拉丹·塔塔：印度家族王國的“富爸爸”

坐落于孟買北部中心城區的孟買大廈是當地最古老的建筑之一，孟買市民都知道，這是印度最大的財團——塔塔集團總部的所在地。同公司員工一樣，集團主席兼首席執行官拉丹·塔塔（Latan Tata）每天走進大樓時都會不由自主地產生出朝圣的感覺：進門大廳的中央聳立著塔塔創始人賈姆謝特吉的大理石像。而就在這座鑲嵌著家族創業歷史的大樓中，拉丹無數次精心布局著新塔塔的龐大商業版圖，復制和創造出了一個又一個財富神話。

受命于危難之際

當《財富的創造》的作者Ｒ·Ｍ·塔塔拉拉將散發著油墨香味的新書遞到拉丹面前時，拉丹如獲至寶地將書搶到自己手中。無論是在辦公臺還是家里床頭柜上，或者是在海濱別墅和上班的私轎中，只要是拉丹日常出入的場所，人們總能見到《財富的創造》一書。拉丹也說不清自己在最近四年多的時間里到底將這本記載著塔塔集團創業歷程的“史卷”讀了幾遍。

塔塔集團由賈姆謝特吉在140年前創建。這位印度拜火教家庭出身的小伙子從13歲開始就跟著父親經商闖蕩，20歲時就有了完全屬于自己的貿易公司。由于賈姆謝特吉早先為英軍供給軍需品，交易后總習慣地道聲“TaTa”(再見)，久而久之這就成了家族姓氏。塔塔掌門人位置傳到賈姆謝特吉的長子Dorab塔塔手中時，他沒有辜負父親的遺愿，很快將事業擴張到了鋼鐵、水電、教育等若干領域，并成為百年前印度的家族首富。即至第三代傳人J.R.D塔塔接過管理權杖時，塔塔已經膨脹成為一個擁有近50億美元總資產的“印度大象”。

拉丹將自己進入塔塔集團看做是一種偶然。由于父母的離異，15歲拉丹就去了美國，25歲在康奈爾大學獲得建筑學學士學位，之后進入哈佛大學學習MBA，那時的拉丹想開設一家屬于自己的建筑設計公司。可天有不測風云，祖母的病重將拉丹快速地招回了國內，在祖母的建議下，拉丹進入了塔塔集團工作。“如果不考慮姓氏，我就做建筑師了。”拉丹后來這樣評價當初的選擇。

陰差陽錯的結果也許不全是壞事。當時擔任集團主席的J.R.D塔塔得知懷揣MBA文憑的拉丹來塔塔工作后，特地將拉丹叫到了自己辦公室，并先后欽點了兩家“問題公司”讓他直接管理。初生牛犢不畏虎。在第一家干了三年后，拉丹解決了該公司發不出工資的老大難問題；然后是另一家紡織公司， 也用了5年時間將其扭虧為盈。工作20年后，拉丹被任命為塔塔工業公司主席，并把這家公司改造成了集團的智庫。1991年，在拉丹56歲時，已是86歲高齡的J.R.D.塔塔才將母公司——“塔塔之子”的最高權位交給了拉丹。

然而，等待拉丹的更多的是考驗。

拉丹在塔塔就任后2個月，印度陷入了嚴重的債務危機之中：新德里財政官員不得不懷揣金條飛往倫敦，并希望以這些金條作為延期償還借款的抵押品。印度的外匯儲備也萎縮到了只有兩周進口品的價值。承受著外來壓力的印度政府不得不實行以取消保護性稅收和制度限制為主要內容的經濟改革，兀地而起的全球化浪潮開始無情地侵蝕著以內銷為主的印度企業。而此時的塔塔集團也正處于多年的停滯和衰退之中，用拉丹后來的話說就是當時家族生意的狀況“糟糕得令人恐懼”。

化腐朽為神奇

在拉丹上任初期的一天，拉丹讓人事部調來了公司管理層的花名冊，稍做瀏覽，一種未曾想到過的事實呈現在眼前：塔塔集團的300多家企業全都掌握在一批70歲以上、最高齡者達90歲的領導者手中，他們思維僵化但是位高權重，拒不執行集團主席的指令。而塔塔集團的控股公司在這些企業中只握有微不足道的股權。重癥需用猛藥。一個月之內，拉丹通過“塔塔之子”（集團控股公司）買下了所有主要企業的控股權，并規定了企業領導人的退休年齡不得超過65歲。這種“削藩”戰術導致了塔塔控股的大部分企業領導人被撤換，一大批年輕有為的精英走上了舞臺。

然而，走出辦公室的拉丹進一步感覺到了公司問題的嚴重性——當時塔塔300多個公司都在市場上使用著各自的的名字和品牌。“我創造了同樣一個LOGO、同一個品牌。還寫了行為準則，讓每個員工簽名。我的職責就是讓員工體驗到公司是個整體。”拉丹后來回憶道。“一體化”至今雖然還不算不上大功告成，但至少30多家上市公司都在使用“塔塔”品牌。

