微波爐業務利潤微薄　格蘭仕多元化試水冰洗業

程　曦

在微波爐時代，格蘭仕憑借價格屠刀，所向披靡。但進入到追求價值的高端白電市場，面對比它更為強勢的競爭對手，他們陷入了迷茫。

曾幾何時，格蘭仕就是微波爐的代名詞。但從近期開始，這家順德企業將再添一新面孔。

2008年3月底，格蘭仕集團常務副總裁俞堯昌首度向媒體證實，“格蘭仕將嘗試進軍國內冰洗領域”。他還同時透露，格蘭仕品牌的冰洗產品已經在重慶、武漢等地試銷售。此前，有關格蘭仕進軍冰洗的傳聞一直在坊間流動，也引來業界的極大關注。

據本刊記者了解，格蘭仕早在數年前就開始謀劃向冰洗市場轉型，而且幾乎是與進軍空調同一時間，而研發更是早在三年前就已經開始。為此，他們專門成立了日用電器有限公司。在2007年9月，格蘭仕集團進行了一次重大的機構重組，將所有業務拆分為微波爐、空調、日用電器、生活電器和工貿五大集團子公司。行業分析師認為，格蘭仕向綜合白色家電廠商轉型選擇了一條頗為獨特的道路，一開始就進入高端市場，避免了在大眾市場的重復競爭和無效競爭，但這也對技術和銷售提出了更高的要求。

格蘭仕進軍冰洗領域一事已成事實，加上之前一系列令人眼花繚亂的決策與變換，業界心里生出了一個疑問：印象中穩打穩扎的格蘭仕董事長梁慶德為何一變就變得沒完沒了?

價格戰是柄雙刃劍

格蘭仕的發展算得上是一個奇跡。

1992年進入微波爐行業，1995年實現微波爐銷量中國第一，1998年則成為了世界銷售冠軍，2005年在中國市場占有率達70％，并占有50％的全球市場份額。至2007年，格蘭仕已經連續13年蟬聯中國微波爐市場銷量及占有率第一的雙項桂冠。

格蘭仕依托其強大的規模和成本控制能力，保持對競爭對手的成本優勢，并隨即將成本優勢轉化為價格戰的資本。據有過格蘭仕職業經歷的白電分析人士介紹，格蘭仕生產規模每上一個臺階就大幅降價，不斷地提升微波爐行業的“入門標準”。如生產規模達到125萬臺時，出廠價定在規模為80萬臺的企業成本價以下；規模達到300萬臺時，出廠價調到規模為200萬臺的企業成本線以下。

“我們這樣做，就是要摧毀競爭對手的信心，讓這個產業其他人看來是有市場但沒有任何投資價值。格蘭仕憑價格戰構筑了自己的經營安全防線。”格蘭仕執行總裁梁昭賢(梁慶德之子)對企業“摧毀產業投資價值”這一核心理念非常自豪。

在格蘭仕以價格戰為主軸的競爭策略之下，微波爐儼然成為了中國乃至世界上集中度、集約度、集群化程度最高的一個行業。然而，獲得了壟斷地位的梁昭賢卻怎么也高興不起來。頂著“價格屠夫”的名號瘋狂攻略，不知不覺中，格蘭仕也斷送了自己的財路。

“500臺的產量，就用300臺保本經營作為定價策略。”俞堯昌回憶，“每次降價的幅度在40％左右，3～5次下來自己也相當痛苦，但只能硬撐著。”曾經，格蘭仕每臺微波爐一度只有5毛錢的利潤。

業內人士就此分析指出，格蘭仕所謂的壟斷只是取得了對直接(和潛在)競爭對手的優勢，而在與產業鏈條中的上游供應者、用戶和替代品這三種力量的對比中，并沒有取得優勢，反而陷入劣勢。

“要規模還是要利潤?”格蘭仕基于價格戰的反思一直在繼續。2004年，梁慶德在美國邂逅曾和平，并邀其出任格蘭仕副總裁，一時間，梁慶德追求價值的強烈意識在心頭猛醒。

然而，改革遠比想象中的困難，曾和平黯然退下，價格戰的積極倡導者俞堯昌復出。“格蘭仕經過十幾年高速的發展，它所積累的粗放式管理要爆發了。”曾和平一語道出格蘭仕“大企業病”的根本癥結所在。

尋求突圍

困境中的格蘭仕，必須尋找出路。

格蘭仕將目光投向了新的項目，希望新的領域能帶來新的前景。然而，先期投入巨資的空調和小家電行業，并沒有達到預想的效果。在這兩個領域，他們遇到了先行者的迎頭重擊，分析人士將此稱之為“它選擇了錯誤的時機進入了一個本可以發揮自己制造核心競爭力的領域”。于今，拓展失利的格蘭仕又將籌碼押在了冰洗領域。

