淺論人力資源管理在企業(yè)中的績效評估

［摘 要］績效(performance)，指構(gòu)成員工職位的任務(wù)被完成的程度，它反映了員工能在多大程度上實(shí)現(xiàn)職位要求。績效評估(performance appraisal)，又稱績效考評、績效評價(jià)、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，旨在通過科學(xué)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。本文旨在討論績效管理的重要性以及在企業(yè)中的優(yōu)缺點(diǎn)，從中找出目前大多數(shù)企業(yè)中存在的問題，從而提出更好的績效評估方法以完善人力資源管理，使其在企業(yè)中與其他部門能更好的配合。

［關(guān)鍵詞］績效評估 企業(yè)策略目標(biāo) 部門績效目標(biāo)

一、績效評估的優(yōu)缺點(diǎn)

(一)優(yōu)點(diǎn)

(1)通過評估反饋，受評者可以獲得來自多層面的人員對自己素質(zhì)能力、工作風(fēng)格和工作績效等的評估意見，較全面、客觀地了解有關(guān)自己優(yōu)缺點(diǎn)的信息，以作為制定工作績效改善計(jì)劃、個(gè)人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考。

(2)績效評估中，反饋給受評者的信息是來自與自己工作相關(guān)的多層面評估者的評估結(jié)果，所以更容易得到受評者的認(rèn)可。而且，通過反饋信息與自評結(jié)果的比較可以讓受評者認(rèn)識到差距所在。

(3)績效評估有助于促進(jìn)組織成員彼此之間的溝通與互動(dòng)，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和工作效率，促進(jìn)組織的變革與發(fā)展。

正因?yàn)橛幸陨咸攸c(diǎn)，目前績效評估已經(jīng)廣泛應(yīng)用于高層領(lǐng)導(dǎo)自我覺察與發(fā)展、員工績效評估，企業(yè)高層候選人的評薦、組織學(xué)習(xí)與變革等領(lǐng)域。

(二)缺點(diǎn)

1目標(biāo)確定與衡量的困難

由于人力資源管理的復(fù)雜性，對各崗位的考評往往需要專門的知識。各種不同部門考評目標(biāo)的制定缺乏一般的指引，而需要直接主管自己制定。對于有些部門，工作成績相對難以量化，因此目標(biāo)的確定與衡量帶有較強(qiáng)的主觀性，容易引起員工對其考評結(jié)果的異議。

2易產(chǎn)生趨中性錯(cuò)誤

對于工作態(tài)度的考評(Value assessment)，直接主管往往缺乏考評依據(jù)，對于內(nèi)容的本身，就會(huì)有不同的看法，因而造成最后在執(zhí)行上，直接主管往往應(yīng)付了事，到考績期限截止時(shí)，匆匆交卷，而給予員工一個(gè)中性的分?jǐn)?shù)，并未發(fā)揮其考評部分應(yīng)有的作用。

3評估的及時(shí)性

由于評估僅僅選擇一年一次來測定，容易忽略被評估對象的一貫表現(xiàn)。這時(shí)評估者容易在未徹底了解事實(shí)的情況下評估員工，常會(huì)使員工造成一種錯(cuò)覺：只需在最后幾個(gè)月努力工作，也可加薪提職。

二、目前績效評估在企業(yè)中存在問題的解決方法分析

績效管理在企業(yè)整體運(yùn)營中的重要性不言而喻，它是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具。戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)最終體現(xiàn)在目標(biāo)能否層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，究其原因最主要的還是績效目標(biāo)的分解存在問題。就如何才能做好企業(yè)年度績效管理工作做分析如下：

(一)企業(yè)策略目標(biāo)及年度經(jīng)營目標(biāo)的確定

首先，我們必須清楚企業(yè)戰(zhàn)略是什么？遠(yuǎn)景是什么？其次，分析要實(shí)現(xiàn)既定的年度經(jīng)營策略和目標(biāo)，需要的資源是什么？企業(yè)現(xiàn)狀如何？還要在那些方面進(jìn)行改善。比如：公司的優(yōu)勢有那些，宏觀競爭優(yōu)勢是什么，公司機(jī)會(huì)在那里，競爭力量，威脅來自那些，要成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需改進(jìn)的地方，未來的戰(zhàn)略重點(diǎn)等問題。

