我國家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的三維演進

［摘 要］企業(yè)形態(tài)維度、企業(yè)治理維度和關(guān)系治理維度都有獨立發(fā)展的過程。這三個維度在一起共同構(gòu)成了家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)演進的三維模式。

［關(guān)鍵詞］家族企業(yè) 內(nèi)部治理結(jié)構(gòu) 三維演進

在融資結(jié)構(gòu)、信任結(jié)構(gòu)、人力資本的談判力以及外部市場這些因素的作用下，我國家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是一個從內(nèi)部治理向外部治理，從單邊治理到共同治理的動態(tài)演進的過程。本文認為可以用企業(yè)形態(tài)維度、公司治理維度和關(guān)系治理維度對家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的演進進行描述。家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)正是在上述因素影響制約下沿以上三個維度方向演變，從而更好地實現(xiàn)家族企業(yè)資本與外部資本的融合，促進家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

一、企業(yè)形態(tài)維度

企業(yè)主作為理性的投資人，總是努力追求企業(yè)規(guī)模的擴張和由此帶來的收益。當企業(yè)外部的管理協(xié)調(diào)比家族內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)帶來更大的收益、更低的成本和更高的效率時，企業(yè)主將從外部引入人才，將企業(yè)實際控制權(quán)向這些專業(yè)人才手中轉(zhuǎn)移，從而引起企業(yè)形態(tài)的變化。從業(yè)主制或個體企業(yè)，到家庭作坊式的企業(yè)，到由企業(yè)主家族成員壟斷經(jīng)營控制權(quán)和企業(yè)所有權(quán)的狹義家族式企業(yè)，到有朋友、鄉(xiāng)親等熟人擔任部門經(jīng)理的泛家族式企業(yè)，再到引入陌生的非家族經(jīng)理人員的混合式家族企業(yè)，經(jīng)過一個家族企業(yè)的臨界點，最后變成股權(quán)分散化的公眾公司。企業(yè)形態(tài)演進的幾個階段可以在企業(yè)維度上明確地表示出來。從個體企業(yè)→家庭企業(yè)→狹義家族企業(yè)→混合式家族企業(yè)→公眾公司。這個維度的最大用處是能為家族企業(yè)的發(fā)展提供一種可預(yù)見的框架，并指明控制權(quán)、家族和企業(yè)各個階段的對應(yīng)與結(jié)合。比如，企業(yè)進入混合式家族企業(yè)之后，產(chǎn)權(quán)深度多元化，甚至引進外部的人力資本或者社會資本，家族內(nèi)部也要考慮領(lǐng)導權(quán)的傳遞，甚至聘用職業(yè)經(jīng)理人，使企業(yè)順利轉(zhuǎn)化為公眾公司，或者走向死亡而家族企業(yè)從非正式契約逐步演進到公司正式契約的治理。

二、企業(yè)治理維度

家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)演變的決定力量是企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，那么家族企業(yè)內(nèi)部治理的正式治理制度，即企業(yè)治理維度將重點考察企業(yè)的控制權(quán)的分配和轉(zhuǎn)移問題。這一維度可以清晰地顯示外來經(jīng)理人員在內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)演變中的地位和作用。引入外來的職業(yè)經(jīng)理是家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)演變的重要一步。家族企業(yè)的社會化過程真是沿著：管理的社會化→實際控制權(quán)的社會化→所有權(quán)意義上的社會化→企業(yè)整體意義上的社會化過程展開。其中，管理的社會化是家族企業(yè)社會化的第一步，而控制權(quán)的社會化是其中的關(guān)鍵。

