中萃公司：強強合作共創中國市場

中萃公司是中國改革開放以后由國務院特批的第一家中外合資的傘型控股公司。改革開放以后，外商進入中國建立的合資企業和獨資企業基本都是生產型企業，他們的地區總部大部分建在香港，在國內只有生產型企業。1985年，中信公司董事長榮毅仁給國務院寫了一個報告，建議由中信與一個外資合作成立一個傘型控股公司。國務院批準了可以搞傘型控股公司試點。中萃公司進行重組及更名，太古公司進入并控股。他們帶進了一個戰略合作伙伴可口可樂公司，做了中萃公司的外方伙伴。中萃公司有三方股東，太古是第一大股東，有70%多的股份。中信有15%的股份，可口可樂公司是10%左右的股份。三個著名的跨國公司合資成立的這么一家公司，進行強強合作，共同構筑了良好的合作關系共同開辟中國市場。本刊訪問了中萃公司副總經理裴少軍及對外經濟貿易大學桑百川教授，對中萃公司的成功合作模式進行了探討。

選擇有實力的戰略合作伙伴

《經濟導刊》：你們公司在發展的過程中不斷調整，股權結構發生了變化，合作伙伴也發生變化了？

裴總：可口可樂公司的品牌多少年來在國際組織評的時候都是全世界前三個最著名品牌之一，它是美國上市的一個公眾公司。那么太古公司也是一個非常老牌的英國的公司，它的總部在倫敦，是一個有130多年歷史的家族公司。

中信公司是改革開放以后中國對外開放的窗口公司，這三家公司組合在一起確實是一個強強合作。大家都各自發揮各自的優勢。

《經濟導刊》：從資源配置上、從互補性來說你們都應該是很強的，你們是怎么共同來合作開拓市場的？

裴總：可口可樂公司有非常值得我們借鑒的營銷的策略和理念，擁有很著名的品牌，太古公司的管理優勢非常突出。它在香港就有很多投資項目，在很多的行業領域里都有投資，投資經驗是比較豐富的，又有非常強的管理優勢，中信公司在國內是比較國際化，比較規范的公司。

《經濟導刊》：中信作為一個改革開放的這么一個典型的窗口公司，當時在國內很多合作的業務里是比較領先的，中信有很多第一的創新，有很多的實踐和嘗試。

裴總：可口可樂公司在200多個國家都拓展他們的業務，是通過選擇一個個關鍵裝瓶商來開拓業務的。

在中國，可口可樂最初挑選了太古和中信作為他的關鍵裝瓶商，然后由太古、中信來投資去建工廠，可樂也有一些股份，它控制品牌，控制市場推廣，還有濃縮液。

《經濟導刊》：可口可樂公司更多的是品牌和技術的投入合作，從技術上你們主要是跟它合作，中國來做這種瓶裝的包裝？

裴總：對，可口可樂選擇我們作為它的關鍵裝瓶商，它允許我們在一些地區建廠。可口可樂是借助太古和中信這樣的管理的優勢和資金實力的優勢來推廣它的業務。它可以用最少的資本，達到高速的擴張，它在每個廠占的比例都不大，這樣它可以用最少的資金來快速發展它的業務。

《經濟導刊》：在成立投資控股公司后，你們也在不斷地進行整合，不斷地剝離多元化經營品種，原來你們有很多領域都是進入的？

裴總：可口可樂公司進來以后，我們進行了整合，集中力量做可樂的飲料。

合作關系是成功的基礎

《經濟導刊》：合資企業的成功與否，合作對象與合作關系也是非常重要的因素。中國現在成立了60多萬家合資企業，這些合資企業在合作關系中結婚的，離婚的都有，合作得很好的，不好的，還有就是長期不停地在磨合，沉默，長期斗爭的也有。那么中萃已經走了20多年的歷程，合作關系是比較穩定的，是那種和諧發展的例子，你們是怎么做到這一點的？

裴總：剛才你概括得很對，確實中國的中外合資企業合作現狀大概有幾類，合作關系不太那么和諧的恐怕為數不少。有的雙方打的你死我活。這是很典型的，那么還有一類呢，就是中方可能是小股東，他們基本不管事，也不參與管理，中方合作伙伴想，你每年只要給我分紅，我也不去參與更多的管理。他們變成了沉默的合作伙伴。但如果是虧損的，可能就不沉默了，就要出現一些政治的斗爭。

桑教授：不能從合資企業里面得到收益，矛盾就有了。

裴總：對。中萃公司三個股東之間是合作關系搞得比較好的一個例子。為什么會這樣和諧呢？中信公司是一個國際化的公司，做事情是按國際慣例去做，尊重游戲規則，按游戲規則出牌。其實游戲規則里很重要的一條就是資本說話。那么中信既然在中萃公司是一個小的股東，我們知道我們自己的地位，我們的權力，我們會尊重太古作為控股股東所應該享有的決策權、管理權。這是一個大前提，我們的這種尊重贏來了太古對我們的尊重。那么現在很多中外合資企業發生沖突和矛盾，我想很普遍的一點就是有的時候中方是小股東，但是，他總想著做老大，總想著一切他說了算，他不尊重大股東的控股權，那么一定會發生沖突。大股東認為你既然是小股東，你處處來挑戰我，董事會里你哪怕就有一票，你也要說了算，這就不符合國際慣例了。所以很多矛盾是這么產生的。我們對大股東所應該享有的這種管理是給予充分的尊重。我們這種做法也得到他們的尊重，這是一個雙方合作的前提，大家都要知道自己的位置在哪里，自己的分量有多重，你持有很少的股份，你偏要說什么都要我說了算，那一定會發生很嚴重的沖突。所以資本說話是一個基本游戲規則。

桑教授：其實很多合資企業里面也有這種情況，雙方既然矛盾不斷，內部摩擦越來越多，交易成本很高，怎么辦？外資方要么把股權賣掉，退出中國市場，要么就在增資擴股過程中逐漸掌握控股權，在董事會的決策中具有更高的地位，所以他就可以用資本來說話。

