道德準則和商業成功如何聯姻？

什么是好的商業機構？

蓋瑞·歐哈根（Gary O'Hagen）是國際管理集團（International Management Group）旗下一個分支機構的總裁。國際管理公司是世界上最大的運動營銷和名人經紀公司。蓋瑞為人熱情、好斗，再加上魁梧的身材，一看就知道曾經是名橄欖球運動員。他最初效力于舊金山四十九人隊，后又被紐約噴氣機隊看中，收入帳下，但還是沒有逃出被拋棄的厄運。蓋瑞雖然遭受重創，但是他決心找到另外一條道路，取得更好的成績。他在所羅門兄弟證券得到了一個金融交易員的職位，并且在周一到周五每天晚上進修法學院的課程。當他祖父去世時，蓋瑞理應參加守夜儀式、葬禮以及其他相關的家庭活動。但是蓋瑞非常擔心在工作和學業上掉隊，因此他以為他只可以參加葬禮，在葬禮后的午餐上露一下臉，然后繼續回去工作。但是當他抵達餐廳時，所有重要的儀式都已經結束了。蓋瑞這才意識到他已經不是家庭的重要一員了。他給老板打了電話，告訴他自己那天不能去上班了。他的老板當時相當著急和生氣，但是蓋瑞還是選擇和家人待在一起。他知道，如果在那一刻，他連幫助家人的同情心都沒有，他無論在私事還是公事上，都不會再有什么同情心了。

蓋瑞·歐哈根只是我們所了解到的很多具有高度道德標準的領導者之一。他們盡力遵循自己的道德原則。他們之所以這么做，是因為他們相信這是正確的做法。當領導者持之以恒地堅持遵循自己的原則和價值觀時，一個有趣的現象發生了：他們通常也會持之以恒地在各個方面取得非常好的業績：毛銷售額、利潤、人才流失率、公司聲譽和顧客滿意度。我們認為這絕非偶然。我們所了解的成功的商界領導總會把他們的成就歸結為把商業頭腦和道德規范相結合。道·貝克（Doug Baker）是Ecolab的首席執行官。他的企業每年生產40億美元的清潔產品。他告訴我們，“我之所以得到這份工作，關鍵原因之一是因為我時刻遵循我個人的道德規范。”西北共同基金的首席執行官艾德·佐爾（Ed Zore）則表示：“做一個具有道德感的人，對我來說意味著處事公平、公事公辦、為人坦率、誠實可靠——所有這些一直都是我事業中非常重要的部分。每個人都知道我的立場，大家都知道我們從來不會，也永遠不會欺騙任何人。我們會盡全力盈利，但我們會信守承諾。這在生意場上就成為真正的優勢，因為人們想和我們進行交易，人們想要和我進行交易。”本田汽車的副總裁蓋瑞·克斯勒（Gary Kessler）也把他事業的成功歸功于他的原則和價值觀，“在我36歲和45歲時，分別擔任博士倫公司和豐田汽車的部門副總裁。我覺得自己很幸運，因為和我一起工作的人都能夠認識到我一直都在做正確的事情，對此我心懷誠意，堅定不移。”

什么是好的領導者？

他們具有很高的道德商數——德商。我們中的大部分人都很熟悉其他商數，比如智商和技術商數。無可置疑，智商和技術商數對一位領袖的成功非常重要。領導者應該是優秀的學習者（智商），在他們各自的商業（技術）領域具有相當的經驗。我們把智商和技商稱做門檻能力，因為只有具備這兩種能力，才能夠躋身領導的行列。要想取得非比尋常的成績，這兩者是必要條件，但還不是充分條件。這兩點并不能幫你在競爭中脫穎而出，因為你對手的領導團隊也具備和你相同的智力和商業頭腦。

讓你有所不同的商數。要想在競爭中領先，你就要培養各種不同的商數，我們把這成為差異性能力。德商和情商就是你的競爭對手很難復制的兩種能力。很多企業的領導者忽視了這些差異性能力，因為他們認為這些是軟性的技巧，很難量化。然而，最近幾年來，越來越多的組織從情商中受益良多。把情商從學術界散播出來，并且應用到“鐵石心腸”的商業世界，丹尼爾·格曼（Daniel Goleman）功不可沒。他關于情商的著作為我們提供了豐富翔實的案例，證明情感技巧對企業領導的重要性。

雖然情商已經被廣泛地作為一個商業工具進行使用，它的定義還在不斷地演化發展。1990年，耶魯大學的彼得·薩洛維（Peter Salovey）教授和新罕布什爾大學的約翰·梅耶（John Mayer）最先提出了這個說法。他們對于情商最初的定義是“能夠感知和區分自己和他人的情緒和感情，并利用這一信息來指導自己的思想和行動。”他們指出情商有以下幾個組成部分：

