視野即價值 豐田方式為什么離中國很遠？

王育琨，經理人商學院院長，管理學家，全球并購研究中心學術委員會委員，曾任國務院發展研究中心研究員、世界銀行顧問及某知名企業集團副總裁。

日本距中國很近，豐田方式卻離中國很遠。

在歐美與日本公司因為資源價格上漲而日顯疲態的境況下，豐田公司卻因豐田生方式(TPS)逆勢而上。中國企業與日本公司面臨著同樣嚴酷的環境。按理說，在困境中突圍的豐田生產方式應該為中國企業所效法。每年到豐田公司參觀考察的人車水馬龍，可是迄今中國企業學豐田成功的案例很少。為什么?

有人說，豐田方式是專為日本人設計的，那是日本人的人性、心智、理念的整體體現。豐田生產方式固然完美得讓人心動，但一旦轉換文化背景，就難免水土不服。可是，豐田中國、豐田美國、豐田巴西、豐田印度等等全球豐田廠家，不同國家的人性與心智差異很大，豐田生產方式都能暢行無阻。其實，在后面的分析中我們會看到，并不是豐田生產方式難學，而是豐田生產方式的本真，并不會使所有的人都獲益。豐田生產方式所侵害的，正是那些企業掌權者的利益。

有人說，豐田生產方式過于微觀，中國現在的機會很多，許多公司處在戰略定勝負的階段，“精益生產”還排不上隊。但要知道，豐田汽車卻正是因為在全球實施豐田生產方式，而抓住了一個又一個戰略機會，使得在混合動力等一系列汽車先進技術和工藝上持續領先。是一種在企業戰略與關鍵現場沒有斷點的完美構造，使得豐田公司與眾不同。

有人說，豐田是大公司，豐田生產方式只適用于品牌確立、訂單不愁、銷售渠道暢通的公司，可以靜下心來練內功；而中國中小企業還存在吃飯難題，不全力搞銷售怎么生存?實際上，豐田生產方式的起步正是“沒有錢卻想制造汽車”的艱難，“如果公司有錢，誰不知道引進一流生產線更為有效?”真正有了錢的公司，可能不會在運營現場“深耕”。產品戰略和制造、銷售、技術現場沒有斷點的豐田生產方式，正是強化營銷力度的工具。

有人說，豐田生產方式，對流水線作業要求太高，一般公司達不到。而豐田汽車實施看板目視管理，一目了然，偌大的車間沒有一臺電腦，只要能扳著手指頭從1數到10的人，就可以導入TPS。因為看板管理讓一切都簡單直接。和我一起去日本的一位企業家感嘆，這些年他不會英語卻一個人跑遍了世界，就是因為目視標志一清二楚。

有人說，豐田生產方式對員工動作的研究非常精細，以至于在考慮如何節省0.1秒這樣的事情，結果讓員工緊張不得閑。而我看到的是，在生產線上，員工在一個馬蹄形的空間里，有節奏的在幾個加工動作中串換，像是在打太極，沒有緊張這回事。相反，TPS所著意的正是員工可以有空閑把運作搞得更有效。“現在的做法是最壞的”，一直是豐田員工不斷尋求改善的激勵器。

2000年6月豐田和夏利合資成立天津豐田，日本豐田專家來考察后得出的結論是，豐田生產方式在中國的可移植性很小。因為當時銷售信息和生產信息沒有對接，與高頻率少量進貨正好相反，多量、低頻率進貨和大量的中間庫存非常普遍；比較嚴重的封閉“系統交易”和“殺價購買”，再加上“延期支付”橫行，使得TPS落地前途渺茫。2002年，由天津豐田和長春一汽對合資公司進行重組，天津一汽豐田成立，運營由豐田主導，導入TPS終于成為可能。當時采取的關鍵措施有兩條，一是從零開始，招聘新員工所占比例為95％，一張白紙可以畫最新最美的圖畫；二是從日本派出了豪華專家團，從初期的50名到頂峰時的260名，一對一進行集中灌輸。

看來，豐田生產方式落地的核心還是造人。習慣了零和游戲的中國人，沒有點從零開始的意志和團隊協作新思維，怕是沒法掌握豐田生產方式的本真，更沒辦法使之落地。一個更大的障礙是，引入豐田生產方式，就是在企業中重新確立對與錯的標準，就要賦予現場員工獨立思考和追求最佳的權利，這首先侵害的是企業當權者的利益。或許這是豐田生產方式在中國沒能鋪開的一個說不出口的緣由。