在某種意義上，資產(chǎn)風險成本的大小是決定家族內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)演變的關(guān)鍵因素。家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的制度演變，將依據(jù)資產(chǎn)風險成本的最小原則進行。家族企業(yè)更傾向于采取以家族為核心的親情治理，是因為家族企業(yè)比國有企業(yè)和集體企業(yè)面臨更大的涉及資產(chǎn)安全的風險成本。資產(chǎn)安全成本是指當企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離時，資產(chǎn)所有者可能面臨的資產(chǎn)流失成本，包括代理人采取貪污、受賄等違法手段獲得自身效用最大化而造成的所有者資產(chǎn)損失。由于家族企業(yè)內(nèi)部管理不規(guī)范、不健全，甚至有很多不合法的經(jīng)營行為，加之社會環(huán)境不穩(wěn)定，對私有產(chǎn)權(quán)尤其是企業(yè)資產(chǎn)保護不力，因此采取一代理制將使家族企業(yè)面臨高昂的資產(chǎn)風險成本。因而，家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)自發(fā)性的制度變遷。

這種變遷過程主要表現(xiàn)在兩個方面：一是從管理人員的來源變化看，變遷的過程表現(xiàn)為：家族→家族→親情關(guān)系→專業(yè)經(jīng)理階層；二是從實行委托一代理的崗位看，變遷過程表現(xiàn)為：車間主任→生產(chǎn)廠長→分公司經(jīng)理→財務(wù)、總經(jīng)理。

家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的決定力量是企業(yè)控制權(quán)，所以控制權(quán)發(fā)展模式在家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的演進中最為重要。家族企業(yè)的社會化過程正是沿著：管理的社會化→實際控制權(quán)的社會化→所有權(quán)意義上的社會化→企業(yè)整體意義上的社會化過程展開。其中，管理的社會化是家族企業(yè)社會化的第一步，而控制權(quán)的社會化是其中的關(guān)鍵。控制權(quán)的轉(zhuǎn)移過程可以通過企業(yè)關(guān)鍵崗位的開放程度和授權(quán)的充分程度反映出來。

三、關(guān)系治理維度

關(guān)系治理是家族企業(yè)治理的一個獨特的維度，與正式的企業(yè)治理相協(xié)調(diào)。關(guān)系治理主要處理家族成員關(guān)系、家族成員與家族企業(yè)的關(guān)系等問題，這些因素也直接地影響著家族企業(yè)的生存與發(fā)展。隨著家族企業(yè)形態(tài)的演變，家族企業(yè)內(nèi)部關(guān)系治理的重點也發(fā)生變化，從家庭關(guān)系的治理，家族關(guān)系的治理、泛家族關(guān)系的治理逐步演進到正式契約的治理。

(一)家族成員與家族企業(yè)的關(guān)系

如果我們用A表示家族中親緣和血緣關(guān)系的人組成的集合，用B表示家族企業(yè)的全體所有權(quán)組成的集合，用C表示家族企業(yè)的全體員工組成的集合。則家族企業(yè)系統(tǒng)中的所有相關(guān)的成員可用A、B、C三個集合的并集A∪B∪C來表示。同時，由這三個集合的交集、差集則將家族企業(yè)系統(tǒng)中的所有成員劃分為七個類型，如圖2所示：

第一類為A、B、C三個集合的交集A∩B∩C，他們同時具有集合A、B、C三個集合的特征，即他們既是家族成員，又擁有企業(yè)的部分所有權(quán)，同時，他們又在家族企業(yè)中工作。因此他們是家族企業(yè)的核心成員，且占有股份往往較大，他們直接參與企業(yè)經(jīng)營管理，他們多數(shù)是家族企業(yè)最初的創(chuàng)業(yè)者或繼承者或在家族企業(yè)擴展后的優(yōu)秀代表，他們是家族企業(yè)的熱心經(jīng)營者，對企業(yè)的發(fā)展起關(guān)鍵的作用。

第二類為B∩C-A集合，他們同時具有集合B、C兩個集合的特征，但不具備集合A的特征。即他們既擁有企業(yè)的部分所有權(quán)，又在家族企業(yè)工作，但比是家族成員。他們往往是家族企業(yè)的高層管理人員，他們在家族企業(yè)中的所有權(quán)大多數(shù)是通過期權(quán)、股權(quán)等方式獲得的。他們與第一類人員有頻繁的接觸，對企業(yè)經(jīng)營決策、發(fā)展方向、經(jīng)濟效益均有重大的影響。

