跨國并購企業文化整合對策研究

摘要：跨國并購已經成為全球經濟運行的重要現象，成為跨國公司實施全球戰略的重要方式。跨國并購面臨著國家文化和企業文化的雙重差異，雙重文化差異既可能造成跨國并購的文化沖突，也可能帶來文化創新方面的價值。通過對跨國并購中的文化差異與文化沖突的分析，進而提出跨國并購中文化整合的對策。

關鍵詞：跨國并購；文化整合；文化差異

跨國并購使各個大型企業能利用各種有利條件和優勢避開海外市場各種壁壘，以較低的價格進入和擴展海外市場，并且很快獲得規模經濟效應。近年來，我國積極參與全球并購，并日益成為其中活躍的主角。但是一個不容忽視的嚴峻現實是：跨國并購的績效并不樂觀。據調查，在所發生的并購活動中，有60％～80％的并購活動至少在財務上看是失敗的。造成這種情況的原因有很多，缺乏對不同企業文化進行有效的整合是一個極其重要的原因。

一、跨國并購文化整合的必要性

(一)跨國并購中的文化差異與文化沖突

1.基于國家文化的企業文化差異。這類差異主要來源于國家文化，它既可以反映同一國家的企業文化價值觀的共同特征，也可以反映不同國家的企業文化價值觀的差異。對于這類差異分析，可以借鑒霍夫斯泰德的國家文化模型，分析以下因素：權力距離、個人主義與集體主義、不確定性規避、男性主義與女性主義、長期取向與短期取向。企業層面的文化差異往往也都是國家文化在這些維度上差異的不同體現。

2.基于企業自身發展歷程的企業文化差異。這類差異主要是由于企業自身在長期的發展過程中受到各種內外經營環境因素的影響而形成的，反映了企業文化的個性。企業文化個性的形成與企業面對的經營環境及其采取的戰略有關。戰略管理的一個基本原則是企業戰略適應企業經營環境，企業文化支持企業戰略。由于不同企業經歷了不同的發展階段，面對著不同的經營環境，因而采取了不同的戰略，企業戰略不同，相應地需要不同的企業文化支持。也就是說，企業自身發展歷程不同，其所面對的經營環境不同，相應地，企業戰略不同，支持戰略的企業文化也不同。對于這類差異的分析，可以從以下兩方面人手：一是企業的戰略導向，即成本領先導向、差異化導向和集中導向；二是企業處理各種關系的觀點，如企業中心、顧客中心、股東中心、社會中心等。

3.并購雙方的文化差異將在一段時間內保持穩定。并購雙方的文化差異在一段時間內是保持穩定的，但從長遠來看，永遠不變的文化是不存在的。文化的穩定性使得具有不同背景的文化難以在短期內徹底改變。企業在進行跨國并購時，由于企業文化問的差異和沖突引起的文化整合問題是不可避免。由于文化的演變是一種漫長而緩慢的過程，這種文化差異對企業來講，在一段時間內是不會消滅的，并可在一段時間內保持穩定。文化差異的客觀存在，勢必會在企業中造成文化之間的沖突。

(二)跨國并購文化整合的必要性

企業在跨國并購的過程中，不可避免會處于不同文化環境之中，由于文化差異而導致的文化沖突有時候會危及企業經營目標的實現。所謂文化沖突是指不同形態的文化或者文化要素之間相互獨立、相互排斥的過程，而跨國并購中的文化沖突既指跨國公司在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包括在一個企業內部由于員工的不同國家文化背景而產生的沖突。這種文化沖突對跨國并購后企業的發展造成許多不利影響。首先，文化沖突會使被并購各方在合作時產生不信任感及對前途的不確定性。這會導致其對個人事務的關注程度大大提高，從而降低工作效率，甚至有可能到競爭企業中去工作。其次，文化沖突還會使員工對企業缺乏認同感和敬業精神，從而導致雙方合作程度的大大降低，使企業缺乏凝聚力。再次，文化沖突還會分散人們為實現跨國并購后企業目標而作出的努力，使組織資源不是用于完成組織目標而是耗費在解決沖突上。

可見，文化沖突的直接結果就是跨國并購后企業缺乏凝聚力，生產能力下降，甚至使并購最終走向失敗。因此，文化整合是企業并購中不可或缺的組成部分，在跨國并購中所實施文化整合策略至關重要。

二、跨國并購中文化整合對策

(一)全面考察評估，在并購前了解潛在的文化差異和沖突

在并購前，應先對目標企業的文化進行調查分析評估，明確其所屬類型及特點，然后對并購后雙方企業文化的融合情況進行判斷，最后再做出是否進行跨國并購的決策，可以在一定程度上避免跨國并購決策的盲目性，大大降低并購的風險。一般可采取如下措施：第一，建立工作團隊，團隊成員包括企業內部的專業人員、管理人員以及企業外部咨詢機構的人員；第二，盡量采用結構、系統性的評估方法以避免評估過程中的盲目性和主觀性；第三，利用環境掃描技術，從目標企業公開發行的宣傳刊物及其它渠道中了解目標企業的宗旨、歷史、創業者的個性特征、員工甄選標準等信息，從中探求目標企業組織文化的性質。如果最終確定雙方企業位于文化；中突型區城內，則應放棄該跨國并購對象，而如果位于文化摩擦型或文化模糊型區域內，則在整合過程中應對文化因素予以高度關注。

(二)確定共同的核心價值理念

在充分了解和溝通基礎上企業下一步需要進行清晰的文化定位，結合企業未來的發展方向確立新企業的核心文化理念。企業價值觀確立要正確、科學，不能把價值標準定得過高或者盲目模仿，企業核心文化是具有難以模仿性的，企業管理者需要根據本企業的具體情況，吸取其他優秀企業的經驗而不能照搬。

(三)開展跨文化管理培訓

無論是并購方還是被并購方的員工對于雙方的情況都非常渴望了解，這時很容易出現信息真空和文化隔閡，引發各種猜測和偏見，因此要實現雙方的全面統一和整合，就需要進行員工跨文化培訓。而且由于員工往往已經形成自己的思維方式和工作習慣，所有公司對員工進行廣泛的培訓以改變他們原有行為方式是必要的。通過培訓和教育，能夠使員工系統地接受企業的全新的價值觀，并強化員工的認同感。培訓可以使員工明白為何以及如何實施文化建設，新的企業文化對員工有什么要求，認識現有文化狀態與目標文化的差距，掌握不同的文化背景知識，改變以往的偏見。通過專門的培訓可以增加員工的安全感，維持良好的組織內人際關系，增強企業凝聚力。

(四)倡導建設學習型組織

企業并購后除了把不同的價值觀整合為全體員工共同認同的統一的價值觀，使全體員工的行為服從于企業的發展目標外，還有一個重要任務是把企業建設成學習型組織。學習力可以說是企業核心競爭力的最根本體現。一個企業只有不斷學習，才能保持不斷創新的理念，才能做到在觀念創新的基礎上不斷推進制度創新、技術創新和產品創新，使企業不斷發展并保持核心競爭力。