堅守才能問鼎成功

柳緒綱

北青網執行總編輯、資深媒體人

中國絕大多數的企業至今沿襲的都還是“人治”，高層如有變動，公司定位往往也會隨之輕易變化，說好聽點，這叫“資本說話”或“權利說話”，無關乎之前的是對還是錯；說直白點，這就是徹頭徹尾的“屁股決定腦袋”，誰在位誰當家。

舉個我最熟悉的《華夏時報》的例子。2004年初，這份報紙定位為“商圈社區報”，經過近百名員工的努力打拼、摸索前行，到2005年年終的時候，在北京CBD、朝陽門、燕莎等商圈的寫字樓里，已經頗有口碑，廣告效應也已不凡。當時一家健身場館的經理開心地打電話反映，他們發的一篇200字的免費體驗啟事，接連兩天每天都為他們帶來了上百個咨詢電話，遠超過了在另一家頗有發行量的報紙上刊登廣告的效果。報紙短短一年辦到了這份兒上，應該說是勝利在前了。但提供資金支持的山東某民營企業就像其當初眼睛不眨投進去4000萬一樣，很“山東”、很大氣地說：“投資一年竟然還沒有收益，我們不投了！”這群山東漢子撂下已經投入的4000萬，徹底撤出了。

三四個月后，中信文化傳媒進入，據說要注入資金1.2個億，將《華夏時報》打造成一份有影響力的都市報。老報人崔恩卿先生率領一支隊伍浩浩蕩蕩進入，“商圈社區報”的定位轉向“都市報”。2007年初，已經打造出“華夏時評”、“深度報道”、“非副刊”等幾個不俗品牌的《華夏時報》，卻又因為中信文化傳媒食言，資金無以為繼，再次徘徊在了生死邊緣。

不久后，大連萬達集團介入，《華夏時報》再度變身，成了“財經主流媒體”。即使曾經苦苦守候、伴隨《華夏時報》兩度變身的老編輯、記者也終落得失卻了信心，紛紛各奔東西……

現在的《華夏時報》能不能火起來？傳媒圈里已幾乎無人看好。因為這是一份太善變的報紙，許多人才對要不要加盟猶豫了，許多讀者對要不要訂閱猶豫了。后來，不止一次地與《華夏時報》的“老人”們交流，大家無不遺憾報紙沒有堅守住定位——“辦商圈社區報的時候，哪怕再有800萬，也絕對能夠起來了”……痛惜之情溢于言表。

企業發展大都會遇到瓶頸期，只不過或早或晚罷了。2003年，網易創始人、最大股東丁磊晉升為全國首富，但就在之前的2001年初，網易因為不堪虧損甚至一度在海外尋求買家。騰訊、百度也都有過資金斷流的經歷?，F在看，這三家公司都成功了。不過，與失敗的公司相比較，它們成功的動因之一便是向著當初設定目標進行有效堅持了，即堅守定位方向沒有動搖。

對公司而言，與時俱進“修正”定位是必須的，但“改變”定位則是最勞民傷財的一件事情，理當慎之又慎。因為，任何的定位，都需要不同的專業人才，定位改變了，公司內部人員也必須隨之變動。假如變化過大，就會幾乎等同于重新組建一個公司，傷筋動骨的程度可想而知。尤其在互聯網行業，于內要積累一批人才，于外要積累一批用戶，這都是非常費時的事情，可能要半年、一年，甚至更久，但當其定位發生改變時，這部分人才和用戶的流失卻很容易，可能一個月、半個月也就足以失之大半。

尤其一些創新型企業，它要走的路子本身就是很少有人走過的，于是，難免面對更多突如其來的困難與挫折。這時候，如果堅守定位，要做的就是要迎上去，費盡周折解決它、戰勝它。如果選擇繞開走，一兩次還可以，次數多了，這家公司必定繞回到別人都在走的老路上，而且是跟在了別家的屁股后面，已基本不可能有什么太大的成功。

國外的成功大公司值得借鑒。它們，一般采取“制度”管理，都會有相對固定的自身定位和企業文化。無論誰到了高管位置，他需要遵循的東西是不會改變的，要做的不過是在公司限定的框架內最大限度的發揮自己的能量。例如IBM，例如GE，例如福特汽車，即便是家族企業，無論誰承接了“一把手”，公司的戰略定位都不會出現大的改變，“以人為本”的企業文化都會順利延續。

最近，有朋友問我比較看好什么樣的公司，我回答說是“不輕易放棄戰略定位的公司”。就因為，只有這樣的公司才更可能問鼎成功。