(二)目標(biāo)分解和平衡發(fā)展

1企業(yè)策略目標(biāo)分解與平衡發(fā)展

要完成年度企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，企業(yè)在關(guān)注重點(diǎn)發(fā)展關(guān)鍵的業(yè)務(wù)和通過財(cái)務(wù)指標(biāo)反映的企業(yè)短期業(yè)績時(shí)，也要關(guān)注其他方面的平衡發(fā)展，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略而打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。可以利用平衡計(jì)分卡對企業(yè)年度經(jīng)營策略、經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行綜合分析企業(yè)在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長方面所需關(guān)注的策略目標(biāo)：

(1)財(cái)務(wù)策略目標(biāo)：比如銷售額增長率、運(yùn)營成本持續(xù)下降、提高總資產(chǎn)和存貨的周轉(zhuǎn)等。

(2)客戶策略目標(biāo)：如減少價(jià)格波動(dòng)、提高客戶滿意、提高促銷效益、提高市場占有空間、品牌提升、擴(kuò)寬渠道網(wǎng)絡(luò)等。

(3)內(nèi)部運(yùn)營策略目標(biāo)：如提高質(zhì)量；降低成本；提高效率，創(chuàng)造效益等。

(4)員工管理策略目標(biāo)：如提高人才適配、培訓(xùn)覆蓋率，人才梯隊(duì)培養(yǎng)，鼓勵(lì)產(chǎn)品開發(fā)、管理創(chuàng)新程度，提高員工滿意程度等。

2部門績效目標(biāo)確定

公司的策略目標(biāo)確定、KPI體系建立后，進(jìn)行分解，確定部門目標(biāo)及部門KPI。分解時(shí)，參考平衡記分卡原則，要求各部門根據(jù)部門的職責(zé)定位響應(yīng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和策略目標(biāo)，在企業(yè)策略經(jīng)營目標(biāo)指導(dǎo)下確定部門目標(biāo)，在企業(yè)策略目標(biāo)指導(dǎo)下分別確定部門的財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營目標(biāo)、以及員工管理目標(biāo)。各部門目標(biāo)的制定過程中，不但承擔(dān)企業(yè)的年度指標(biāo)直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)包括部門本身組織建設(shè)、流程管理、員工管理、工作改進(jìn)等責(zé)任。所以在確定部門目標(biāo)和考核要求時(shí)要進(jìn)行必要的分析：包括外部分析(機(jī)會(huì)、威脅等)，內(nèi)部分析(強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)等)由此確定該年度各部門的目標(biāo)及KPI，從而確定部門的績效目標(biāo)。

(三)企業(yè)績效管理

企業(yè)績效管理最終的模式是建立以提高管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績效管理循環(huán)體系。績效管理不僅是人力資源部門的事情，還是全體管理者的責(zé)任。績效管理循環(huán)體系就是在企業(yè)形成一個(gè)有力的制度保障體系，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促使管理者履行輔導(dǎo)員工、教育員工、提升員工的責(zé)任，保證管理者履行人力資源管理責(zé)任。完整的績效管理系統(tǒng)包括兩大部分，即部門績效和個(gè)人績效循環(huán)：

(1)部門績效是部門目標(biāo)制定和企業(yè)KPI分解的過程。

(2)個(gè)人績效循環(huán)是部門目標(biāo)確定后進(jìn)入個(gè)人績效管理循環(huán)過程，一般分四個(gè)階段，即績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評價(jià)反饋、績效改進(jìn)。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)年度經(jīng)營指標(biāo)的分解和部門職能，引入多目標(biāo)管理思想，借鑒平衡計(jì)分卡工等績效工具，建立部門績效管理方案，開展績效管理的培訓(xùn)指導(dǎo)、進(jìn)行績效溝通、及時(shí)調(diào)整考核要求；同時(shí)各部門細(xì)化公司的目標(biāo)，建立部門內(nèi)部崗位績效管理，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到個(gè)人績效。公司對部門/班組的考核以KPI為核心，同時(shí)關(guān)注部門職責(zé)完成、本身組織建設(shè)、流程完善、員工管理、工作改進(jìn)等責(zé)任，促進(jìn)企業(yè)平衡發(fā)展；崗位績效考核以KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)為核心，同時(shí)關(guān)注過程，以確保個(gè)人績效持續(xù)改進(jìn)和提高。

