請，但他要想從初級策劃人員晉級到高級策劃人員，需要經過大量的培訓，員工必須在各環節上學完這些課程，并且通過考試。同時還有一項要求，員工必須在某款產品中成功應用了自己的策劃，并且讓用戶滿意。只有這些都通過了，員工才可以晉級。否則，公司就會通過設計相關的培訓課程來幫助他晉級。

通過這樣的轉變之后就會出現一個很有趣的現象，以前很多企業都把培訓當成福利，員工想去就去，不想去，企業也不管；也有的員工甚至把培訓當成種負擔，能不來就不來，就算來了，能睡覺就不想聽講。但是通過在培訓中移入游戲式的晉級模式，員工會發現做培訓是公司在幫助他們發展，不僅能獲利，而且能得名，這樣就會激勵起員工學習的主動性，同樣也“解放”了管理者。現在盛大的員工經常會主動讓HR開設能幫助他們晉級的培訓課，而盛大的培訓體系也就這樣被員工帶動了起來。

人才既為我所有，更為我所用

在人才選拔方面，針對不同的崗位和不同的層級，盛大運用的招聘方法、手段是不一樣的。盛大認為，招聘過程中會遇到兩種人才，一種是“為我所有”的，一種是“為我所用”的。為公司所有的人才必須要通過層層嚴格篩選，但有些人不一定“為我所有”，這時盛大會選擇通過幫助他們創業，實現人才“為我所用”。

“為我所有”的篩選評估之道

為了保證招聘面試的效果，盛大制定了“招聘官機制”，規定每個部門經理都可能會成為“招聘官”，承擔起招聘的職責，同時，盛大還專門從公司選拔了一批中級職位以上，非常了解盛大業務和文化，而且形象和談吐均能代表盛大的招聘官，在一些重要的面試中，他們都會被隨時抽調參與面試。

“案例討論”是盛大最為常用的面試方式之一。比如有10個候選人來應聘同一個職位，盛大就會安排相應的題目讓他們發表自己的觀點，在整個過程中，10個人中誰最優秀，誰處在什么位置，很容易就能呈現出來。

盛大網絡在招聘中也借用了游戲的很多特點，比如說某位員工在游戲行業中工作過兩年，在這兩年工作過程中，有多長時間的開發經驗，開發過多少個成功的項目等等，都會被量化成新員工能力評估的經驗值，不同經驗值的員工對應在公司不同的崗位和級別上，而這也就是這位員工在盛大的起點。

“為我所用”的三大尋才計劃

對于不能為我所有的人才，盛大獨創性地推出了三大尋才計劃——“風云計劃”、“20計劃”和“18計劃”。

風云計劃：是指如果有達到錦天科技《風云Online》水準的產品，盛大愿為該團隊和產品投資1億元人民幣。盛大曾以大約1億元人民幣的價格收購了成都錦天科技發展有限責任公司，該公司的旗艦產品《風云Online》是一款以中國神話故事為背景的大型多人角色扮演的3D游戲，自2006年12月開始商業化運營后迅速取得成功。公司創始人、1984年出生的彭海濤夜之間成為億萬富翁。在2001年的時候他還只是盛大的用戶，而且還是當年《瘋狂坦克》成都賽區的冠軍，2002年他從四川大學計算機專業退學，用父親支持的100萬元開始創業。

20計劃：這是個內部創業計劃，盛大會與游戲團隊分成，最高可達20％，讓有能力的人，在盛大找到發揮的空間。這種內部創業形式的計劃可以吸引更多的頂尖人才。

18計劃是指每月的18號，包括陳天橋在內的盛大所有高層都將聽員工或應聘者講創業故事，經過團隊評估，對于些優秀創意，盛大會決定投資。

快獎快罰薪酬領先

盛太的游戲式管理體現在員工激勵的方方面面，在經濟激勵方面其“快獎快罰”的即時激勵制度更是效果顯著。

盛大創始人、董事長陳天橋曾經說過，盛大的薪酬政策是“最高的工資，給最優秀的人才。”盛大人力資源部在設計薪酬體系時所遵循的理念相對簡單，那就是薪酬標準不是由盛大決定，而是由市場決定，就像玩家在游戲中獲取財富一樣，完全按照“游戲”規則來獲取。在游戲中，玩家獲得的財富都會隨時計入自己的帳號里，盛大對員工的工作表現也采用“快獎快罰”制度。在游戲式管理下，員工的每一點進步都會反映到經驗值的增加上，而經驗值的增加其實就是在為自己加薪。這種無時不在的，為自己加薪的機制滿足了人們即刻得到“獎勵”的需要，這種促進和推動作用是事后的激勵所無法滿足的。

支撐盛大進行即時兌現的是其成熟的網絡自動考評系統，而且這套系統也較好地降低了主觀評價因素。從傳統的績效考核來說，無論是人力資源部單獨進行績效考核，還是業務部門來主導，都很難將人為的因素排除在外。盛大的績效考核系統加入游戲的升級特點之后，最大的優點就是評價體系和評價標準都處在公正、公開、透明的環境下，無論誰來考評，都要按照這套量化的標準來評，甚至員工本人都可以進行準確的自評。

2007年上半年，盛大曾經因為調薪引起業內普遍關注，那次調薪使得全體員工工資上調平均增幅20％以上。為了保證調薪的競爭力和科學性，盛大向排名前三的行業研究咨詢機構購買了最新的互聯網行業的薪資研究報告。盛大原來的工資水平在業內就很高，平均上調2。％之后便已經把自己置于業內工資最高的位置了。除了基本工資，盛大還有業內最完善的福利，以及最高的項目收入分成。在游戲當中玩家通過不同的攻關方式可以靈活地獲取游戲收入，盛大對于員工的薪酬收入也制定了很多靈活性的制度。前面介紹的“20計劃”就是其中之一。

溝通創新快樂工作

溝通、創新、樂趣是盛大企業文化的表現形式。

“溝通”是一種機制，良好的溝通是保持創新和推動企業持續進步的基礎。就像上文提到的“18日計劃”，其實這也是一種溝通機制。每月的18日，盛大都會設有“聽你講故事”的活動，這種不受任何限制的與公司高層直接溝通自己創意的活動，也拉近了高層與員工的距離。

“創新”是社會進步的原動力。無論是自下而上的創新項目申請，還是自上而下的創新項目招標，以及針對內外員工的游戲運營分成或新游戲項目投資，盛大從來都是不遺余力地鼓勵創新。

“樂趣”則是在溝通和創新的基礎上實現員工和用戶的樂趣，也就是說無論從任何角度都要能體現出快樂的價值所在，這跟公司研發游戲和玩家在游戲中獲得快樂的經歷非常相似。陳天橋有時候會把自己即時通的名字改為“如果你說工作沒樂趣，你可以來找我”。盛大的娛樂化工作氛圍讓所有人都可以盡情發揮自己的聰明才智，如果有一件事情做不下去，員工可以隨時召集一二十個人召開頭腦風暴會議，來自工作的樂趣比比皆是。

其實盛大企業文化最顯著的特點就是不斷創造出更多的讓員工脫穎而出的機會，這就如同一款游戲所表現出來的文化，最核心的是營造一種規則和氛圍讓有能力的玩家最終能到達游戲的最高境界和最終級別。當然，有了這樣的文化，能不能把握住機會是員工個人的事情，但是員工通過什么方式去實現，則是企業文化所能影響的。