第三類為A∩B-C集合，他們同時具有集合A、B兩個集合的特征，但不具備集合C的特征。即他們既是家族成員，又擁有企業(yè)的部分所有權(quán)，但未在家族企業(yè)中工作。他們多數(shù)是企業(yè)創(chuàng)建初期中創(chuàng)業(yè)者的配偶或繼承者，在從企業(yè)獲得收益上，既可通過親緣、血緣獲得見解利益，又可通過所有權(quán)從企業(yè)股利分配上獲得收益。他們可通過股權(quán)關(guān)系、血緣或親緣關(guān)系進入企業(yè)，成為第一類集合中的一員。

第四類為A∩C-B的集合，他們同時具有集合A、C的特征，但沒有集合B的特征。即他們既是家族成員，又在企業(yè)中工作，但非企業(yè)所有者，他們往往是與企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的第二代及以后有血緣、親緣關(guān)系的企業(yè)的工作人員。在獲得收益上，他們既可以從工資收入上獲得好處，又可以通過血緣、親緣獲得間接利益。并有希望隨著企業(yè)的發(fā)展或通過繼承權(quán)進入企業(yè)的第一類。他們一般占據(jù)著企業(yè)的重要崗位，對企業(yè)的經(jīng)營的在某一方面起著直接的重要的作用。

第五類為C-A-B的集合，他們僅有C的特征，即他們是家族企業(yè)中的普通工作人員，他們沒有企業(yè)的所有權(quán)，與企業(yè)家族勢力也沒有任何關(guān)系，但他們是企業(yè)利潤的直接創(chuàng)造者，他們依賴企業(yè)生存。但當企業(yè)困難時，他們往往是最先離開企業(yè)的人。

第六類為B-A-C的集合，他們僅有集合B的特征，即他們僅僅擁有企業(yè)的部分所有權(quán)，且其股份無法干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營管理。與家族成員無血緣、親緣關(guān)系，也不在企業(yè)中工作。他們往往是企業(yè)擴展中，通過企業(yè)融資、合資、合作等方式進入企業(yè)系統(tǒng)中，通過企業(yè)分紅獲得利益。因此，他們對企業(yè)利潤使用往往傾向于分配股利。

第七類為A-B-C的集合，他們僅有集合A的特征，即他們是家族成員而非企業(yè)員工且不擁有企業(yè)的所有權(quán)的人員組成。他們只能通過血緣、親緣間接從企業(yè)獲得好處，但他們可能通過繼承獲得所有權(quán)并進入企業(yè)高層管理的優(yōu)勢。對家族企業(yè)長遠發(fā)展有一定的影響。

(二)家族關(guān)系治理各個階段主要問題

1家庭或家族關(guān)系治理階段

家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期是以家庭為單位開始，以家庭積累資金為主要資本，由創(chuàng)業(yè)者和其他家庭成員共同經(jīng)營，甚至是夫妻店或家庭工廠。這時的家族企業(yè)中心是以“家庭”為核心的，有一種極強的凝聚力和向心力。由于規(guī)模小，經(jīng)營單一，結(jié)構(gòu)簡單，人員少，企業(yè)的員工少，企業(yè)的員工都來自家族，創(chuàng)業(yè)者身兼數(shù)職，管理層次少，易于溝通。成員間具有較高的信任與合作能力，因此，盡管家族成員文化水平不高，缺乏專門知識，但還是基本能夠勝任管理工作的。在這個階段，因管理人員少且是創(chuàng)業(yè)者及其家人，由于共同的信仰及價值觀所形成的凝聚力，減少甚至消除家族成員之間的不信任和可能的機會主義傾向，無代理成本和監(jiān)督成本，也不存在激勵約束問題。