·評估自己和他人的情緒和感情

·調節自身和他人的情緒和感情

·隨機應變使用情緒和感情

薩洛維后來又把這個概念擴展到五個方面，丹·格曼（Dan Goleman）在他1995年的《情商：為什么它比智商更重要》一書中又對此加以深化：

·了解自己的情緒和感情（自我意識）

·管理情緒和感情

·自我激勵

·感知他人的情緒

·處理人際關系

1997年，薩洛維和梅耶又把情商重新定義為“正確適當地感知、評估和表達情緒和感情的能力，了解情緒和感情方面的知識的能力，找到或者醞釀情緒和感情來幫助思考的能力，以及掌握情緒和感情使它們有利于思考的能力。”經過修訂，新的情商由以下幾個部分組成：

·感知和表達情緒或感情

·在認知活動中使用情緒和感情

·理解情緒和感情

·控制情緒

這一領域的其他專家也提出了與此略有不同的組成部分，但是定義都和薩洛維，梅耶以及格曼的理論一脈相承。

德商則是這一領域的新事物。正如情商和智商大相徑庭，德商和它們也有很大的區別。德商是我們精神智力上的能力，用來決定普遍的人類準則——比如那些包含于“黃金法則”中的內容——應該如何運用到我們的個人價值觀、目標和行動中去。本書把重點放在對個人和組織持續成功至關重要的四個原則上：

·誠實正直

·責任感

·同情心

·寬恕心

誠實正直 是高情商者的特征。當我們保持誠實正直時，我們的行為和“放之四海而皆準”的全人類的準則相一致。我們做我們認為是正確的事情；我們遵循我們的原則和信念。如果我們喪失了誠實正直的品質，那么根據定義，我們也喪失了道德原則。

責任感 是有道德的人另一重要組成部分。只有當一個人愿意為他的行為，以及行為的結果承擔責任，他才能確保他的行為符合普遍的人類原則。同情心也非常重要，因為關心他人不單是表達對他人的尊重，它也創造出一種氛圍，讓我們在最需要支持和幫助的時候，會有人向我們表示理解和幫助。寬恕心也是決定性因素，因為沒有對錯誤的寬容，不認識到我們自己的不完美，我們就很可能變得強硬、頑固，無法和他人合作，達到雙贏。

同情心和寬恕心 有兩個層面：首先是我們和自己的關系，其次是我們和他人的關系。由于我們尚未發現一個具有完美道德的人，那么在把原則應用到行動中的過程中，如果我們犯了無法避免的錯誤，行為無法符合普遍的人類原則，那么我們就要能夠同情和寬恕自己。如果我們對自己不夠溫柔和寬容，那我們也沒有能力繼續構建自己的道德能力。與此相類似，要想激勵他人提高德商，我們也要對他人表現出同情和寬恕。

研究告訴我們，情商對人生成功的貢獻要大于智商和技術能力的貢獻。情商能夠幫助你更好地控制自己，為人處事表現得更好。但是只有情商，并不能讓你不做錯事。當個人目標或者商業目標和核心價值觀相矛盾時，德商的作用就浮出水面。幾乎每個人都有過人際溝通能力超強，但是在某個道德問題上出瑕疵的同事吧。也許是一名職員讓他的同事受到了不該受到的批評，或者一位經理給老板的侄子過高的工作評分。但是直到現在，還沒有人特別關注，要系統地發展德商——盡管最優秀的領導者都知道自己持久的個人和組織表現背后的秘密武器。

商業情商構成解析

構成情商的有些能力也帶有道德性，比如以下列出的幾條（摘自丹尼爾·格曼德《情商實務》（Working with Emotional Intelligence）一書）：

·對于（個人）價值觀和目標，有指導性的意識和認知

·能夠表達不受歡迎的觀點，為了正義寧愿被孤立

·行為道德，盡善盡美，無可指摘

·為人可靠，真實，由此建立信任

·承認自己的錯誤，能夠正視他人不道德的行為

·即使他們不受歡迎，還會堅持原則

我們相信，用道德能力來形容以上這些條件更為準確。他們是我們所說的四大原則中的各個方面。在本書中，我們會深究這些因素以及我們所能看到的誠實正直、責任感、同情心和寬恕心中的各種因素。也許把這些明顯帶有道德性的能力當作情感能力更為安全，因為過去半個世紀以來的商業文化不鼓勵我們討論“德”這個詞。如果在最近的企業丑聞中，有什么微妙的分界線的話，那道德課義不容辭。現在是時候公開承認德商在有效的領導和可持續發展中所作出的貢獻了。

雖然在關鍵時刻，情商和德商都會起作用，但是他們并不相同。情商不帶有任何價值因素，而德商則不同。情感技巧既可以用在做好事上，也可以用于壞事。而道德技巧，從定義上就可以看出，是指導人們做好事的。

