繪制競爭定位圖

2007年6月，蘋果公司推出了劃時代的iPhone手機，這對手機巨頭摩托羅拉來說是個不小的壓力。于是，僅僅8周之后，摩托羅拉就推出了Razr手機的第二代產(chǎn)品Razr2。但在推出這款產(chǎn)品之前，摩托羅拉的高管都有些憂心忡忡，他們不清楚iPhone的推出是否已經(jīng)導(dǎo)致手機市場的競爭態(tài)勢發(fā)生了預(yù)想不到的變化？iPhone手機開創(chuàng)了一個新的縫隙市場，還是將與Razr2手機直接競爭？Razr2手機增添的一些新特性能夠使價格提高多少？公司是否應(yīng)該突出Razr2手機的噪聲濾除專利技術(shù)？

如今，許多公司都面臨著與摩托羅拉類似的問題。在嚴(yán)酷的競爭環(huán)境下，它們必須比過去更快地打造全新的競爭優(yōu)勢，同時更迅捷地摧毀其他公司的優(yōu)勢。在這個過程中，公司高管迫切需要一些新方法，幫助他們系統(tǒng)地分析自己和其他公司在超競爭（hypercompetitive）市場中的定位。長期跟蹤產(chǎn)品的價格與其主要利益（benefit）之間的關(guān)系，就是高管可以使用的一種方法。本文作者理查德·達韋尼，是超競爭理論的提出者，他提供了一種簡單的工具，即價格－利益定位圖，使得公司高管無須進行費時費力的消費者調(diào)查，就能快速、客觀地評估自己和其他公司在超競爭市場中的定位。

繪制價格－利益定位圖包括三個步驟：首先，界定市場，凡是可能與自己公司產(chǎn)品構(gòu)成競爭或替代關(guān)系的產(chǎn)品，都應(yīng)該納入考慮范圍；其次，明確價格分析的范圍，同時確定產(chǎn)品的主要利益（可通過調(diào)研機構(gòu)、政府部門、行業(yè)出版物或公司有關(guān)部門來獲取評估數(shù)據(jù)，這要比直接詢問消費者更可靠），隨后通過回歸分析，找出最能解釋價格差異的產(chǎn)品利益；第三，根據(jù)市場中每個公司的產(chǎn)品和利益水平，在圖上確定坐標(biāo)位，畫出一條“預(yù)期價格線”。

從這張圖中，可以看出市場的競爭態(tài)勢。位居預(yù)期價格線之上的產(chǎn)品，售價更高，這往往是因為它們提供了顧客青睞的次要利益，公司希望以此獲取更大利潤；處于預(yù)期價格線之下的產(chǎn)品，售價較低，這是因為公司希望借降價（可能取消了某些次要利益）來擴大市場份額。公司戰(zhàn)略的不同導(dǎo)致了其市場地位的不同。

作者以摩托羅拉為例，繪出了手機行業(yè)的競爭定位圖。通過回歸分析，理查德發(fā)現(xiàn)手機價格的差異有65%是由其高級功能（包括MP3播放、拍照、發(fā)郵件等）決定的，其次是顯示質(zhì)量（色彩、高清屏幕和觸摸屏）和先進的連通性（藍牙、3G等），而電池壽命和通話質(zhì)量只是競爭的基本條件。競爭定位圖上顯示手機行業(yè)原來有5個細(xì)分市場，包括中端市場、高端市場和超高端市場等，而新面市的iPhone又開創(chuàng)了一個新的細(xì)分市場：頂級高端市場。摩托羅拉的產(chǎn)品分布于其中4個細(xì)分市場，但并未進入頂級高端市場。不過，其位于超高端市場的Q手機很可能會受到iPhone的沖擊。而且，如果iPhone像iPod一樣打造全系列產(chǎn)品，它就會向競爭定位圖的右下方移動，摩托羅拉的全系列Razr產(chǎn)品屆時將受到全面挑戰(zhàn)。因此，從價格－利益定位圖上看，公司要采取的對策可能就是增強消費者所青睞的高級功能，而不是添加次要特性。

除了手機行業(yè)之外，作者還列舉了其他許多行業(yè)的例子，包括哈雷摩托車、紐約的餐飲業(yè)、美國的中型車市場、電子元件材料行業(yè)，以闡明價格－利益定位圖的多種用途。該圖可以幫助公司找出市場中沒有競爭或競爭壓力較小的區(qū)域，從產(chǎn)品主要利益與價格之間關(guān)系的變化中發(fā)現(xiàn)商機，并能夠預(yù)見到競爭對手的戰(zhàn)略。雖然價格－利益圖不是一種萬能的工具，但最重要的是，這個工具能使高管基于事實進行決策，避免由于自己的主觀干擾而犯下致命錯誤。