納德利重振克萊斯勒

2007年9月7日一個風和日麗的下午，羅伯特·納德利，新任克萊斯勒執行長官，在底特律田徑俱樂部發表了他上任后的首次演講。鼓舞人心的演講點燃了克萊斯勒人的熱情，而臺下汽車媒體記者和汽車界高層管理人員最關心的是，他如何與克萊斯勒的新私人企業主Cerberus私人資本公司一起，拯救這個今年陷入金融危機的汽車公司。

全球汽車市場競爭殘酷，長久以來被美國、歐洲、日本和韓國品牌主導的市場遭受了來自中國和印度強烈的擴張沖擊。作為底特律三大巨頭之一，克萊斯勒也不例外。

“克萊斯勒的商業模式必定經歷一次革新的變化才有成功的可能。這個公司要成為有競爭力的汽車制造商困難重重，因為它的資源有限，而這個市場需要更清潔、更有效率的汽車。”美林公司資深業界分析師約翰·卡塞薩評論說。

但克萊斯勒汽車生產線仍然以吉普車、皮卡車和迷你小型貨車為主導。這些車型一般搭配3升左右的汽油發動機，雖然曾在20世紀90年代為公司賺得了幾十億美元的豐厚收入，但隨著汽油價格的小斷攀升，它們的優勢逐漸消弱。克萊斯勒目前迫切需要的是聚焦那些更看重小型的、燃油更加經濟的外國車的消費者，需要加強與他們的溝通，了解他們的需求。

雖然，2006年早期克萊斯勒推出的一些新車型為它的市場表現增加了亮點，但其2007年的銷售仍然下跌了3.1％，位居美國市場銷售第四，以13％的市場份額僅次于GM、豐田和福特。相比較來說，克萊斯勒2005年時的市場份額是15％，主要得益于300C轎車活力四射的市場表現。之后，克萊斯勒隨繼強勢推出的HemiV-8發動機，本來足為了滿足開車人對速度和強勁推力的追求，又由于汽油價格的飚升沒能如愿。但足，市場對于300C轎車和HemiV-8的青睞并不能掩飾克萊斯勒汽車的質量不穩定問題。

《消費者報告》雜志做的質量調查得出結論：在美國市場，克萊斯勒大大落后于GM和福特，較之全球行業領先公司本田和豐田更是差之千里了。無獨有偶，在2007年的J.D.Power初始質量調查中，克萊斯勒未能達到行業平均水平。同樣，在J.D.Power的車輛耐久性調查中，是看過去3年車輛的表現，克萊斯勒也未能達到行業平均水平，雖然比3年前已經有了提升。

2007年8月，克萊斯勒提出延長汽車動力系統的保證期來表明他們對發動機和傳動系統的信心，也是為了緩解消費者對其耐久性的關注。但這需要產品質量的支持。實際上，納德利的前任迪特蔡澈一直強調并要求工程師開發出質量穩定的汽車，而納德利也明確要提升質量。J.D.Power的一位分析師說：“這是個令人振奮的事情。在汽車行業，提升產品質量會為企業贏得一個關鍵的差異化競爭優勢。”

納德利，撻救者?

從2007年8月6日履新以來，被攝像機和記者窮追不舍的納德利，真是體會到了做一個搖滾名星的感覺。而納德利空降克萊斯勒的幾個月時間對納德利本人、對克萊斯勒、對克萊斯勒半個世紀以來的第一個私人老板Cerberus公司來說，只能用一個詞來形容：滋補劑。

納德利僅僅有1個月的汽車行業工作經驗。但往往門外漢才會有新思路，他沒有行業經驗的束縛和因此帶來的磕磕絆絆。因此，即使公眾對其前任CEO的智慧有口皆碑，納德利也憑著他的幾個快速、漂亮的動作而倍受矚目。

他和300名克萊斯勒的高管見面，開了兩天的高層會議；和經銷商委員、工會領導人見了面；還去了一家克萊斯勒工廠，了解了克萊斯勒未來3～5年將會推出的新車；去了設計中心，與工程師團隊一起討論創新。他已經果斷裁掉10，000個員工；而且他還計劃砍掉4款市場滯銷車型：克萊斯勒品牌的Pacifica、Crossfire、PT Cruiser敞篷車以及道奇Magnum；經受住了聯合汽車工人工會發起的簡單罷工的沖擊。同時，快速對管理團隊進行了重組，加入了一些新鮮血液：有他原來的一些合作同事，還有任命原豐田資深管理人詹姆斯·普萊斯為克萊斯勒聯合總裁。

在2007年晚些時候，納德利宣布公司將“運作破產”，這激怒了員工，因為破產的宣布會導致公司將不能夠再接觸信貸市場。之后，納德利對此解釋說，他這么說的日的是為了在公司強調一種緊迫感。但是由此引起的騷動使公司不得不緊接著又發布了一個聲明，表示公司仍然具備“強流動性”，即資產轉變成現金的能力。同時，也促使Cerberus公司公開表示了其支持納德利的決心。