情商和德商雖然各不相同，但是他們也是搭檔，兩者缺一不可。在《最根本的領導力：情商的威力》一書中，格曼和他的合作者，理查德·博瓦迪斯（Richard Boyatzis）和安妮·麥金（Annie McKee）一起，討論了優秀和蹩腳的領導人能夠使用相同的情緒智能，并且提出了情商和德商之間的界限：

“雖然老練的領導者能夠讓手下跟隨他們的情緒節奏，我們也面對這樣一個讓人困擾的事實，那就是從歷史來看，那些蠱惑民心的政客和獨裁者也是使用了相同的能力，最后遭到了強烈的譴責。希特勒和紅色高棉的波爾布特都利用一個煽情但是毀滅性的信息，召集起一幫憤怒的烏合之眾。引起共鳴和蠱惑人心是有著明顯區別的……蠱惑人心者是通過毀滅性的情緒來散播他們的咒語，這種情緒可以壓倒希望和樂觀，鎮住真正的創新和想象力（與赤裸裸的狡猾不同）。與此相反，能產生共鳴的領導是建立在共同的有建設性的價值觀（我們的重點）上，它能夠在一個積極的范圍內不斷產生共鳴。它能通過語言，告訴人民未來的可能性，讓人們能夠在信仰上邁出一步，創造出共同的理想和抱負。”

沒有道德做后盾，領導者可能把他們的號召力和影響力用于非常具有毀滅性的事情上去。《最根本的領導力》一書強調，真正高效的領導是“建立在一套共同的有建設性的價值觀上的”。不具備這些價值觀的知識——換句話說，就是德商——情商技巧最終不會在提高業績上起到有效的作用。

商業德商構成解析

德商不僅對有效的領導至關重要，它也是全人類的“中心智能”。為什么這么說？因為德商會指導我們其他形式的智能去做有價值的事情。德商賦予了我們人生的目標。沒有德商，我們雖然還是可以做事，經歷各種情況，但是這些經歷就失去了意義。沒有德商，我們也不會知道我們為什么要這樣做，甚至不知道我們的存在給茫茫宇宙到底帶來了什么。

你的德商越高，你就會發現更多積極的變化，不僅你的工作出現了積極的變化，你個人也在朝好的方向轉變。保持你的道德指南針不會讓生命中那些不可避免的沖突自動消失。你有時候還會不得不在你的新年和工作環境的要求之間作出妥協嗎？是的！你還會犯錯嗎？你會有時候出于嫉妒或者貪婪而說錯話嗎？當然會！但是堅持自己的道德標準能給你帶來個人滿足和職業上的回報。

我們可以把德商當作你人生道路的“道德定位系統”，和汽車以及一些導航工具中使用的全球定位系統相類似。你可以成為一個出色的司機，你的汽車裝配有強勁的發動機和四輪驅動，但是當時天色已暗，而你又從來沒有來過這一帶，告訴你方向的人又說不出街道的名字，你又找不到從全美汽車協會那里得到的地圖，你迷路了。盡管你有工具和資源，但是你完全不知道自己是不是在向正確的方向行進。但是如果你的汽車有全球定位系統，那你基本上不可能迷路。正如給你的車裝上全球定位系統，你的德商能讓你更好地利用自己所有的資源、情商、技商和智商，來實現你最重要的目標——無論是工作上的目標還是生活中的目標。和當今的全球定位系統不同，德商并不是一個可選配的裝備。對于那些想要實現他們最好的創造性潛力的人，對于那些想要在工作中做到最好的企業領導來說，這是基本裝備。

那德商到底長什么樣呢？很多成功的領導者在道德上很有天賦，但沒幾個人是這方面的天才。他們都會不時犯錯誤，而且在他們事業剛起步的時候，他們通常會犯更多的道德上的錯誤。但由于他們的高德商，他們也學得很快。他們對自己道德上的過失承擔責任，從中學習，然后進步。看一看杰伊·考夫蘭的故事。現在，考夫蘭是Lawson軟件公司的首席執行官。但是1998年，他酒后駕車時睡著了，導致災難性的車禍，他受了重傷，他父親更是在這場車禍中不幸死亡。當時，沒有人預見到他日后的崛起。這個事故成為他改變自我的開端，他的宗教信仰被重新喚醒，他和家庭建立起了更為牢固的聯系，更多地參加社區的活動，并且對Lawson軟件公司更加全力以赴。考夫蘭被判駕車殺人罪成立，入獄一個月，軟禁五個月，緩期十年執行。但由于考夫蘭的誠實，以及他對社區的支持，法官在他服刑三個月后，把他的罪行減為輕度罪刑。與此同時，在他離開Lawson期間，他之前建立的醫療保健部門的工作欣欣向榮。

