泛藍航空：邊模仿邊成長

在逆境中成長的泛藍公司

自1978年始，美國政府對民航業放松了管制，這導致了美國航空運輸業，特別是客運服務方面的一場你死我活的競爭。再加上“9·11”事件的影響，整個航空服務業幾近癱瘓，很多航空公司紛紛倒閉，或者申請破產保護，或者必須裁減員工。而以美國西南航空公司為代表的低成本運營公司則顯現出勃勃生機，不斷取得驕人的業績。泛藍航空公司就是其中的重要代表。她不僅模仿西南航空公司，而且在許多方面正在趕上和超越它，而且也是“9·11”后僅有的3家公布盈利的航空公司之一，沒有解雇一名員工。美國觀察家對此給予高度贊揚。

美國泛藍航空公司于1999年建立，2000年于紐約基地首次航行。開業的第二年就趕上了“9·11”事件。對一個“襁褓”中的公司來說，這真是太不幸了。然而，這種惡劣的環境卻造就了當時美國最獲利的新創航空公司之一。這究竟是怎么回事呢?該公司究竟憑著什么成功了，其中到底有著什么秘密呢?

作為公司CEO的戴維·尼爾曼具有非常的學習能力和創造精神。他運用自己的優勢學到了其他公司不能成功學到的東西。首先，作為CEO和市場游戲者的戴維·尼爾曼具有相當強的創業和創新精神。1984年，他創建了Morris Air低價航空公司，基地位于美國北部的鹽湖城，雖然不太成功，但從中獲得了諸多體會和認識。1993年，他把公司以1.28億美元的價格出售給了西南航空公司。以某些實際的經營運作為基礎，尼爾曼不斷地咨詢和調研，向競爭者中有經驗的經理們了解和學習，并與他們商討問題。在創建泛藍航空公司后，尼爾曼在其業務中不僅復制了西南航空公司如準時的時間安排等低價運營的某些成分，而且在此基礎上，又創新地增加了一些如預留座位和優質快餐等特色服務。這種學習、模仿、創新和超越的過程正是低成本加差異化戰略的具體應用，是泛藍航空公司的成功運營模式。正如美國一位產業咨詢專家所說的那樣：“泛藍航空公司不僅僅是克隆西南航空公司的做法，而是在低成本航空承運商中創建了新的金牌標準。”尼爾曼以美國西南航空公司曾經得到過的經驗和教訓為基礎，從中學到了許多東西。

低成本加差異化的運營策略

美國是世界上經濟最發達的國家，其各行業市場大多都屬于成熟市場。對于航空業來說，美國的航空業更是一個相當成熟和競爭激烈的市場空間，從事航空業務歷來都是極大的挑戰。因此，采用最優成本提供者戰略是其最佳選擇。這一戰略的成功運營既需要整個企業全方位地降低成本，也能夠滿足個性化的需求，把二者融會貫通、游刃有余地控制與實施。

從行業特征和成本的角度看，航空業不僅需要具有較高的固定和流動成本，還必須擁有相應的飛機、機場和后勤機械設備。在這些硬件保證的前提下，航空公司還具有與其他行業不同的表現特征：首先，航空公司的業務流程具有其獨特性，是航空業成功的關鍵成功因素。因為航空業的業務流程中各個環節不能隔離開來，必須有機聯系在一起，進行系統化的運營才能構建起組織的競爭力。其次，航空公司要求在訂票、準時、安全、采購、服務特色、后勤保障和機械維修等方面的系統化管理和有機整合。再次，航空公司需要大量擅長專業化知識的高級員工。不僅需要高級的飛行員，還需要多樣化的服務技能和能夠承擔多種責任的工作團隊。從飛機導航、空間信息傳遞、特色服務到包裹的處理，都必須在系統化、整合化和一體化的工作流程中相互配合，才能完成任務達到目標，泛藍航空公司的做法是：

低成本戰略的模仿

1.低成本低價格的戰略定位。泛藍航空公司的市場戰略定位于低價格低成本優質的服務。從顧客角度看，就是商務人員和價格敏感的旅行者，從地點角度看，即是短途旅行。這種折扣型定價方法和高質量的特色服務是泛藍航空公司追求的目標。

2.泛藍航空公司在其經營的業務中復制了西南航空公司低價運營的某些成分，比如飛行時間安排合理、飛行準時、獨特可靠的飛行安全性和雇用非工會員工等。如從亞特蘭大到洛杉磯的來回航班，戴爾塔公司的票價為2221美元，而泛藍航空公司則為400美元。由此，自然而然地贏得了戴爾塔公司的客戶。

3.全方位的降低成本。公司經過慎重考慮決定采用真皮座椅，既能給顧客帶來舒適感，又具耐久性可長期使用，從而降低公司成本。再者，正如美航空代理報道的那樣，公司開始采用同種類型清一色的A320飛機，配置3×3，27排座位。同理，公司還采用高科技降低成本。2007年2月，泛藍航空公司與國際航空發動機公司(IAE)簽訂一項合同，將V2500發動機升級到Select One標準。這項發動機的重大升級將應用于58架確認訂購的空客A320飛機上。負責泛藍航空公司供應鏈和飛機項目的高級副總裁湯姆·安德遜說，經過仔細地評估，我們認識到在Select One方面投資的重大財務收益，改善后，公司將節省燃油，具有優良的可靠性和耐久性，降低翻修率達40％，并取得更大的資產價值。

