淺析中小民營(yíng)企業(yè)再發(fā)展“瓶頸”及對(duì)策

中小民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，已經(jīng)由原來(lái)的小型家庭作坊逐步擴(kuò)展到規(guī)模生產(chǎn)的較大型企業(yè)。而中小民營(yíng)企業(yè)要進(jìn)一步的發(fā)展，就要根據(jù)自身情況作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。根據(jù)麥肯錫最近一項(xiàng)研究表明，全球范圍內(nèi)中小民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有24年，其中能夠從第一代傳至第二代的中小民營(yíng)企業(yè)數(shù)量不足總量的13％，只有5％的中小民營(yíng)企業(yè)在第三代之后還能經(jīng)營(yíng)并創(chuàng)造價(jià)值。而我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)要很好傳承到第二代、三代，找到?jīng)_破企業(yè)再發(fā)展“瓶頸”的對(duì)策就顯得迫在眉睫了。

一、中小民營(yíng)企業(yè)再發(fā)展存在的“瓶頸”問(wèn)題

(一)組織機(jī)制存在障礙

1 組織理念沒(méi)有跟隨企業(yè)的壯大及組織戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而改變。中小民營(yíng)企業(yè)從生產(chǎn)周期來(lái)看已經(jīng)進(jìn)入壯年、快速發(fā)展時(shí)期，在這個(gè)時(shí)期中小民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就會(huì)隨著企業(yè)壯大而有所變化，而這時(shí)許多中小民營(yíng)企業(yè)人員的組織觀念卻沒(méi)有隨著時(shí)代發(fā)展而改變，這就對(duì)榮譽(yù)、金錢、權(quán)力等的看法產(chǎn)生分歧，因而產(chǎn)生矛盾，中小民營(yíng)企業(yè)的真正戰(zhàn)略目標(biāo)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)，企業(yè)再發(fā)展就會(huì)舉步維艱。

2 組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有跟隨企業(yè)發(fā)展及組織規(guī)模的改變而變化。中小民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)在都已經(jīng)不再是生產(chǎn)單一產(chǎn)品，只有幾十人的小型企業(yè)，有許多慢慢發(fā)展成為擁有幾百上千人的較大型企業(yè)。這種組織規(guī)模的擴(kuò)大和改變，必須會(huì)引起組織結(jié)構(gòu)的變化，一般來(lái)說(shuō)，組織規(guī)模越大，工作越專業(yè)化，標(biāo)準(zhǔn)操作的程序和條例制度越多，組織的復(fù)雜性和正規(guī)程序也就越高，組織就越傾向于機(jī)械化、程序化。這樣中小民營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織規(guī)模的改變而變化，及企業(yè)的業(yè)務(wù)決策、業(yè)務(wù)流程、日常管理工作也都必須隨之變化，可是許多中小民營(yíng)企業(yè)卻未能適應(yīng)這種變化。

3 企業(yè)利益沒(méi)有跟隨組織機(jī)制的變化而進(jìn)行合理分配。中小民營(yíng)企業(yè)的一個(gè)較典型的特點(diǎn)就是不容易同甘共苦，創(chuàng)業(yè)初期所有的矛盾都被創(chuàng)業(yè)的熱情所掩蓋，但到了中小民營(yíng)企業(yè)已長(zhǎng)大，創(chuàng)業(yè)者自然對(duì)分銀子、論榮辱、排座次等有了不同想法，在中小民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部形成不同的利益群體。由于中小民營(yíng)企業(yè)組織的特點(diǎn)，在其組織關(guān)系中夾雜著復(fù)雜的感情關(guān)系，使企業(yè)的管理者在分配、處理利益關(guān)系時(shí)，往往處于兩難的境地，這樣為企業(yè)再發(fā)展留下隱患。

4 親情關(guān)系沒(méi)有跟隨組織管理的要求而發(fā)展。中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到今天，絕大多數(shù)組織管理層基本上還是由有親情關(guān)系的人員所組成。董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總理及重要部門的中層管理者，層層管理者都有千絲萬(wàn)縷的親情關(guān)系。但是，由于不同管理層所接受的教育，經(jīng)歷的社會(huì)閱歷等不同，經(jīng)營(yíng)理念也不同，這樣管理層之間就會(huì)經(jīng)常發(fā)生沖突。在決策和管理方面，往往都是由做董事長(zhǎng)的父親，而不是由當(dāng)總經(jīng)理的兒子做主，董事長(zhǎng)與總經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)不明，管理層中的許多崗位形同虛設(shè)，許多管理層領(lǐng)導(dǎo)無(wú)從下手，無(wú)法發(fā)揮作用，使企業(yè)未來(lái)發(fā)展充滿變數(shù)。

