領導力不是個人的專利

領導力的意義已經不斷拓寬，它不僅指占據領導權力的人的領導能力，而且指整個組織領導思維方式的發展。

關鍵詞：領導力，團隊

在管理學上，領導力（Leadership）一般被定義為一種借著指揮、引導和影響他人，以達成目標的一項能力和行為。學術界對領導力的研究由來已久，從最早認為領導者乃“天縱英才”的領導特質理論，到領導行為研究、領導權變研究、領導風格理論，乃至于更新的轉換型領導理論等，可謂百花齊放。傳統的領導力模型將領導力視作“一種行動風格、一種個性魅力、領導者和下屬之間的互動特征……”，因此領導力不可避免地與擔任了領導角色的人聯系在一起。

外科急救中心的團隊領導力模型

傳統的研究一般都是以“統治”或者“轉移”模型為基礎，這些模型強調的是領導者在激勵其下屬時所扮演的“激發”角色，前提假設是他們之間存在長期的領導——下屬的關系。沃頓商學院的管理學教授凱瑟琳·克萊恩（Katherine J Klain ）提出的外科急救中心研究是一個更加新穎、與一般直覺相反的方法來理解領導力。領導力被看作是“一個系統或者是一種結構——不是一種個人特征而是一種整體特征”，這是一種完全不同的領導力。

每位進入急救中心的病人，都會由主治外科醫生、醫師或實習醫師以及護士等組成一個救援小組。由于急救中心的成員當班的時間和長度又不同，因此，為治療一名病人所臨時集合起來的小組也許不同于一個小時后為治療下一名病人而集合起來的小組。所以小組的成員頻繁變更，特別是當小組成員完成了他們在急救中心的輪崗后，新的輪崗人員又會加入進來。一個小組的存在周期十分短暫，通常只有15到60分鐘，這點時間差不多可以穩定一名病人的病情。每一個急救小組領導權不只是停留在某一個人身上，甚至也不僅僅停留在某一個職位上。

仔細觀察急救中心病人的治療過程，幾乎沒有什么錯誤和沖突，這是什么原因？即使面臨巨大的壓力，小組不僅行動迅速，并且在救治之初，就采取了合適的治療手段。這要歸因于一系列“授權條件”，包括專家的支持、小組成員對于團體工作的認識（這使得那些資歷較淺的領導者更容易接受資深領導者的干預），以及規范、傳統和價值觀在組織中所起的重要作用等。創傷急救中心搭建了一種基于一個清晰的權力層、不斷更替的領導結構。主治醫生、外科醫生以及實習醫生“按照清晰并且嚴格的等級來排列”，其中主治醫生較外科醫生有著更多的專業知識、經驗、社會地位和權力，而外科醫生與實習醫生相比，又稍勝一籌。領導角色的變更本質上是因為醫療情況允許權力變更，具體的變化取決于每個單獨病人的病情。

外傷急救中心說明了領導力只是一個角色，更確切地說，領導力是一個特定的、社會賦予的和社會強制的一整套職能，那些在一段時間內占據了小組內專家權威位置的人可以擔當領導角色。領導力并不是領導者個人特點的產物，而是組織或者單位規范、習慣以及角色定義的產物。組織或者小組成員可以共享領導力，而不僅僅只有一個人掌握了領導的權力來指揮下屬。反過來這種共享可以幫助發展其他小組成員的能力，結果是小組整體更有效的結合運作。

領導力發展活動的進程

領導力的發展在員工教育過程中主要發揮三大作用：發展個體技能、普及企業價值觀和遠景、進行戰略性干預以便在整個企業倡導對話，實施變革。歷史上看，最常用的方式是個人準備和技能發展。經理人通過這種方式學習領導力的核心思想和技能，并得到具體能力方面的反饋。發展領導力的第二個作用是在整個管理層中普及組織的遠景、價值觀和使命。這已經很快成為許多領導力訓練課程的首要目標。通常這類教育旨在培養經理人，他們是否能夠勝任更高一層的管理職位，或以此為途徑使文化變革深入各級管理層。最后，領導力課程越來越多地用于戰略干預。例如，教育模式集中于行為學習，任務小組和輔導之下的集體討論，以便能找出能加快重大戰略變革的組織提議。

因此，領導力發展的定義已經得到不斷的拓寬。它不僅指某個經理人的領導能力，而且指整個組織領導思維方式的發展。

領導力必須與企業的發展相匹配

我們都知道管理的四大職能是：計劃、組織、領導和控制。其中，領導作為一種管理活動，指管理者通過指導、激勵、帶領等方式對下屬的思想、行為施加影響，從而去努力達成組織目標的過程，是有效管理工作必不可少的一個環節。沒有團隊合作、沒有領導力，企業就不可能跨越式地發展。然而隨著經濟與社會的發展，當我們在研究“團隊”，研究“領導力”的時候，我們發現，管理已經告別個人英雄時代，作為管理職能之一的“領導”，進入了團隊領導力的時代。

在當前許多組織中，工作的節奏不僅越來越快，而且越來越難以預測，工作變得更加復雜，人員流動也更加頻繁。外科急救中心案例的模型常常出現在企業的管理事業當中經常要求在非常短的期限內，一個臨時小組完成一項十分緊迫的項目。小組里的一些人可能此前從未有過合作經驗，小組的成員每個小時都在發生變化，甚至小組的領導權都不斷在不同的人手中更替。例如，為了現場的5S問題，工廠成立5S小組。小組的成員分別從各個不同的部門挑選出來，然后從中選擇一名組長，由組長領導成員共同實現5S小組的職能。但由于小組各成員包括組長本身都有自己本職的工作，所以因各自本職工作的需要導致無法正常執行5S小組工作職責的情況時常發生。為了保證5S小組的長期持續運行，需要隨時準備換人或需要在組長缺席的情況下繼續工作。這時，5S小組的規則就是指導小組運行的領導力。這種情況下，僅靠個人的領導力無法保證組織的長期穩定發展，打造團隊領導力才是發展之根本。

松下幸之助說過：“當我的員工有100名時，我要站在員工最前面指揮部署；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中央，懇求員工的鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。”領導方式與企業的發展是需要匹配的。對于一個公司來說，不應只注重如何挑選和培訓更好的人才來領導團隊，而是還要考慮如何合理制定結構和規范，使領導團隊更有效率。充分打造領導角色、制定清晰的標準，這樣的話，無論是誰出任團隊的領導者都能有效率地開展工作。

企業必須順應的事實是：領導力需要隨企業發展形勢的轉化而改變。企業必須隨時準備好，重新塑造它們所發展的領導力的內容和重點。

（作者單位：廣西工學院管理系）