在合資中，中外雙方要搞清楚自己到底需要什么。在擴張的過程中是資本不足還是管理落后、技術落后、缺少品牌，到底缺少什么？如果發現自己在長期經營過程中有很高的市場占有率、有很好的品牌，也有自己獨特的配方和技術，這個時候要擴張，可能資本相對短缺一些，是需要補實資本。

《經濟導刊》：這樣他的目標比較清晰，是吧？

桑教授：對，他的合資的目標本身就很清晰，太古中萃這個公司也是一樣的，強強聯合，各自有各自的優勢，幾個優勢結合在一起，他就是在市場上有自己獨特的地位。

《經濟導刊》：我們原來一直在講，吸收外資是首先要學習它的先進的管理、先進的技術，其實合作過程中有很多公司就忽略了首先要學習怎么合作，怎么協調，我覺得這也是中萃合資能夠成功重要的一個經驗。現在是三個著名的跨國公司進行的合作，這幾個跨國公司都有非常強勢的一面，你像太古，它可能在投資，在其他方面經驗非常豐富，可口可樂是一個世界知名的品牌，中信在國內有幾千億的資產，自己強勢的一面就表現出來。在合作的過程中，還有一個各自的文化背景都不一樣，以前的這種商業模式，管理模式，可能所熟悉的都不一樣，會產生很多的問題，另外中國在轉軌過程中的特殊性也會造成在合作中在觀念上有很多問題產生，合作關系如果不好的話，合資企業內部的交易成本就非常高了。在這種情況下，合資企業利益和目標是一致的，要達到效益最大化。

裴總：其實各個股東都有一個共同的認識，我們這三家公司的根本目的是一致的，就是都是要效益最大化，對股東的回報最大化。例如中信是很強勢，但是在這個公司里，我們是小股東，各個股東之間也會有一些具體的利益的分歧，這肯定會有的。那么這時候怎么辦呢？我們的做法就是堅持自己合法的權益，按照合同章程中規定的我們的權益。大股東也不能傷害我們的權益。我們在維護權益的時候，第一，要合理。第二要合法。第三要合規。合同章程就是公司的大法，這是合法。合規呢，就是合乎游戲規則。我們在堅持自己權益的時候，當外方做出一些退讓，他認識到他的不對以后，他會做出一些改正和表示，我們應有理有利有節。既要堅持自己的合法的權益，同時要講究策略和技巧。在國外的公司一般是遇到分歧的時候就投票，但是中國的情況略為特殊一點，合資公司很少用投票來決定的。

桑教授：往往是協商。

裴總：協商中董事長的分量就很重。去全面協調，溝通。在一個合資公司里面，首要的是雙贏，一定是妥協的結果，而不是斗爭的結果。如果說互不相讓的斗爭，一定是兩敗俱傷。凡是雙贏，都是各退一步，為了一個共同的目的，各退一步，所以這才能有雙贏的結果。

桑教授：中外合資企業能夠比較好的合作下去，目標一致，管理的理念和方法趨同，實際上觸及到一個很重要的問題，一個是價值創造，另一個是價值分配。合資的中外方，之所以關系交惡，可能很重要一點，就是沒有把主要精力放在價值增值上，追求收益最大化上。在價值創造上，在價值分配上，是有很多的摩擦和矛盾的，中萃公司在投資的過程中，我覺得這兩個方面都是處理得比較好的。

《經濟導刊》：有些大的公司，他可能更多的看重的是長期的持續的發展，有些小的公司很可能就是注重短期利潤。

裴總：說得很對，當這個合資公司連年虧損的時候，這個矛盾是很難辦的，小股東就會說，怎么會虧損呢，是不是你管理得不好，是不是要我們來管理。我的價值理念和你不一樣，我會用另一套方法。這個就很難解決。非常幸運的是，我們公司一直是賺錢的公司，也有可口可樂這個品牌。

《經濟導刊》：但是你們盈利也是有基礎的，如果你在合作很好的情況下，盈利就是自然的結果，你在合作關系各方面處理不好的情況下，有可能它很有市場，它也有品牌，但它也反而是效益很差的。

裴總：對，效益水平一定會降低。我們三大公司在一起合作，優勢互補，把矛盾用最簡單的辦法，最低的成本化解在萌芽之中。我們盡量把效益提高到一個讓股東滿意的程度。

《經濟導刊》：但是現在有一個很普遍的問題，在合資過程中，中方認為，他可能是小股東，他要強調怎么維護自己的利益，當然也存在大股東在損害小股東利益這種現象。小股東不知道用什么樣的方式來維護自己的利益，把各方面的關系處理好也是有一定難度的。

裴總：很多合資企業往往有這么幾種情況，比如說中方的小股東雖然股份小，一定要做老大，董事長他也要當，總經理他也要派，外方不讓干預，這樣勢必矛盾會激化。

《經濟導刊》：我覺得在轉軌的過程中，也有很多的觀念問題，有些中方會想，我不但代表企業的利益，我還代表國家的利益，我要在這方面都有體現，尤其是有一些國營企業。

桑教授：依靠一些特權來生存的國營企業，他那個管理層的位置可能是政府來委派，所以他就覺得，我天然就代表政府，天然就代表社會。

《經濟導刊》：他認為我有雙重的地位。

桑教授：所以在合資的過程中，盡管是小股東，他卻覺得他的地位比外方要高，所以他在合資企業要有支配權，那就很麻煩。

裴總：中外合資企業的中方是國營企業，后面一般有政府的背景，雖然是小股東，他覺得我是代表市政府的，代表某個部門的，他應該說了算。但這跟市場的游戲規則是沖突的。跨國公司大部分還是經過幾十年的市場化的運作，比較成熟，做法還是比較規范的。

外商獨資形式更受歡迎

桑教授：我在研究的時候，也往往思考這么一個問題，外資在全球都曾經有過獨資化的傾向。

《經濟導刊》：現在在中國這種傾向也非常嚴重。

桑教授：剛開放時搞合資，搞合作企業，外商獨資企業占的比重很小，外商了解了中國的市場，也不太依賴中方的資源的時候，現在價值已經不大，就沒必要再跟中方合作。

《經濟導刊》：有些合資企業不斷地增資，然后中方股份不斷被稀釋。

桑教授：外資增資擴股或采取其他一些變通的辦法稀釋股權，最終逐漸地掌握控股權，然后制造摩擦，中外雙方摩擦不斷，合資企業甚至出現一些問題，虧損、效益低，這個時候呢，中方就被迫地退出。所以各種情況都有。

