我國高校行政管理組織架構及運行機制的展望

摘要：當今高校行政體制改革正在逐步推進，但是對高校行政管理組織架構的調整并未真正觸及。從加拿大高校行政管理組織架構中吸取先進的組織架構來為我國高等學校所用，以期改革我國高校行政管理組織架構及運行機制。

關鍵詞：高校 行政組織架構 運行機制 展望

高等學校作為一個相對獨立的學術組織，其內部的教學、科研活動的展開與運作，以及對外關系的建立從某種意義上來講都依賴于高校自身良好的組織架構。在現代高校的發展歷程中，高校從單一的教學型逐漸發展到教學科研型再到科研教學型，直到研究型高校。隨著高校的發展，必然要求高校組織架構不斷調整，不斷提高高校組織架構的管理效率。高校現有管理模式在市場經濟迅速發展的社會背景下，在高等教育大眾化的現實情況下，顯示出其特有的弊端和局限性，因此高校行政管理組織架構的改革刻不容緩。

高校行政管理組織架構及運行機制的概念及現狀

高等學校的組織架構是大學組織內部的結構要素在外部諸要素的作用下組成具有一定關系的組織形式。大學的戰略目標是大學在一個較長時期內全局性方向性的發展目標，是對大學未來發展的科學預見的創新性思考。高等學校的行政管理是高等學校為了實現學校的戰略目標，依靠一定的機構和制度，采用一定的措施和手段，發揮管理和行政職能，帶領和引導師生、員工充分利用各種資源，有效完成學校工作任務，實現預定目標的組織活動。結構跟著戰略變，在戰略發展的不同階段都要有與之相匹配的組織架構。我國高校行政管理機構基本上都是在高度集中的計劃體制下逐步形成，呈現出以行政權力為主、高度集權的特點。學校的行政決策由上而下，逐級落實，長期沿用并依賴這種管理。并且存在很多問題：

1.高校內部行政權利泛化。行政權利幾乎主宰著學校的一切事物，學術權利無法發揮其應有的作用，行政權利泛化現象日益嚴重。行政權利的泛化將使高校的整體發展陷入舉步維艱的境地。

2.高校內設部門之間缺乏配合。我國高等學校的行政管理工作套用政府機關的行政級別，帶有明顯的科層制特點。在工作過程中，部門之間的劃分是比較明確的，而工作本身的劃分則相對模糊。這種相對性，要求組織運行既有分工又有合作，同時要求各部門之間互相溝通、互相配合。但是在實際上，雖然各個部門能夠做到各司其職，但是卻又只完成屬于自己職責范圍內的部分。廣大學生和教職工而言，一件工作就必須多個部門之間一次甚至多次周轉才能完成，這就大大增加了辦公成本，降低了行政效率。各部門為了自身的利益，必然導致相互配合的不密切。

加拿大高校行政管理組織架構及運行機制的構成

加拿大高等學校行政管理組織架構中，校長是最高行政長官，其次是副校長，大學校長可以將其權力授予任何他信任的、認為合適的人選。大學校長有權決定高校的內部事務，但是加拿大高校的校長主要的工作是對外及對上級的工作，而將高校內部的管理事務與運行交給常務副校長來負責。加拿大行政管理組織架構主要是校長——常務副校長——副校長——各學院院長——系主任組成的垂直領導和工作負責線。校長和副校長都有各自行政執行團隊。校長的行政執行團隊主要依據校長的職能設置校長辦公室、執行助理、行程協調員、接待員、校長秘書等具體崗位。大學常務副校長是負責學校的學科建設、課程建設、學生事務管理、教職員聘任等校內事務管理。下屬學院院長及正、副教務長分別管理學校學生注冊工作、學術管理工作、規劃與預測工作、圖書管理工作、人力資源管理工作、行政助理工作、咨訊服務工作。阿爾伯達大學4位副校長的分工：(1)對外聯系副校長(2)科研副校長(3)財務兼行政副校長(4)總務兼運行副校長。他們有各自的管理團隊，分工明確，其行政管理模式是以各個副校長的縱向行政管理為主，各縱向行政管理團隊在其授權范圍內自行處理各自業務。各位副校長的縱向行政管理團隊可以直接與其他縱向行政管理團隊溝通聯絡。但是加拿大行政管理的基礎是各部門事先就已制定好工作計劃及校歷安排表，任何未在計劃中的工作都是難以安排的。