很明顯，克萊斯勒的納德利時代絕對不會是平淡乏味的。實際上，納德利在GE負責動力發動機業務和任家得寶總裁期間獲得了一些美譽：擅長節約成本，因此為GE創造了無數業績，也給家得寶帶來了最初的成功。而正是因為這個美譽，納德利引起了Cerberus資金管理機構的注意。在納德利2007年1月離開家得寶時，Cerberus的首席運營官馬克·耐珀倫特馬上約他見面。他們的見面談判一直持續到7月，耐珀倫特終于認定，納德利就是管理克萊斯勒的不二人選。在一次采訪中，耐珀倫特表示，“這是一次千載難逢的好機會，能夠找到這樣一位一流的、難得的高層管理人才。”

重振計劃

比爾是克萊斯勒吉普和道奇汽車首席執行官，他說，“克萊斯勒就像人稱有九命的貓，我希望它能夠逢兇化吉，特別走運。”為了實現比爾的預期，克萊斯勒必須要找到合作伙伴，并快速填補其生產線上的空缺。納德利已經開始在這個方向上采取行動了。

克萊斯勒和尼桑宣布，尼桑將在2009年為克萊斯勒提供緊湊型汽車騏達系列在南美洲銷售。在納德利加入克萊斯勒之前，兩家公司就已經開始了合作洽談，然后還將繼續其他合作項目的溝通。10月，克萊斯勒雇傭了GE前執行官約翰·卡塔爾多為負責業務發展與合并的副總裁。12月，又任命了另一位全球聯盟事務的負責人西蒙·博格。此外，克萊斯勒把目光瞄向了中國。他們與奇瑞簽定協議，預計在幾年后生產輕型概念車：道奇Hornet。

盡管如此，克萊斯勒全球范圍內的動作仍然落后于其底特律的對手們。GM和福特的海外銷售都已超過了其美國國內市場規模。GM期望4輛售出車中有3輛都會產生在美國以外的市場。所有汽車生產商都在修補他們的運營模式，試圖為全球范圍的市場制造汽車一一而豐田早在幾年前就已經開始了這樣的運作。

耐珀倫特稱，新東家Cerberus目前對克萊斯勒的表現很滿意，充滿信心。盡管2007年有虧損，但其90億美元的現金收入，已經比Cerberus的預期超過了10億美元。不過耐珀倫特同時承認，Cerberus也擔心他們的克萊斯勒交易雖然雄心勃勃但最終會以失敗告終。

2007年5月，信貸市場已經出現緊縮。當時Cerberus支付了74億美元收購克萊斯勒的80.1％股份，而在1998年花費360億美元收購克萊斯勒的戴姆勒只保留了19.9％的股份。克萊斯勒轉賣給Cerberus時已經沒有了任何負債，但新雇主必須承擔克萊斯勒現有和已退休員工的180億美元的養老金和保健費用。這個巨大的擔子還會在兩年后變得更重，因為新工會合同條款要起作用了。合同將產生一個單獨的保健信托，擔負汽車工人福利責任。

納德利加入克萊斯勒也是克萊斯勒虧損加劇的時候。2007年損失15億美元，超過2006年10億美元。2007年是10年來整個汽車行業銷售最差的一年，而且預計2008年會更差，因為房產危機和油價上漲。

除了Cerberus公司，沒有人比克萊斯勒的3，600個經銷商面臨更大的危險。他們已經看到克萊斯勒決心要壓縮他們的級別，雖然實際上國家有連鎖法規定給公司這樣做增加了難度。可以做個比較，豐田有1，300個經銷商銷售其豐田和雷克薩斯品牌，而這兩個品牌占了美國2007年汽車銷售市場份額的16.3％。克萊斯勒經銷商幸存下來，但許多經銷商都同時有其他多個品牌組成他們的銷售產品組合，這樣當克萊斯勒市場疲軟時他們不至于會因此沒有退路。這對Cerberus來說不是一個好消息。而且，克萊斯勒10，000員工的裁員舉動需要付出10億美元的代價。

盡管如此，公司管理層已經創造過幾次類似的奇跡了：20世紀70年代，艾科卡給國會施壓拯救了克萊斯勒，獲得了一筆聯邦救濟。克萊斯勒正是用這筆錢開發了小型車，并對已經老化的生產車間進行了現代化改造；20世紀90年代，兩位羅伯特先生羅伯特·伊頓和羅伯特·魯茨對克萊斯勒進行大換血，以熱門車型產品和最高的每車利潤讓克萊斯勒重新成為市場矚目與嫉妒的焦點。之后，以“平等合并”方式賣給了戴姆勒一奔馳。

現在，10年過去了，另一個羅伯特又開始掌控克萊斯勒的全局了。Cerberus，作為納德利表現的最終裁判人，也許不會有經銷商、消費者，甚至國會那樣的耐心。他們滿意與否，納德利的命運將會成為公眾判斷的最終信號。