對于格蘭仕的最新出擊，家電產業觀察家曹偉談及了自己的看法。他向本刊記者指出：“格蘭仕此次進軍冰洗領域有兩個原因：一是如今冰洗產業已進入二次發展階段，利潤很高。隨著國家的新農村政策的出臺，廣闊的農村市場已經成為眾多冰箱企業追逐的主陣地。二是格蘭仕前幾年上馬的空調產業在國內市場不太理想，現在格蘭仕盈利方式之一的外銷也因為人民幣升值、出口退稅、美國次貸危機等原因而不景氣。”

“多年在微波爐和空調市場的耕耘，為格蘭仕進入高端冰洗市場提供了很好的平臺，”某白電廠商的負責人說，“但在高端白電市場，復制微波爐產業大幅拉低產品價格的方式將遭到嚴峻挑戰，因為高端白電消費群體對價格的敏感度不高。”他認為在高端冰洗領域，格蘭仕成功突破的機會微乎其微。“格蘭仕目前的境遇和當初進入空調領域很相似，這是一個不具備優勢而競爭對手異常強大的全新領域。”該白電廠商負責人說。

但是，業界亦有觀點認為，格蘭仕是希望借助品牌影響力，進行多元擴展，在其他領域重現微波爐的風采。俞堯昌也給出了類似的解釋。他說：“目前，格蘭仕圍繞新時期的戰略定位，在全球市場的深度管理營銷推進過程中，更側重考慮如何駕馭品牌資產和顧客資產，在從傳統的OEM向ODM、OBM躍升的進程中實施多元化品牌戰略。”

然而在消費者心目中，格蘭仕等同微波爐，品牌既有的形象并不能積極支撐空調、小家電和冰洗產品。曹偉就持同樣態度，“格蘭仕品牌價值早已被其早年的價格戰所削弱，如今的格蘭仕品牌已經成為低價產品的代名詞。”

格蘭仕不顧一切將多元化戰略作為突破的法則，真的能改變當前處境嗎?美國通用前任CEO杰克·韋爾奇曾就此給出過警示：許多中國家電的相關多元化不是以核心競爭力為動力源，不是以掌控風險為決策根本，這是十分危險的。表面上看，多元化可以讓企業成長起來，可以增加抵抗風險和分散風險的能力，但實際上多元化往往使企業增加更多的不可掌控的風險，尤其是在企業內外環境復雜多變的競爭格局下。

上市之疑

“等到金融市場稍穩定，時機成熟格蘭仕就會考慮上市。”俞堯昌表示，中國股市的下一次“牛市”就是格蘭仕上市的時機。進軍冰洗領域的聲音言猶在耳，俞堯昌又發出這樣的言論，引發一些業內人士對兩者的關聯聯想。

其實，關于格蘭仕上市的議論一直沒有停止過。去年9月，格蘭仕一高層透露，目前集團正在進行資產重組，按照上市公司要求，將微波爐相關業務整合進格蘭仕微波爐有限公司，產供銷都放到一個籃子里，為上市做準備。梁慶德早前也曾表示，企業要發展，要做強做大，重要的還是需要社會資源，上市就是一種手段。

鼎昊投資分析師王昊說，在全流通時代，以實業起家積累資金，然后上市籌資，再以資金擴大實業規模，最后形成一個龐大的產業資本集團，這是目前很多企業的運作路徑。不過也有分析師表現了擔憂，格蘭仕上市能否受到股民追捧尚不確定。

業界之所以熱議格蘭仕上市，是緣于對格蘭仕資金的關注。“格蘭仕靠微波爐崛起，近幾年發展需要的資金也是來自于自身的積累。”一位曾在格蘭仕工作多年的員工透露。然而，從2001年開始，耗費巨資的空調業沒有給格蘭仕帶來明顯的利潤支持，而他們近兩年還在不斷追加小家電產業的投入，兩大產業的發展都需要雄厚的資金支持。

那么，格蘭仕之前是如何融資的呢?據了解，早在幾年前，為擴大融資規模，梁慶德計劃把外資持股比例增加到49％。事實上，順德容桂鎮的這家民營家電企業從來沒有停止過引進外資來擴充資本。

這與格蘭仕的生產模式密切相關。梁氏父子自十幾年前和日本東芝合作生產微波爐以來，始終保持和外資親密接觸。在低生產成本的吸引下，境外廠家把生產線大批搬入格蘭仕，這些生產設備按資產核算進集團的外資股份。現在，格蘭仕實物形態的資本運營遠遠不能滿足其對資金的需求，他們目前需要的是大規模資本運作。

喜歡冒進的中國企業對做大才能做強有著很深的情節，多元化戰略往往成為第一選擇。著名全球戰略咨詢專家克里斯·祖克對此持反對意見，持續的產品價格戰極大地削弱了家電企業的綜合實力。未來中國家電應當真正做強做精主業，形成堅實的積累后方可考慮相關多元化，這才是基業正道。

不管出于怎樣的目的，迷茫之中的格蘭仕選擇了多元化作為救贖之路。前面，也許是黎明的曙光，也許是更大的黑暗。