對塔塔集團當時最重要的板塊——塔塔鋼鐵的重組，是拉丹走馬上任后最為精彩的一筆。工藝流程太差，冗員太多，營銷不力是麥肯錫當時開給拉丹關于塔塔鋼鐵的診斷報告。不過，拉丹并沒有采用麥肯錫賣掉鋼鐵業務的建議，而是下達了一道讓公司管理層削減8%成本的命令，這個幾乎為所有的高管認為不可能完成，塔塔鋼鐵在裁員3.8萬人后起死回生，三年多的時間鋼鐵產量從人均78噸飆升到264噸，稅后利潤達3.8億美元，塔塔鋼鐵也成為當時集團獲利最豐的公司。

打通了集團的主要經脈之后，拉丹繼續對公司肢體進行修剪。將集團300多家公司合并成90家大企業之后，拉丹又將財團經營的11個領域瘦身成7個領域，并以塔塔鋼鐵和塔塔汽車作為集團的旗艦公司。與此同時，拉丹策引著塔塔大規模地向外擴身，從能源到化工，從通訊到IT，塔塔幾乎無所不能。讓同行側目的是，塔塔身軀在拉丹手中魔方般變大的同時，其市場的號召能力也與日俱增——印度最大的鋼鐵企業，最大的電力公司，最大的豪華飯店連鎖網，最大的茶葉生產商，最大的民族轎車生產商……，塔塔所及之處無不高人一籌。

將塔塔送上快車道的拉丹自己恐怕也很難停下來，“我要把塔塔控股作為一家投資公司來上市，它和巴菲特的伯克希爾·哈撒韋不會有什么區別。”塔塔說。目前，塔塔控股掌控著30家上市公司，總市值達763億美元。如果按照拉丹上任時公司僅有50億美元資產總額計算，16年中拉丹讓塔塔財團的資產凈增近17倍。不僅如此，塔塔集團2007年財年度的營業收入突破了500億美元，約占印度國民生產總值的3.2%。塔塔站在印度第一財團的位置上至今無人撼動。掌聲潮水般涌向拉丹。在多年獲得《福布斯》亞洲商業人物的殊榮之后，《商業周刊》日前也將2007全球最具影響力的CEO、《財富》將2007全球最具影響力的商界領袖的桂冠雙雙加戴到了拉丹的頭上。

全球性超級買家

當2001年美國俄亥俄州立大學授予拉丹榮譽博士頭銜時，該校學位委員會給出的評價是：拉丹是“極具國際化商業眼光，在印度商業社會扮演領導者角色”的企業家。與此同時，站在授獎臺上的拉丹也聽到了來自國際經濟學界的一種強烈聲音：全球化進程會使家族企業起家的塔塔走向滅亡。

從賈姆謝特吉到J.R.D塔塔，盡管三代掌門人將塔塔不斷地壯大，但卻從來沒有離開過印度本土，國際化市場對于他們來說如同天方夜譚。因此，當接受過西方管理思維教化與熏陶的拉丹執掌帥印之后，6年多來，塔塔頻繁穿梭于全球85個國家，向世界范圍內的目標企業成功發動了30多場資本并購，其中有茶葉、汽車、電信、酒店、軟件等國際收購。

當然，在迄今為止所有的跨國收購案中，2007年，塔塔以3億美元收購了新加坡大眾鋼鐵公司，以137億美元收購了歐洲第二大鋼鐵企業、也是英國最大的鋼鐵制造商哥魯氏。吃進哥魯氏，對于塔塔而言無疑最具有標志性意義，這樁資本并購不僅創下了印度企業海外收購金額的最高記錄，而且使塔塔搖身變成了年產2350萬噸的全球鋼鐵行業老五，塔塔的國際業務收入占比從35%躍升至65%，成為名副其實的全球公司。

印度汽車狂人

塔塔卡車、塔塔公交車和塔塔轎車幾乎構成了印度市民工作與生活中不可或缺的組成部分。如今，汽車行業已經成為拉丹押中的最大賭注，按照外界看來最不可思議的計劃，是拉丹要在2008年向市場推出一款價格在10萬盧比(約合2200美元)的便宜小汽車。

不過，拉丹幾乎天方夜譚式的構想卻遭到同行的廣泛質疑。印度最大的乘用汽車制造商Maruti Suzuki公司認為這是不可能完成的任務，現在印度市場不可能有這樣的產品存在。現代汽車印度公司也表達了類似的觀點，指出像塔塔小汽車這樣的產品在利潤和成本控制方面具有極大的風險和挑戰。

的確，沒有上路的塔塔小汽車存在著許多懸念。“我需要挑戰。我看到了汽車生意增長的巨大可能性。”拉丹說， 15年前，塔塔曾與奔馳合作生產雙品牌的“奔馳-塔塔”卡車，但無奈技術都掌握在別人手里，合作期間塔塔幾乎顆粒無收，最后只能“有尊嚴地分手”。這種尷尬的結局從此也堅定了拉丹決定做自主品牌的信念。