裴總：當初有一些外國公司初期進入中國，不了解中國的市場，不了解中國的消費者，所以他希望有一個中方合作伙伴跟他一起來開拓市場。這個時候中方所擁有的就是一種重要的資源。

《經濟導刊》：當時的外資政策也還是有限制的，進入門檻也還是有限制。有些領域不允許外商投資，有些領域進入不能控股。

裴總：可口可樂進來的時候屬于碳酸飲料，飲料是屬于限制類的，不能獨資，最多只能到60%，一定要有中方，還有像汽車，外資進來汽車產業，最多50%，這是國家政策。所以才有了中外合資，那么現在呢，外商越來越覺得獨資最好。

《經濟導刊》：管理上的磨合也少。

桑教授：從1996年以來，其實新建的中外合資企業在三資企業中的比重越來越低。

外資控股的利弊

《經濟導刊》：對外資控股的利弊問題，這兩年在輿論界爭論是非常激烈的，外資控股有些領域，牽扯到是不是影響到國家的安全，它到底是利大還是弊大？

桑教授：這個問題也是學術界爭論的焦點，社會關注的一個熱點。我們不可能把所有的經濟活動都和經濟安全掛起鉤來，在一般競爭性領域中，根本就不涉及到經濟安全的問題。有的國家沒有這個產業，他會不安全嗎？你要是什么產業都要占主體地位，那你不要參加全球分工了。而且這個產業即便沒有，國家通過進口來滿足消費者的需求，它不存在著真正的經濟安全的問題。那么另一個就是非競爭性領域，有一些可以說是和經濟安全問題有相關性的。但是即便是這樣，也只有在開放的條件下，通過競爭、通過合作，促進中國的發展，才能有更強的實力，在這些產業中具有你的地位。越是封閉、排斥外資、不愿意學習別人先進的經驗、先進的技術、先進的管理理念、故步自封，你只能落后，落后是最不安全的狀態，落后哪能談得上安全呢？鴉片戰爭之前，我們是封閉的，那個狀態安全嗎？

裴總：有時候是保護落后了。

桑教授：很大的程度就是保護落后，進入領先地位的那些企業從來不會說因為競爭，他要垮掉了，因為開放利用了外資，他不安全了，他之所以處于領先地位，應該是有市場競爭能力，不懼怕競爭的。恰恰是那些相對落后的，開放可能會對他原有的地位造成沖擊，所以才提出來經濟安全的問題，而這個概念一出來，很有煽動性，因為很多人都覺得經濟不安全了，政治就不安全了，社會就不安全了，于是我們就不安全了。所以一些企業出于自身的考慮，提出這樣的一些口號，為實行貿易保護主義提供了口實，提供了依據，讓他具有一定的社會影響。

《經濟導刊》：現在我們到美國去收購一些企業，美國也提出了一個安全問題，貿易保護主義正在抬頭。

桑教授：對，其實有一些經濟活動，它是屬于一般的競爭活動，它是屬于經濟全球化過程中必然的一種現象，我們把它和經濟安全掛起鉤來的時候，它就成為貿易保護主義的一種依據。

《經濟導刊》：作為飲料行業，當年外資進入比較早，當時的爭論也是很激烈的，當時很多的輿論界也是說，這個領域不安全了，民族飲料企業全都垮了。當時是有個水淹七軍的說法，當時中國大概有八個比較著名的民族飲料，比如說北京的北冰洋、上海的正廣和、沈陽的八王寺，武漢的好象叫冰峰吧，可口可樂、百事可樂進來以后，現在誰還能看到北冰洋呢？

裴總：就健力寶還在。20世紀80年代那個時候，有幾個人大代表給中央寫信，反對引進可口可樂，也是說要保護民族飲料。當時還有一個領導批示，說可口不可樂。意思是說，可口可樂進來了，喝著可口，可是國營企業都垮臺了，并不可樂。后來慢慢大家也認識到了，只有競爭才有活力，溫室的花朵一定是經不起風雨的。雖然有些老品牌民族飲料不存在了，但是又興起來一些國內新品牌飲料啊。你像娃哈哈、樂百氏、農夫山泉，這些都是可口可樂進來以后，他們才興起來的，而且現在他們已經發展壯大到成為可口可樂競爭對手了。

《經濟導刊》：也學到你們的一些經驗。

裴總：把跨國公司的先進的管理模式、營銷理念都學到了，然后再結合本土化的優勢，再做一些發展。

《經濟導刊》：我看現在國內有一些品牌也在學習你們的這種直銷的營銷經驗。

裴總：所以我覺得，這個競爭一定是給消費者帶來非常大的好處。這么多年，原材料價格不斷地上漲，可是銷售價格不斷地下降，為什么？就是競爭。可口可樂主要的對手是百事可樂了。就是因為不斷地競爭，所以消費者現在可以用更少的錢買到高品質的飲料。競爭中不能提價，原材料在漲價，我們銷售價格不漲，我們怎么賺錢呢？我們只能是用精細化的管理，一分錢一分錢地節省，每一個環節上去計算，在每個環節上壓縮成本。

《經濟導刊》：讓效率上去，同時你還靠規模的發展。

裴總：這樣才能保持我們的利潤，但是消費者得到了最大的好處。

桑教授：這里面有一個理念的問題，政府在制訂外資政策的時候是站在什么樣的角度去看問題，是站在消費者福利最大化的角度上制訂政策，還是站在某些企業利益最大化的角度去制訂政策。企業和企業之間是有競爭關系的，是有利益差異的，你保護了這樣的企業，一定會限制另一類企業。你為了保護某一個企業，而損害消費者的利益，這種政策實際上是一種偏差的，當然我們說，企業的利益和消費者的利益不是在對立之中，但是你要是保護某一類的企業，使它靠這種政策的特殊性，靠傾向政策的支持在市場上生存的話，那是在保護落后。保護落后的結果，一定是損害消費者利益的。