總之，企業(yè)績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工績效，它是一個(gè)循環(huán)體系和開放系統(tǒng)，不單獨(dú)存在于企業(yè)經(jīng)營其他環(huán)節(jié)，也需企業(yè)的多方面資源支持；同時(shí)是各層級管理者的職責(zé)。績效管理不僅強(qiáng)調(diào)對結(jié)果的評價(jià)，也需強(qiáng)調(diào)達(dá)成結(jié)果的過程，保證通暢溝通渠道，不斷持續(xù)改進(jìn)和提高。

三、績效評估改革中應(yīng)注意的問題

(一)正確看待績效評估方法的價(jià)值

就其目前的發(fā)展階段來說，績效評估的最重要價(jià)值不是評估本身，而在于能力開發(fā)。其價(jià)值主要包括兩個(gè)方面：

(1)可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方，進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計(jì)劃；(2)可以激勵(lì)人們不斷改進(jìn)自己的行為，尤其是當(dāng)評估和反饋與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制定結(jié)合起來時(shí)效果更明顯。方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評人，從而激發(fā)起他們積極向上的動(dòng)力。

簡單地將評估和反饋方法用于評估目的(無論是人才評估還是績效考評)，不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財(cái)以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。

(二)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持

績效評估涉及到組織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實(shí)施績效評估只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時(shí)地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。

(三)企業(yè)的穩(wěn)定性

實(shí)施績效評估的組織應(yīng)該有一定的穩(wěn)定性。因?yàn)槭聦?shí)上，這種新的工具本身很可能會(huì)成為一把雙刃劍，當(dāng)企業(yè)面臨重組、裁員或者合并時(shí)，員工的不安全感本身就比較高，這時(shí)采用反饋很可能加重這種體驗(yàn)，從而導(dǎo)致負(fù)面的影響。反饋對能力發(fā)展的作用也就無法體現(xiàn)。

(四)建立信任

通過操作細(xì)節(jié)和整個(gè)實(shí)施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對該技術(shù)的抵觸情緒。

因此，剛開始實(shí)施績效評估時(shí)，最好只以能力開發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依據(jù)。這樣，員工能較容易地接受并認(rèn)同這個(gè)技術(shù)。然后，再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域(如考評、提升等人事決策)拓展。

(五)建立長期的人員能力發(fā)展計(jì)劃

在將績效評估應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展時(shí)，企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力模型，惟其如此，才可能對現(xiàn)有管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力做出合理的評估。許多企業(yè)不重視這個(gè)前期工作，實(shí)際上，績效評估只是一種評估反饋的方法，而根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)能力模型編制的問卷才是實(shí)施評估的內(nèi)容，是績效評估技術(shù)能否在企業(yè)中起到效果的決定因素之一。許多企業(yè)往往忽視建立長期的人員能力發(fā)展計(jì)劃。能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完善。因此，在完成績效評估之后，必須與受評者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長期計(jì)劃。這將關(guān)系到領(lǐng)

導(dǎo)能力發(fā)展最終效果的問題。

［參考文獻(xiàn)］

［1］吳國存、李新建：《人力資源管理與開發(fā)概論》，南開大學(xué)出版社2001年8月版。

［2］楊泉：《企業(yè)進(jìn)行人才儲備的必要性分析》，《人才瞭望》2004年7月。

［3］長海：《注重人才儲備的歐美公司》，《首都經(jīng)濟(jì)雜志》2004年5月。

［4］楊泉：《建立與企業(yè)戰(zhàn)略并行的人才儲備戰(zhàn)略》，《人才瞭望》2005年2月。