2泛家族關(guān)系治理階段

在這一階段，家族企業(yè)要保證企業(yè)高效率的運行，必須做好如下幾方面的工作：首先，建立完善的用人機制和激勵機制。創(chuàng)業(yè)者在用人方面，表現(xiàn)出將下屬按自己人與外人分類，并給予區(qū)別對待。其次，樹立利益共同體的思想。提高家族企業(yè)主的素質(zhì)，注重自身形象塑造，自覺協(xié)調(diào)好與員工的關(guān)系，提高勞動力素質(zhì)，建立健全的工會組織，形成利益共同體的思想；最后，注重企業(yè)家的選拔與培養(yǎng)。大凡成功的企業(yè)，都會有一個強有力的領(lǐng)導核心，而家族企業(yè)都有一位稱之為“掌舵人”的權(quán)威。

舊的家族權(quán)威一旦終結(jié)，如果不填補這個真空，那么眾多子輩就有可能由于瓜分財產(chǎn)而引起爭斗或分裂，昔日的企業(yè)王國便容易分崩離析。可見能否將家族內(nèi)最有能力者置于家族企業(yè)管理層的頂端是家族企業(yè)關(guān)系治理的核心。

3正式契約治理階段

在這一時期，家族企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系治理，這種非正式契約型治理將逐漸被正式契約所取代。企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)業(yè)層次不斷提高，業(yè)務(wù)不斷拓展。隨著家族企業(yè)公開化和社會化程度的不斷提高，家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)得到完善。

其治理主體就是相關(guān)者，即與企業(yè)共存亡的個人或團體，包括：股東、債權(quán)人、經(jīng)營者、一般雇員。這種共同哲理結(jié)構(gòu)體現(xiàn)在：首先，吸收一般雇員、債權(quán)人的代表進入董事會、監(jiān)事會。其次，允許企業(yè)經(jīng)理階層及雇員持有本公司股份。共同治理結(jié)構(gòu)的核心就是通過公司章程等正式制度安排來確保每個產(chǎn)權(quán)主體具有平等參與企業(yè)所有權(quán)分配的機會，同時又依靠相互監(jiān)督的機制來制衡各產(chǎn)權(quán)主體的行為，適當?shù)耐镀睓C制和利益約束機制則用來穩(wěn)定合作的基礎(chǔ)，并達到產(chǎn)權(quán)主體行為統(tǒng)一于企業(yè)適應(yīng)能力提高這一共同目標之上。

在家族企業(yè)不同的發(fā)展階段，處理好家族內(nèi)部的關(guān)系，使之與企業(yè)正式治理的協(xié)調(diào)一致，是家族企業(yè)成長的關(guān)鍵。當企業(yè)發(fā)展到泛家族企業(yè)，則關(guān)系協(xié)調(diào)的重點也將逐步轉(zhuǎn)移到泛家族關(guān)系中，建立完善的用人機制和激勵機制，樹立利益共同體是其中的重要環(huán)節(jié)。隨著企業(yè)從泛家族企業(yè)、混合型企業(yè)到公眾公司，家族企業(yè)的關(guān)系治理也逐步被正式的契約治理所取代。

我國家族企業(yè)正處在我國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌時期，而當前的社會也逐步從工業(yè)時代進入到知識經(jīng)濟時代，這些復(fù)雜的因素共同推進家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的變遷。當然這一變遷過程不僅僅是一個被動過程，家族企業(yè)這是適時主動的推進企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，來打破家族企業(yè)成長的束縛，從而實現(xiàn)與社會資本的不斷融合，實現(xiàn)家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

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［參考文獻］

［1］郭躍進：《家族企業(yè)經(jīng)營管理》，經(jīng)濟管理出版社2003年版。

［2］李東：《“家族理性”與家族企業(yè)治理的幾個問題》，《學術(shù)交流》2006年。