《經濟導刊》：從長遠來看，這些企業自身也沒有具備長久的生存能力。

桑教授：對，如果能具備長久的生存能力，能夠在市場的競爭中不斷發展壯大，他用不著利用這樣的手段，利用政府去保護。

裴總：凡是內功好的企業，他在競爭中是可以立于不敗之地的。比如說海爾，它的內功是不錯的，它的管理也是很精細的，所以它在國際市場、國內市場有很大的份額。

桑教授：在中國，我們有些產業還是相對落后的，還是屬于幼稚產業，我們在國際競爭中還是處于劣勢的，那么對于這樣的一些產業，我們還是需要適當的扶持，但是不能夠簡單地去排斥開放，簡單地去保護某一種所有制性質的企業，靠這種保護，就使得幼稚企業、幼稚產業發展不起來。

《經濟導刊》：這種扶植也是階段性的，也不能說長久地扶持下去。

桑教授：所以必須是適度保護，而不能夠永遠保護。

高效率后面的制度因素

《經濟導刊》：你們在市場銷售上為什么采取完全直銷的策略？

裴總：可口可樂有一個銷售的理念，叫做無處不在。凡是賣飲料的商店，不管多小，一定要有可口可樂這飲料。因為可口可樂的分銷是全世界最著名的，它的分銷系統，分銷網絡是最著名的，有很多值得借鑒的地方。他們的直銷的概念跟安利不是一個概念，安利那種直銷，是不經過商業中間環節。

這個直銷就是要把產品用最少的中間環節，通過分銷網絡，產品直接到零售點，賣到零售店、超市、餐廳、卡拉OK的場所、學校、企業，然后他們直接賣給銷售者，只經過一個中間環節。而且一個很獨特的地方就是不跟大批發商做生意。

《經濟導刊》：這是什么道理，是不是為了減少你們的成本啊？

裴總：主要不是為了成本，國內的現在很多公司，包括飲料企業，可能還是通過批發商分銷產品，各省里有幾個大批發商，一級批發商，然后把貨給他們，他們再分銷到城市的二級批發商。

二級批發商再分銷到鄉鎮的三級批發商，小批發商，可樂不跟大批發商做生意，為什么呢？第一不會培養一個討價還價的對手。因為如果你跟大批發商做生意，這個大批發商把全省的生意都壟斷了以后，他就會來跟你來談判，要求更多的折扣，你要不同意呢，他說那我不賣你的貨，如果你只是依賴大批發商，你在這個省就沒有銷量了。有的批發商為了他的利益，他可能會把可口可樂以非常低的價格甩賣，他一甩賣，就把市場搞亂了。而且層層的批發呢，要給一級批發商很大的折扣，他才會要，一級批發商給二級批發商又有很大的折扣，二級批發商給三級批發商又有很大的折扣，層層折扣，出廠價被壓得很低。所以利潤也并不是很好。任何一個小零售商，他如果自己甩貨，不礙大局，沒有中間環節，我們不需要給他那么多折扣。所以可口可樂不跟大批發商做生意的這個概念我覺得很值得借鑒。他這種分銷的系統形成以后，在執行過程中是非常嚴格的，而且是非常精細的。比如說我的這一個城市，我這一條街道，他會用航空衛星拍的地圖來定位送貨路線。

這一條街道的所有的賣飲料的店全給標出來，比如說有100家店，那么我就派一個業務代表，然后根據他這條街道上他拜訪每一個店的時間，這個都是非常精細和規范的。

《經濟導刊》：要非常有效率，那么你要把這個效率分解到每一個環節，而且執行力度要能夠保證做到這一點。

裴總：先從比較高的管理層做起，我接觸了很多太古公司的管理層，給我一個很突出的感覺就是他們的敬業精神。兢兢業業，盡職盡心。他們為什么能做到這一點呢？第一是高薪，太古公司管理人員的薪水都是在全世界人才市場上比較高的。

《經濟導刊》：他是全球招聘優秀人才。

裴總：對，他的最高層都是在全世界招聘，所以薪水很高。

《經濟導刊》：他很珍惜。

裴總：對，很珍惜這個飯碗，因為他丟了這個飯碗再找不到這么好的飯碗。第二非常嚴格地賞罰，每一層對職責、業績標準設立嚴格。做到了，超過了，有很好的獎勵，做不到有非常嚴厲的處罰。

為什么我們國企就做不到這一點呢？主要是產權的問題。國企給領導很高的薪水，員工不答應，員工說你們薪酬夠高的了，還要跟我們差別這么大。誰決定他們的薪水？誰是他們的老板？國企的產權說起來是國家所有，但是這么多年討論產權虛位這個問題。國家也好，部門也好，都不是具體的一個人。

桑教授：都是代理人。

裴總：國資委是國家授權管理國有資產的一個部門，但是國資委的人沒有股權。可是他們又是相當于老板，那么他們下面怎么會決定這些管理層有很高的薪水呢，很難。可是太古公司是個家族公司，然后其他就是上市公司，公眾股份，他們的最高層的管理人太古集團的主席是在全世界用最高的薪水聘的職業經理人，家族的人現在基本上不參與管理。主席聘他的副手及董事、副總裁。這些人也都是職業經理人，是由這個主席去選拔上來的，也是用最高的薪水去選拔上來的，因為產權是這個家族的。所以這種產權明確的機制下，層層最優秀的職業管理人給高薪，而且會有嚴格的賞罰。

《經濟導刊》：只有產權很清晰，才能有非常明確的目標，才能在職責上非常明確。

裴總：對，才會有人替你去明確和執行職責。

桑教授：如果不能有效執行的話，就會造成收益的損失，收益損失是產權所有人的損失，產權所有人從自身利益的角度也會去努力監督。

裴總：管理非常重要，但是產權是第一位的，當產權解決了以后，管理就是最重要的了。有些民營公司的產權是明確的，但是它管理是比較粗放，沒有請職業經理人來，或者職業經理人進來以后水土不服，那么它的管理就是第一位的。但是在產權沒有解決的時候，我覺得產權是第一位的，郎咸平先生是極其反對管理層持股的，那么管理層持股確實有很多國有資產被賤賣，造成流失，或者是國有企業的負責人進行內部交易，低價賣出，但是不能因噎廢食，以偏概全，因為管理層持股是我們國家在探索產權虛位怎么解決。