(二)用人機(jī)制存在缺陷

1 缺乏形成正確用人理念。許多中小民營(yíng)企業(yè)用人的出發(fā)點(diǎn)往往是以自己的親人為主，相信自己的親戚朋友，而且把企業(yè)的重任交付給親戚朋友，即所謂的自己人來(lái)管理，對(duì)他們的管理工作往往不予過(guò)問(wèn)或很小過(guò)問(wèn)，而等到事情辦糟，甚至到企業(yè)產(chǎn)生了危機(jī)或倒閉時(shí)才懊悔不已。這正是中小民營(yíng)企業(yè)“用人不疑”所造成的后果。此外，中小民營(yíng)企業(yè)對(duì)引進(jìn)的人才卻多少存在著偏見(jiàn)，便錯(cuò)誤的實(shí)施了“疑人不用”的原則。一味的采用“用而不疑”企業(yè)遲早要亂，“疑而不用”企業(yè)有用的人才會(huì)越來(lái)越少。

2 缺乏樹(shù)立“人力資本”的用人制度。人力資本是指凝聚在勞動(dòng)者身上的知識(shí)、技能以及所表現(xiàn)出來(lái)的能力，這種能力是生產(chǎn)發(fā)展的主要?jiǎng)恿?，它是一種具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的資本。但是，現(xiàn)在許多企業(yè)沒(méi)有把人力資源上升到人力資本的認(rèn)識(shí)理念。在人才資源管理上等同人事管理，把人力資源等同于物質(zhì)資源。在較多的企業(yè)中，對(duì)人力資源的管理只存在于雇傭關(guān)系的管理過(guò)程，對(duì)人員的考核獎(jiǎng)懲，職務(wù)升降，工資福利待遇作為人力資源管理的主要內(nèi)容，很少涉及人力資源的開(kāi)發(fā)，以及把人力資源上升到人才資本來(lái)對(duì)待。中小民營(yíng)企業(yè)很少讓人力資源直接參與企業(yè)決策，那企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就難以實(shí)現(xiàn)，優(yōu)秀人才會(huì)流失，企業(yè)發(fā)展所需的人才較難得到。

3 缺乏透明和完善的聘請(qǐng)機(jī)制。中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到今天已經(jīng)到了更新?lián)Q代，即為第二代時(shí)期。企業(yè)發(fā)展必然造成崗位空缺和新增的職位，特別是高層管理人員更是如此。目前，企業(yè)聘用人才主要從企業(yè)內(nèi)部選拔和外部招聘。在內(nèi)部選拔時(shí)，一是企業(yè)中往往會(huì)出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”現(xiàn)象，這種關(guān)系不僅損害了人才選拔公正與公平，有時(shí)會(huì)引發(fā)組織內(nèi)部的政治斗爭(zhēng)，從而削弱了企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力。二是企業(yè)從內(nèi)部選拔必然經(jīng)過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果肯定有成功和失敗，而失敗者往往占多數(shù)。競(jìng)爭(zhēng)的失敗會(huì)造成競(jìng)爭(zhēng)者心灰意冷、士氣低下，甚至出現(xiàn)“提拔一個(gè)，走了幾個(gè)”的局面，內(nèi)部選拔的代價(jià)很高。三是在企業(yè)中一起爬滾打拼的人員往往會(huì)形成有相同的文化背景，產(chǎn)生“團(tuán)體思維”現(xiàn)象，抑制了個(gè)體的創(chuàng)新，產(chǎn)生一種僵化的思維意識(shí)，這將不利于企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展。外部招聘時(shí)，一是招聘成本高、決策風(fēng)險(xiǎn)大。二是招聘篩選難度大、時(shí)間長(zhǎng)。三是招聘人才難進(jìn)企業(yè)的核心，企業(yè)對(duì)外來(lái)資源和活力產(chǎn)生一種天生的排斥。這樣職業(yè)經(jīng)理人很難得到企業(yè)的股權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只是打工者，始終難以融入企業(yè)當(dāng)中。