拉丹在汽車業務中也經歷過挫折。塔塔集團生產的印地卡問世的那年，由于質量問題慘遭失敗——首款印地卡市場份額還不到塔塔集團預期值的一半。聞訊后的拉丹立即將500名工程師推向市場，讓他們用3個月時間去和消費者進行面對面的交流溝通。公司還邀請顧客參觀工廠，將他們的經驗同技術人員分享。正是在充分接觸顧客的基礎上，塔塔汽車開始有能力正視和改正汽車上的問題。當第二款印地卡轎車投放市場時，立即被搶購一空并一度脫銷。如今印地卡已經占據了印度小型車市場約25%的份額。

其實，拉丹手中還掌握著最有力量的王牌。已經有著63年歷史的塔塔汽車如今成長為了印度最大的綜合性汽車公司，也是迄今為止印度最大的商用車生產商，占有印度市場59％的份額。無論是產品設計還是市場號召能力都無人能比肩。而更讓拉丹受到激勵的是，印度汽車工業協會等機構日前稱，塔塔汽車開發的小型汽車將是印度汽車的入門級產品，是真正意義上的國民車。它的意義不僅僅在價格，重要的是它為印度汽車的發展尋找到了新的空間。在全球所有國家，現階段也只有印度才能推出售價2200美元的小汽車這種“瘋狂”的設想。按照拉丹的設想，塔塔小汽車主要是針對從駕駛摩托車和三輪車過渡到汽車的目標客戶群，2200美元的汽車，比起在印度售價1400美元摩托車和售價1900美元三輪車價格高不了多少。

商業倫理的“教父”

從孟買大廈驅車不到半個小時就來到了拉丹的“家”。出乎任何一個來訪者意料之外，這位印度赫赫有名的商業大亨竟然還居住在不到60平米的房子中，屋里除了許多繪畫作品和各種模型飛機外，幾乎看不到任何值錢的東西。當然，為了不使來訪者感到失望，拉丹會主動講出一個鮮為人知的故事：他至今沒有結過婚，曾經戀愛和失戀過，有一次甚至在訂婚請柬印刷前分了手。

但是，對個人生活并無過高要求的拉丹卻對社會事業投入了極大的熱情。“我自己也經常問自己。隨著年齡的增長，我感到不應僅僅追求更富有、更成功，而是必須為印度底層的民眾做些事。”他曾經表示，“除了集團的業務，我也在思考有沒有辦法把沙漠變成農田、增加印度的供水，或者用新藥掃除流行性疾病。”目前，拉丹是印度最大的兩家私人慈善機構主席，除了每年從個人的收入中拿出相當一部分捐獻給這些機構外，而只要時間允許，拉丹就會參加慈善機構所舉辦的各種義舉活動。

企業領袖的社會價值觀往往可以折射出其商業管理的基本理念和方式。早在百年前，塔塔就在公司建立了公共衛生系統。當時的領導者還為公司修建了學校、教堂、公園、醫院以及職工宿舍。此外塔塔在印度最早結束了八小時工作制，并為職工提供免費醫療服務，即使在后來的經濟困難時期，塔塔也依然如故。

優秀的管理操守在拉丹手中得到了完美的傳承和發揚。在塔塔集團，拉丹創造了一個著名的裁員方案：只要被辭退的員工愿意立刻辭職，可以按現有工資水平領取工資直到退休；在塔塔，拉丹開設了職工子弟學校和一個擁有1000張床位的醫院了；所有塔塔集團工廠里的工人都能享受到免費宿舍和交通。印度媒體評論指出，自從拉丹上任以來，塔塔從來沒有出現過工人罷工事件，塔塔成為了印度歷史上勞資關系最好的企業。

與印度許多企業家同當今政要保持著“說不清”的交易關系不同，拉丹始終保持著自己應有的獨立與和超脫。“今天有很多不規范的商業操作，但我要把正直、誠實的傳統堅持下去。”他反復宣稱不搞“灰色交易”：“有些事情做比不做更容易。塔塔是數百億美元的集團，在遠離是非地帶的同時，塔塔卻同各種社會公益機構打得異常火熱。目前，“塔塔之子”股份的三分之二由兩個非贏利性的托管機構所擁有，贏利的66%進入福特慈善基金，再投入教育、醫藥等公益項目。

年過七旬的拉丹也許非常清楚，自己時下必須從大量的社會活動事業中分出身來考慮塔塔第五代傳人的問題了。拉丹已經不止一次地向媒體如此透露自己選人的心跡。當然，這位可愛的老頭也為自己退出職場后作出了新的設想：開一家小型產品設計公司。

（作者為廣東技術師范學院管理學院院長、經濟學教授）