我們有很多的國營企業是瀕臨破產，但是賬面凈資產是有的，因為有土地，有廠房、有設備，按凈資產去賣，那誰會買呢？你是讓它破產，還是鼓勵管理層用一個很便宜的價格買下來，然后把這個企業整頓好，讓工人不失業，讓國家也不背這個包袱。

桑教授：產權制度的確是決定這個管理能不能有效執行的根本。其實中國在公有制的條件下也是想努力去解決產權問題。比如說我們進行公司化的改造，然后進一步推進產權的多樣化、上市，這樣呢，推動股東之間的相互制衡來形成對我們控股大股東也就是國家的某種約束，避免在政企不分，政資合一的條件下，不以收益最大化為目標，從而產生各種各樣的管理行為，導致這個企業運營混亂。我們努力這樣去做，但是你既然要推進產權多元化，形成股東之間的相互制衡，從方向來講是沒有原則性錯誤的。不能因為管理層持股的過程中出現了各種各樣的問題、偏差，甚至有一些資產的流失，就斷定管理層持股是不可行的。你不能本末倒置，這是一個原則和方法的問題。

裴總：可口可樂還有一個很典型的例子。可口可樂公司是完全上市的一個公眾公司，那么誰是第一大股東呢？就是中國人最熟悉的股神巴菲特，他占有可口可樂公司最大的股份，到5%左右，而且他永遠不賣股份。他在可口可樂董事會里有最大的發言權。可口可樂有一個CEO叫愛德華，1997年突然發生了歐洲的可口可樂被污染的事件。其實不是飲料的問題，是包裝有一些污染。導致它的銷量在歐洲下降非常厲害，它的股票跌得很厲害。那么巴菲特就不能接受了，因為他是最大的股東，他就邀請了可口可樂第二大股東和第三大股東，將愛德華找到紐約，對他說，你的工作我們不滿意，現在給你兩個選擇，一個呢，補償1億美金，你宣布退休；第二個選擇，如果你不接受退休，我們宣布辭退你。巴菲特在可口可樂公司有最大的產權，所以他會代表他的投資者來盯著可樂的業績。

桑教授：國資委追求的目標到底是什么？他如果以收益最大化為目標，可以有后續的管理手段，如果它的目標是多元化的，它不僅僅是所有者的代表，同時又和政府部門有著千絲萬縷的聯系。他怎么能以收益最大化為唯一的目標呢？如果他做不到這一點的時候，他就根本不可能出現像巴菲特這種行為。當出資人的目標已經多元化的時候，你讓管理者去抓業績，也很不現實。效率下降，無人追究，國有資產無人負責，這種體制狀況不解決，我們沒有辦法真正的學會像可口可樂，像太古等等這些優秀的管理理念和方法。人家有效的辦法到我們的企業里面卻實施不下去。

《經濟導刊》：所以最大的差異可能還是在深層的制度上。你曾經介紹過，太古和可口可樂對規則的態度，有不合規的事、再小也不能做，我們的企業對規則的執行力度可能跟這些跨國公司還是不太一樣的。國內有些企業可能制訂了這個規則以后，他有非常靈活的態度來改變或繞過這個制度，執行的力度比較差。

裴總：在西方公司的好多的概念跟我們國企公司真的是很不一樣。比如說，我們的高級人員出差規定可以住五星級酒店的。那么你到五星級酒店一天1000多元錢，照樣可以住。但是我們有一條規定，不能碰那個房間酒吧里的東西。比如放了一罐可樂，你喝這罐可樂可能也就十幾塊錢，二十塊錢，但就要自費。

《經濟導刊》：這比起1000多元錢來說，應該是很小的消費。

裴總：對，我住房都花了1000多元錢，而且吃飯可以在酒店里實報實銷的，一頓飯吃200元錢，這是規定允許的，高級管理人員有這個待遇沒問題，可以報銷，但是只要是規定不允許的，哪怕錢再少，你就不能做。

跨國公司就是規定是什么，我就一定按規定辦，除非規定不合理，我改規定，只要規定制訂下來了，沒有改變之前，按規定辦，所以他很嚴謹。在國營企業里邊誰會那么較真地去盯這些問題呢？所以國營企業愛說一句話，差不多就行了。

《經濟導刊》：但是實際上這種管理從制訂來說并不難。技術上也沒有什么難度，關鍵是你怎么去做。

桑教授：所以中國和跨國公司合作的過程中，我們越來越感受到一個非常重要的問題，就是公有產權的實現形式到底是什么樣？我們希望產權多元化，形成股東之間的制衡，希望通過非公有股東，關心自身利益最大化，但是畢竟這個國有股東在企業里面如果占控股地位的時候，它的行為方式才是最關鍵的。公有的產權是要有一個好的實現方式，所以如果要堅持公有產權的話，公有制要求有更發達的民主制度，實踐已經逼著我們不得不去解決這個問題。在產權問題不解決之前，企業只能靠道德，靠企業職業經理人有很高的道德。

裴總：靠責任感，甚至靠良心。所以我們看到有些國營企業，比如像海爾，因為有張瑞敏，當一個國營企業遇到一個非常優秀的管理人，這個管理人不管是出于職業道德，出于良心，出于責任感，他可能會把這個企業搞得很好，但這不是制度，他一旦走了，怎么辦？你沒有從制度上解決，只要產權是明確的，所有人是明確的，不用擔心，張瑞敏走了，可以找一個比張瑞敏更好的人來。

《經濟導刊》：作為一個可持續發展的企業，它的可持續發展和它的基業常青有一個很深層次的原因。我們可能一年要倒閉很多企業，有一個競爭力的問題，但是這個競爭力的背后有一個深層次的原因，怎么從制度上能保證它的競爭力，它的效率。