我國高校行政管理組織架構及運行機制的展望

新的世紀，新的環境，黨的十七大的勝利召開，和諧社會的建立等要求我們高校作為培養高層次人才的搖籃，科研的中堅，必須要有一個很和諧的行政管理組織架構去支撐高校的改革與發展。良好的行政管理組織架構的建立不是目的，而是一種手段，利用良好的行政管理組織架構促進學校教學質量的提高和辦學效率的提升，從而促進教師及學生的共同發展。從以下幾個方面對我國高校行政管理組織架構及運作機制作一個展望，以期引起共鳴。

1.將決策機構與執行機構分開。借鑒加拿大的組織架構及運行機制，我國的組織架構是決策機構與執行機構合一的架構必須改革。借鑒國外其他高校，成立董事會，學校重大事務由董事會研究決定。董事會由書記、社會知名人士、大型企業董事長、名譽校長、校長、學術委員會代表、黨政管理部門代表、學生代表組成。雖然我國已有高校開始試行董事會制度，但董事會只是為募集資金而設立，董事會只有聽取及建議學校的重要發展規劃及重要事務作用，并沒有決定學校的重要發展規劃及重要事務的權力。建議高校董事會負責處理戰略性、預算性的管理方面政策及對學生有重大影響的事務，所有的大的決策都有董事會負責。將學校的決策機構與執行機構徹底分開，可以很大程度上免去了在工作中既是運動員又是裁判員的境況。

《中華人民共和國高等教育法》規定：在高等院校實行黨委領導下的校長負責制，符合我國國情。在學校層面實行的是黨委領導、校長治校、教授治學的管理模式。因此在決策機構中黨委所占的行政權力比重相對要大一些。

2.明確崗位職責，合理調動副校長的工作積極性。大學中成立校務管理委員會，校長當然是主席。校務管理委員會管理學校的內部各項事務，校長將各項日常工作交由副校長管理，由各位副校長自行配備行政管理團隊，并且要分工明確。可以參考加拿大的高校，設副書記兼副校長、常務副校長、對外聯系副校長、科研副校長、財務兼行政副校長、總務兼運行副校長。明確各位校長的崗位職責，校長的崗位職責主要是與政府機構的溝通，募集資金。副書記兼副校長主要負責學生事務管理，常務副校長的職責主要負責學校的學科建設、課程建設、教職員聘任等校內事務管理；其余副校長分別負責對外聯絡、科研、財務、總務等。撤消現有的行政職能部門。給各位副校長配備各自的行政管理團隊（可設副校長助理、行政助理、項目主管、業務執行主任等），負責副校長分工管理的日常事務，并對副校長負責。各個副校長所屬的行政管理團隊，可以直接相互溝通、合作，完成計劃中的內部管理事務。撤消當前與政府機關對口設置的行政管理部門，既節省管理成本，提高管理效能，又能克服高校政府化傾向。

3.下放權力給二級學院。改革我國高校所有權力集中在學校，要將主要權力下放給二級學院，如人員招聘、教師考核、學院規劃、財務、學科建設、科研管理等具體執行權力全部下放給學院。學校審定學院總體規劃，為學院提供信息，幫助對外聯絡，給予學院財務及運行保障。最大限度的釋放學院的積極性、主動性和創造性，真正為學院發展提供權力支持。

4.完善規劃及預算制度。中國高校雖然有規劃，但是規劃在實施的過程中變化太快，往往制訂的規劃在很短的運行時間內就被調整或者是不被執行。因此建議我國高校要成立規劃及預算委員會，與校長管理委員會為平級機構，負責全校的規劃及預算，堅決執行規劃及預算委員會決議。規劃及預算委員會由書記兼任。良好的規劃及預算制度，可以為上述高校行政管理組織架構提供保障。一切不在規劃及預算之內的事務一律不予執行，經董事會變更的規劃及預算除外。真正做到制度管人管事。

5.加強法制化進程，依法治校，減弱高校內部自主管理權。中國高校在《中華人民共和國高等教育法》的調整下具有高度的自主管理權。高校在很大程度存在“人治”的痕跡，高校的法治化程序很低。要完善我國高等教育的法律、法規，將高校從以前的“獨立王國”脫離出來，融入社會，真真正正成為社會的一份子，減弱高校的內部行政管理自主權，增強學術自主權。教育行政管理部門要全面落實教育方針嚴格執行教育法規，加大對高等學校的改革力度，真正使高校融入社會。

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作者單位：蘇州大學