“那個時候我真正認識到，我是一名成功的領導者，”他這樣告訴華爾街日報。“當你置身事外，但是機器仍舊能夠運轉。”他的財務業績非常出色，很可能成為他后來升職的最重要的因素。很多人如果遇到考夫蘭這樣的情況，可能那場事故就會成為他們事業的終結。但是他對事故的反應卻非比尋常。“杰伊做到了，他站了起來，承擔起了責任；他沒有絲毫的猶豫，”公司董事會主席，也是前首席執行官理查德·羅森（Richard Lawson）說，“對我來說，這非常重要。你犯了錯誤，這并不重要，重要的是你如何對這些錯誤作出反應。”

林恩·范托姆（Lynn Fantom）是美國最大的直接反饋媒體服務公司ID媒體（ID Media）的首席執行官。他也是一位具有一定道德天賦的領導者。在一個涼爽的春天的下午，林恩走回她在紐約高樓大廈里的辦公室。從一扇窗能夠看到帝國大廈，另外一扇窗能夠看到大都會保險大樓和Flat Iron大廈。林恩很少會注意到窗外壯觀的風景。她直接走到辦公桌前，打開了她母公司國際公眾企業集團（Interpublic）一位人力資源經理的電子郵件。人力資源部門似乎有些擔心她工作壓力過大。他們問她是否值得花時間來回答公司內部網上“問問林恩”欄目中員工的評論和問題。她的公共關系人員也為她的日程安排擔心。

他們建議她不要在把寶貴的時間花費在把她對媒體和營銷趨勢的想法發表在內部網上。但是林恩認為她親自回答員工的問題和評論是ID Media企業文化的重要組成部分。她認為“問問林恩”專欄讓她有機會表達她對員工的關心。她認為她有責任和她的下屬分享自己對行業的深入理解。在她看來，這些時間花得很值得。林恩很肯定，員工喜歡知道他們可以問她任何問題，并且能夠得到誠懇的答復。他們還喜歡知道她理解市場的趨勢，并且和他們分享她的認識。“作為交換，”林恩說，“我得到了他們全心全意地工作，幫助我們取得成功。”林恩堅持自己的原則。她不會在短期內放棄在內部網上和員工進行交流。

德商給業務帶來的優勢可能很難量化，但是忽視道德給公司帶來的損失則是無法否認的。

我們已經看到太多的公司高層戴著手銬被帶走。但是到目前為止，2001年到2002年所發生的一系列公司會計丑聞遠非商業雷達上的幾個光點而已。從2004年到本文撰寫的時候：

三菱汽車前主席和十名高層領導因和系統性隱瞞大量汽車零部件缺陷有關，而被判入獄。其中五人因為一起由已知的缺陷而導致的致命事故，被指控犯疏忽罪；前阿爾德菲亞傳播公司（Adelphia Communications）首席執行官約翰·里加斯（John Rigas）和他的兒子迪莫西（Timothy）被控隱瞞超過20億美元債務，同時又盜用大量現金進行揮霍；美國證券和交易所委員會指控朗訊科技“欺詐和不適當的”在2000財年中，虛報10億多美元的營業額和4.7億稅前收入；經過兩年調查，前安然公司首席執行官肯·雷（Ken Lay）被控犯下多起詐騙罪。

企業道德缺席不僅損害了股票表現。還記得那些喜歡購買有道德的公司產品的消費者嗎？他們也不愿意購買不道德的公司的產品，而且他們還會把他們的不滿公諸于眾。超過70％的美國消費者或多或少會懲罰那些他們看來不道德的公司，懲罰的方式可以是不買其公司的產品，或者告訴別人這家公司的負面消息和評論。三菱汽車已經感受到了消費者對他們懲罰的影響：他們預計在2005財年，日本國內的銷售會因為近期的丑聞而下跌40％。

證據很明顯——德商在企業成功中扮演了非常重要的角色。沒有它，你的公司可能會有毀滅性的財務風險。那它對你的領導效率的影響呢？如果你注意自己的德商，并且在組織中鼓勵發展道德智能，激發每個人都全力以赴——那么你的表現就會超越對手。沒有道德智能，你也可以領先——所有人都知道那些強有力的領導者雖然在道德上聲名狼藉，但還是表現出色。但如果他們更好地利用自己的德商，他們可以做得更好。沒有德商，長期的商業成功最終是不可能持續的。財富雜志在安然公司出事前還把它評選為“全球最值得尊敬的”公司之一，而安達信按理說也曾經是會計事務所的黃金標準。但是現在他們都已經是過去式了。

當然，德商不是可持續的商業表現的唯一決定性因素。你還需要扎實的商業技巧，要有人們愿意購買的產品和服務。更重要的是，德商不會讓你的公司在這個變化無常的經濟中不經歷財務上的起起落落。但是你需要德商來讓你的公司實現長遠的發展。