裴總：我們假設某一個公司，它的產權明確了，那么就是管理的問題了。

桑教授：對，管理落后，他也可能倒閉。

《經濟導刊》：也有戰略的問題和其他的問題。

裴總：很多企業倒閉是有戰略問題，也有管理問題。如果說在產權明確的情況下，一定要聘用職業經理人，在人才市場上會有這么一批職業經理人，他們有非常豐富的管理經驗和非常好的職業道德。你出的價格高，我就把我的管理經驗和管理才能賣給你。現在我們的很多企業，像民營企業，喜歡用家族，喜歡用親人，這個是很不好的趨勢。

《經濟導刊》：局限性非常大。

裴總：國營企業呢，很多是從官員里面找，這也是一個問題。

《經濟導刊》：需要有專業化的知識。

裴總：所以我覺得無論是國營企業，民營企業，一定要從人才市場聘用一大批職業經理人。

《經濟導刊》：跨國公司現在基本上普遍這樣做。

裴總：因為所有的管理制度，規章是靠人去定的，這些職業經理人他們不管是從別的地方吸取一些管理的模式，或者自己根據本土的實際定出一些管理的制度，一定會執行的。只要產權解決了，又是職業經理人，在管理上就可以做到嚴格，每一個環節都是非常精細。

講到精細化的問題，可口可樂很強調產品的陳列，就這么一個小問題，他們做了很多的研究，在超市，大部分消費者習慣于從右邊這么繞，他一定要把最好的右邊的柜臺先租下來。然后在陳列上，他會說哪個顏色最吸引我的眼球。一般可口可樂是紅色，他會放在最醒目的地方，原來有個飲料叫酷兒，也是可口可樂研發的，是孩子們喜歡的，一定要放在低層，孩子隨手就可以拿到。然后怎么擺放，都是做了非常細的研究，甚至在酒吧里，在網吧里面，他們也會研究說，什么樣的包裝的飲料，多少價錢的飲料，最適合在網吧銷售。對每一個環節都會有大量的人在做研究，作為規范，網吧以玻璃瓶為主，小餐廳以玻璃瓶和500公升的塑料瓶為主。他都做出了細分。

跨國公司在中國起了哪些積極作用

桑教授：100年來，市場營銷過程中，跨國公司已經積累了非常豐富的營銷知識、方法、技巧。所以跨國公司進入到中國市場之后，他把這些管理的方法使用在中國市場，讓中國的競爭對手感受到怎樣做工作，怎樣才能在市場上站得住腳。所以他會帶著中國企業一起進步。

《經濟導刊》：而且對新興的市場，他也會做大量的研究。

桑教授：對，我們也學會怎么樣去研究，怎么樣去營銷，怎么樣去讓消費者有更高的認知度，這都是一種知識。

《經濟導刊》：跨國公司進入中國以后，很多的中國企業跟跨國公司在合作，在學習跨國公司的經驗。很多輿論也有爭論，有很多人可能更多的是看到，被跨國公司拿到了很多的市場份額，甚至有些領域里的市場份額的比例是很高的。你認為跨國公司在中國起了哪些積極作用？

桑教授：外商投資在中國已經占有了比較重要的位置。在中國經濟中也發揮著難以替代的作用。在宏觀的層面上，政府在看待外資的作用的時候，會關注幾個重要內容。比如說對于經濟的增長拉動作用，對于就業的作用，對于外貿進出口活動的推動作用，對于工業經濟的發展的作用，對于稅收的貢獻等等。外資在這幾個方面的作用都是非常醒目的。比如說到目前為止，中國60%左右的進出口是由外資企業來完成的，是由大部分跨國公司參與的。在就業上，我們已經有2650萬左右的勞動力在外資企業里就業，占了城鎮勞動力總量的十分之一以上。

《經濟導刊》：解決了很多就業的問題。

桑教授：我們從稅收上看，現在工商稅收的大概兩成左右是由外資企業提供的。從工業產值來說，外資企業的工業總產值已經占了全社會工業總產值的40%。

裴總：GDP占多少？

桑教授：GDP大約是三分之一左右。這樣的一個比重，這樣的一個地位，使得中國經濟已經全面地融入了全球化的進程。

《經濟導刊》：在進出口方面，有很多高新技術產品，它們的比重占得是比較高的。

桑教授：顯而易見，外資的作用是功不可沒的。沒有外商投資，沒有跨國公司進入中國市場，中國經濟不可能在改革開放近30年來發生這么大的變化。那么從結構上來看，它們的作用也是非常明顯的，比如從進出口的結構來說，工業制成品比重迅速上升，很多都是由外資企業生產的工業制成品在出口，這個對于調整我們的進出口的結構起到重要作用。所以我們在國際貿易中獲得的比較利益進一步增大。另外，就是我們談到對中國經濟結構的影響，起碼包括產品結構、技術結構、產業結構，區域結構。這幾個方面都是有非常明顯的影響的，從技術結構上來看，外資能夠在中國市場上立足，能夠參與中國市場的競爭，它總體的技術水平是比我們內資企業高的。

跨國公司進入中國市場通過人員的流動，通過信息的擴散，通過合作和競爭，會產生一些技術的外溢效應，帶動整個中國內資企業技術水平的提升。從產品結構來說，外資競爭的市場開發了很多新的產品，彌補了中國產品的空白，也改造了我們的一些傳統產品，帶動了產品結構的升級，產業結構就更不用說了，建立了過去我們沒有的一些產業，那么在國際交流過程中，在外資進入中國市場之后，催生了一些新的理念，誕生了越來越多的新興行業。促進了產業結構的變革，區域結構也出現了，跨國公司扎堆的現象。

《經濟導刊》：你講的是產業集群？

桑教授：對，就是產業集群，因為產業集群會產生相應的集群效應，那么在集群的過程中，就形成一個吸引中心，大量的人才、技術、有些的企業和企業家聚集在這里，所以這個地方成為一個經濟增長群。