4.在人力資源方面，泛藍航空公司主要雇用年輕人和一專多用的員工，并以員工股票期權的方式代替高工資的做法。僅此一項就使得員工開支降低到其收入的25％，而西南航空為33％，戴爾塔航空為44％。

5.多班次滿載量，以短程和國內航線為主也是泛藍公司的特色之一。獲得更多的飛行時數和爭取飛機滿載可以節省更多的維修成本。在保證安全的基礎上，為顧客創造價值，只提供基本的服務，以保證低票價。為獲得規模效應爭取新的航線，泛藍公司曾一次性訂購100架巴西產的100座噴氣式飛機，但卻計劃只在國內飛行，因為她自信能夠比大公司提供更低的價格和優質的服務。

6.服務滿意和準時性。泛藍公司是個新的品牌，公司提供椅背直播電視節目、豪華的真皮座椅等。真皮座椅雖然成本較高，但卻容易清潔，耐用持久，使用起來符合成本效率要求，還能為客戶帶來滿意的乘坐舒適感。而且公司把準時到達看做是客戶服務的關鍵成功影響因素。所以，公司的航班晚到目的地一分鐘，公司總裁尼爾曼的手機就會嘟嘟叫起來。

差異化戰略的創新

1.學習型創新性的服務特色。在學習和模仿西南航空公司的基礎上，尼爾曼為自己的公司增加了一些特色服務，如：預留座位，優質快餐，真皮座椅，座椅后背電視等，并提供24個直接播放節目等。這些超越西南航空公司的產品使消費者真正體會到乘坐泛藍公司班機所享有的更多價值。

2.非常規的營銷策略。在創業之初，由于公司規模小、聲譽低，許多人根本就不知道市場上還有泛藍這么個航空公司。像大公司那樣采用傳統式的電視和平面媒體廣告，需要大量的資金投入，這對于創業初期的公司來說是可望而不可及的事情。于是，公司就采取了非常規的營銷方式，雇用大學生和實習學生到商業鬧區、海邊沙灘、人行橫道旁、酒店酒吧、餐館、聚會地等宣傳公司業務，發放公司手提袋、招貼畫、徽章、飛盤等裝飾用品和玩具。許多休閑者和沙灘旅行的人開著印有泛藍公司標志的甲殼蟲轎車，使得這家低價位的航空公司聲譽大增。該公司不僅提供更加便宜的機票，而且還有真皮座椅、可收看衛星電視等特色服務。

3.授權員工的管理機制。這使顧客獲得了超值服務，也提高了顧客的滿意度。尼爾曼授權員工有權及時做出有關顧客服務的決策，為顧客提供及時周到和個性化的服務。如果公司的飛行班次有所變化，乘客們可以獲得折價贈券和免費的住宿，競爭者的航班并非總是提供這種補償的。在其他航空公司的工作規程或管理體制中是沒有員工授權這一項內容的。尼爾曼認為，人們總是會忘記在飛行的班機上有著正等待消費和可以獲利的顧客。如果授權員工，給他們一定自主權，既可以使員工獲得主人公的感覺，也可以使公司獲得更大的利益。

4.有效的戰略執行力和監督力。公司不僅建立系統有效的執行機制，而且尼爾曼本人也致力于執行效果的不斷監督和公司目標的完成。他非常需要對公司服務質量的反饋信息。因此，他大約每周踏上班機一次，不僅是飛行感受，而且還要裝行李，體驗服務生的經歷，為顧客送送飲料。在班機飛行的路途中，當顧客對他說班機服務得多么好的時候，他就會客氣地微笑。然而，他還喜歡聽到更多的抱怨意見。顧客提出的意見和關心的事情無論大小都會受到他的歡迎，比如想吃到更好的意大利式脆餅，或是要求增加更多的飛行班次等。為了對顧客意見做出反應，尼爾曼還在2002年7月制定了一份常規航線往返飛行計劃。

5.泛藍航空公司不僅在初期采用同種類型清一色的A320飛機，而且還注重企業的形象。機尾帶有黑藍兩種顏色交替的圖案，像國際象棋的棋盤那樣；并印有公司的醒目的標識語，白色的機身清潔白凈，深藍色的發動機外觀配以泛藍公司的標志，給人們帶來穩重誠信的感覺。

泛藍航空公司已經獲得一定的成功。雖然，隨著環境的變化和競爭的加劇，仍然會帶來一些棘手的問題。比如說公司原有的規模業務相對較少，隨著公司規模和業務的發展擴大，組織能力和管理的復雜性也隨之增加，成本也必然會增加。但是，公司仍然面臨著一定的發展機會和增長空間。

總之，泛藍航空公司在實施低成本加差異化的運營策略中，一方面以低成本為主要導向，優化服務和生產工作流程；另一方面在低成本基礎上提供可感知的個性化價值。也即是在實現了差異化的同時能夠提供比競爭者更低的價格，二者的結合成就了低成本加差異化的混合戰略，也奠定了低成本規模生產鏈和服務差異化特色的價值增值空間。同時，也為公司創造出超越競爭者的可持續發展的優勢能力。