二、沖破中小民營(yíng)企業(yè)再發(fā)展“瓶頸”的對(duì)策。

(一)更新觀念，產(chǎn)權(quán)清晰

中小民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)都離不開(kāi)艱苦的創(chuàng)業(yè)的歷程，往往將企業(yè)作為自己的安身立命之本，但中小民營(yíng)企業(yè)要進(jìn)一步發(fā)展必須用現(xiàn)代企業(yè)制度的觀念，去更新企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)和管理體系。同時(shí)在企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)絕對(duì)集中狀況中，適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)制度中兩權(quán)分離的運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行改造，讓所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。這樣，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就會(huì)更多地考慮市場(chǎng)的因素、社會(huì)的因素，讓企業(yè)走出小我的天地，為進(jìn)一步的發(fā)展壯大提供拓展的空間。

(二)管理科學(xué)、集權(quán)與分權(quán)要應(yīng)勢(shì)而變

現(xiàn)代企業(yè)制度在管理上要求中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)有一套科學(xué)的管理制度。企業(yè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)要權(quán)責(zé)分明，既相互制約，又能各司其職，在企業(yè)內(nèi)部要建立科學(xué)的管理體制，包括形成合力的管理體制，科學(xué)民主的決策體制。但是中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到今天，絕大多數(shù)采用的是集權(quán)式的管理體制。這種集權(quán)式管理方式對(duì)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理層次少的企業(yè)是有信息傳遞直接、迅速，對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)較快，以及對(duì)外部環(huán)境適應(yīng)較強(qiáng)等方面的優(yōu)勢(shì)。但是，企業(yè)要進(jìn)一步發(fā)展，集權(quán)式管理決策存在著管理者的主觀性和隨意性，決策存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，而且企業(yè)規(guī)模越大，這種危險(xiǎn)性就越大。這樣中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)采取集權(quán)與分權(quán)相統(tǒng)一的管理理念，在做重大決策時(shí)應(yīng)集思廣益，改變過(guò)去管理只憑直覺(jué)的做法，提倡員工參與管理，鼓勵(lì)員工對(duì)企業(yè)提出合理建議，鼓勵(lì)創(chuàng)新，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)新性。

(三)建立衡量用人新指標(biāo)，樹(shù)立“用人要疑，疑人要用”新理念

中小民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展初期的一個(gè)重要特征就是注重關(guān)系式治理。企業(yè)在人事任免上強(qiáng)調(diào)血緣化，即是竭力培養(yǎng)自己的子女成為接班人，企業(yè)高層管理人員大都也是企業(yè)家族成員。企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行管理劃分時(shí)，往往采用關(guān)系(血緣)、忠誠(chéng)和能力三個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量。許多企業(yè)更看重是與企業(yè)自己的關(guān)系和對(duì)企業(yè)自己忠誠(chéng)程度的指標(biāo)，能力指標(biāo)與前兩者相比只能排在第二位，在這樣的理念下，常常出現(xiàn)了的用人不疑、疑人不用的用人理念。所以，中小民營(yíng)企業(yè)在用人理念中要走出原先的封閉，缺乏辨證態(tài)度的用人觀點(diǎn)，應(yīng)樹(shù)立一種新型的“用人要疑，疑人要用”新理念。

(四)靠?jī)?nèi)部選拔為基礎(chǔ)，聘用職業(yè)經(jīng)理人來(lái)掌舵

中小民營(yíng)企業(yè)要進(jìn)一步發(fā)展，把“接力棒”順延下去，首選肯定是企業(yè)有血緣關(guān)系的最親近的人(即子女)，但現(xiàn)實(shí)中由于子女的知識(shí)能力，興趣愛(ài)好或子女的發(fā)展?fàn)顩r，他們要么沒(méi)有能力接班，要么沒(méi)有興趣接班，好多子女都有自己的事業(yè)和天地。這樣中小民營(yíng)企業(yè)自然必須在內(nèi)部選擇和聘用，盡管企業(yè)內(nèi)部選拔人員的有效性，可信性較為客觀，不但能認(rèn)可組織的價(jià)值觀，對(duì)組織的忠誠(chéng)度也較高，而且能比外部招聘更快進(jìn)入角色；多方面的好處。但中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到今天，應(yīng)該更多地利用職業(yè)經(jīng)理人來(lái)掌舵。職業(yè)化管理能以理性的、規(guī)范的、制度化管理，取代人情化的、模糊彈性化的、經(jīng)驗(yàn)式管理。要穩(wěn)定職業(yè)經(jīng)理人的隊(duì)伍，就要改變用人觀念，把職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)成是“人力資本”。在企業(yè)條件具備時(shí)，可將職業(yè)經(jīng)理人本身的能力已及其一部分收益轉(zhuǎn)換成企業(yè)股份，使之與企業(yè)的關(guān)系更加密切，確保企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。