裴總：還有供應鏈。

桑教授：在整合市場的擴大，經濟規模的擴大，它使這個地區成為一個創新中心，同時也是一個擴散中心。在這里面形成這些知識、理念、管理方法，培養起來的人才向其他地方擴散的時候，帶動整個區域整個國民經濟的發展。這是結構方面所帶來的積極的作用，這一點我們應該是能夠給予高度認同的。還有在微觀上的作用就更明顯了，跨國公司對于整個生產要素，從資本、技術、人才、市場、營銷、信息、整體要素以及整體環節的管理都已經達到了精細化的程度。一些先進的管理理念、管理方法、技巧進入到中國市場之后，帶動中國的企業學習這些知識，提高自己的管理水平。

我們不是簡單去排斥外資，有人說現在我們流動性過剩了，我們資本已經不短缺了，儲蓄率很高了，外匯也很多了，我們就不要利用外資了。這種理念本身是跟經濟全球化的整個大的背景完全背道而馳的。美國不存在資本短缺，發達國家沒有雙缺口、沒有儲備缺口、外匯缺口，但是他們恰恰是吸收國外資本最多的一些地區。我一直認為，在中國，外資的作用和很多國家不同的一點就是因為中國是一個特定的轉軌國家。外資進入中國市場之后，它更重要的作用是促使我們進行制度的變革，很多經濟理論可能不去研究這個問題，發達國家為什么要利用外資有一套理論，中國既是發展中國家，又是轉軌國家，我們的經濟體制在轉軌，我們的制度在變革靠什么？改革已經進入到你必須對重大的權力格局，利益格局進行調整的時候。

《經濟導刊》：我們這30年的改革，實際上有一個特點，我國體制轉軌的階段，往往是用開放帶動改革。

桑教授：是，恰恰是開放有效地引進了一種外生的變量，外部的動力，逼迫著我們不得不去改。我們等不起，我們不改革就會錯失經濟全球化所帶來的這種機遇。

《經濟導刊》：所以你的結論就是說，跨國公司進入中國還是積極作用，正面的作用為主的？

裴總：非常肯定，我同意剛才你說的，開放帶動了改革，同時，改革又促進了開放。因為越改革，越發現開放的必要。就是會不斷在更高層次上去開放，又會引起深層次的改革。所以我覺得改革、開放像一對雙胞胎一樣，是缺一不可，相互影響。

桑教授：開放本身就是最大的改革，開放本身也會推動改革，同時開放也會給改革提供相應的動力，使我們所有制的結構發生了變化。為了引進外商投資，我們需要去遵循國際的慣例，這樣我們在法律上、在規則上、在政策上，都要做出全方位的調整，這種調整恰恰是中國經濟制度，社會制度在發展進步的一種標志。

品牌也要不斷創新

《經濟導刊》：品牌公司也需要保持在市場上的競爭力，可口可樂公司這些年在品牌方面也在不斷地創新，而且不斷的有一些新的品種上市，你能不能給做一些介紹？

裴總：可口可樂是這么兩條線，一條線就是最經典的口味和品牌是永遠不變的。比如可口可樂曾經想做一下改變，它把配方做一點變化，口味做了一點改變，結果在美國，在很多地方，引起了消費者的強烈的反對。就是說你把我習慣的可樂味道給改掉了。

《經濟導刊》：所以你們有一句口號叫只要有可口可樂，就永遠不變。

裴總：另外，根據消費者口味的變化，不斷地推出一些新的飲料。

早些時候可口可樂發現市場上的一個新的變化點，就是非碳酸飲料，現在越來越被消費者接受。像可口可樂、雪碧、芬達都屬于碳酸飲料。可是現在有一些人不太喜歡喝這種碳酸飲料了，他喜歡喝非碳酸的，就是果汁，水，茶這樣的一些飲料。根據新的利潤增長點或消費者的需求，推出很多的非碳酸的飲料。比如像果粒橙，現在在中國市場上賣得非常好，這是可口可樂一個非常好的品牌。另外還會根據每一個國家的消費者不同的口味和喜好，專門研發出只在這個國家賣的產品。比如像在中國賣的一種“醒目”，就是專門為中國消費者研發的一種品牌。在其他的國家，比如墨西哥、巴西，也會研發出一種只在墨西哥銷售的飲料，或者只在巴西銷售的飲料，所以它在品牌上，口味上不斷地變化。它還有一個創新，就是所謂營銷模式的創新。你別看它直銷的網絡這么多年來一直是這么做的，但是它中間也有很多創新，很多變化。把一個城市，所有的街道、所有的零售店，全部都標出來以后，按照一個合理的安排，由業務代表去定期的拜訪。后來他發現，每個客戶的特點是不一樣的，超市和超市的需求是一致的，學校和學校的需求是一致的，網吧和網吧的需求是一致的，所以可口可樂后來就做了一下變化，叫渠道式的，把同類的客戶，放在一個渠道里，每一個渠道有專門的業務員去負責，服務、拜訪客戶、拿訂單，然后送貨。可口可樂在不斷地根據情況在變化。

《經濟導刊》：有一個雀巢的品種是你們在跟這個品種合作嗎？

裴總：對，因為雀巢的研發力量不錯，所以可口可樂公司跟雀巢公司有一個合作，就是由雀巢研發檸檬茶，由可口可樂公司來生產，我們的裝瓶廠生產，然后由我們的分銷隊伍來替他分銷，雀巢公司有一些不錯的品牌，像咖啡也是雀巢研發的品牌和口味，跟可樂公司合作，可口可樂裝配廠來生產，然后來銷售。

《經濟導刊》：你們用他的專利。

裴總：對，我們用他的口味和品牌，他們借助我們生產制造分銷的網絡，因為可口可樂公司最值錢的是銷售理念和分銷網絡。它的分銷網絡密布到從大城市到中等城市、小城市，一直到縣城、鄉鎮，非常密密麻麻的分銷網絡。

“自主創新”和“自己創新”的關系

《經濟導刊》：我們在跟國際品牌合作的過程中，怎么理解我們的自主品牌創新？

桑教授：關于品牌的問題，社會的關注度是非常高的，當我們提出來要謀求自主創新，要創造自主品牌的時候，有的人就把自主品牌等同于是自己品牌，所謂自己品牌就是百分之百的全是自己研發，自力更生。自己的技術人員，由自己來研發，閉門造車搞起來的。

《經濟導刊》：完全不跟國外合作？

桑教授：對，所以一談自主品牌的時候，似乎就和開放對立起來，和跨國公司投資對立起來，就是要用百分之百的自己的力量去創造一個品牌。這本身是有誤區的。

《經濟導刊》：但這種觀念還是很普遍的。

桑教授：我們想象一下，如果沒有開放，只是百分之百的內資在中國市場上經營的話，還用得著談什么自主創新的問題嗎？百分之百都是你的，當然是你主導的了。所以自主創新品牌一定是在開放的條件下，在利用外資的過程中提出來的一個問題。

品牌說到底是一種無形資產，這種無形資產不是從天上掉下來的，它是靠大量的資金的運作，靠一系列的營銷理念方法的積累，靠它的質量、靠信譽以及消費者的認知，包括更重要的是靠它有一個核心的技術。這些條件具備的時候，你才能夠在銷售群中塑造一個良好的品牌，才能在市場上站得住腳。如果考慮到這些條件，很多企業不具備這樣的能力。創造自主品牌，搞自主技術的時候，你自己沒有足夠的資金投入，還需要有一個風險分擔的機制，在風險分擔的時候，你完全可以實行股權多元化的模式，不是自己百分之百承擔這個風險，所以也同樣有一個引進外資，跟外資合作，來共同承擔這些技術創新，品牌培育風險。它有一系列的制度條件，有些企業已經具備了市場領先地位，或者說具備了市場優勢地位，它應該在利潤的分享上，在經濟利益的分享上獲得更大的收益，這個時候，它靠塑造品牌，靠掌握核心技術，完全可以形成一種無形資產，分享到更高的收益，他們應該去做這件事情卻不去做，可能是和他的外部的環境有直接的關系。

更多的企業是不具備這樣的能力，要培養創新的能力、技術進步的能力，塑造自主品牌的能力，靠什么來培養，不是靠口號，它也要靠開放、靠競爭、靠管理，跨國公司能夠給我們提供這種多方位的資源，外商投資本身就是多種競爭力和多種資源的載體，不是簡單一個資金的問題。所以只有加強和跨國公司的合作，在學習中來進步、在學習中來培育自己的品牌，在利潤的分享上靠品牌的力量能夠獲得更高的收益，這才是我們最終發展的出路。

裴總：自主品牌到底怎么定義，是指它的品牌的所有人是國內的人，還是指這個品牌的研發人是國內的呢，還是兩者都是國內的才叫自主品牌。中華汽車好像也叫自主品牌，它的研發設計是請意大利的設計師設計的，這個算不算自主品牌呢？因為世界經濟越來越一體化，很多從所有權上說，你中有我，我中有你，都是合資公司，或者說研發人也是有中國的、有外國的、有意大利、有美國的、有英國的，聯合研制出這個品牌，算不算自主品牌？

桑教授：自主品牌的概念一經提出的時候就有很多的爭論，從字面上看，自主就是自己具有主導地位，或者自己具有支配地位的品牌，是指的資本具有支配地位？還是研發中具有支配地位？技術上具有支配地位？如果說是資本中具有主導地位，大股東必須控股，在資本層面上培育這個品牌，具有主導地位的。但是如果中方非要在資本的構成上具有支配地位，你是否有這樣的實力，是否有這樣的技術。你居于主導地位，就意味著你把先進的技術、先進的管理，或者是社會的更廣泛的資金等資源排斥在企業之外，意味著你不是利用這些資本，非要去控股，自然會阻礙進步。

在全球化的條件下，其實企業的資本也是你中有我，我中有你，也很難說這個企業是歸誰所有的，它可能是多元股東，股東之間甚至還有一個交叉持股，股權越來越多元化，百分之百的民族資本投資建立的企業在進入全球化的條件下，越來越少。我在資本的層面上分不清到底誰在主導，或者說分清了，然后必須由中資主導，那就有可能延緩我們技術進步的速度，延緩我們這個品牌塑造的進程。技術本身是具有壟斷力量的一種要素，只有掌握了先進的技術，你才能夠在競爭中立于不敗之地，它是實現增值的最主要的手段之一。如果所有的產品你都掌握了核心技術，意味著你的所有的企業在世界范圍之內，你在競爭中都具有領先的優勢地位，可能嗎？有一批領先的企業他能夠率先做到這一點已經很不容易。如果說自主品牌指的是研發的過程中中方人員來主導的，在全球化的條件下，不僅是經濟的全球化，還有一個人才的跨國流動，有一個文化的全球化等等多個方面中方的資本建立的企業，請的外國的研發人員研發出來的技術。

《經濟導刊》：企業在進行各種性質的合作。

桑教授：對啊。你就不算它是中國的品牌、中國的技術，你硬說它是外國的，那么我們從哪個要素層面上去劃分？弄清這個自主品牌內涵到底是什么都是非常困難的，不要斷章取義地去理解自主品牌。創造自主品牌本身就是培植一種無形資產，這種無形資產的價值就在于利潤的分享，或者叫利益的分享。我們當然希望在利益分享過程中獲得更高的利益，但是只有在全球化的背景下，廣泛地利用各種資源來促進企業本身的成長，在企業利潤增大的基礎之上，你才能夠分享到更高的利潤。

《經濟導刊》：在全球化的這種背景下要有一個觀念的更新，不能用傳統的觀念去判斷、去解釋很多事情。觀念影響視角和手段，市場競爭的能力很重要一方面就是體現在組織資源的能力，在組織配置資源上不能說分成這種體制，分成那種地域，你越有市場競爭能力，你越應該是全球化的，在全球去組織和配置資源，這是你能力非常強的體現。

桑教授：是，在全球配置資源過程中，去培育這種無形資產、技術、品牌，你才能夠獲得更高的收益。封閉起來，排斥外部資源，即便這個市場百分之百是你的，你以為是民族的，就是世界的。其實經濟全球化條件下，只有是世界的，才是民族的。你只有在全球處于領先的地位，你才能贏得國際競爭力，贏得國內的競爭力，你這個品牌，才能立于不敗之地。