何慶源：我所看到的中國電信行業２０年

作為中國通信行業20年勃興歷程的見證者和參與者，諾基亞西門子通信公司大中國區董事長何慶源自稱是一個“老兵”。他早在1982年便加入老牌固定電話設備商北電網絡，并于1988年選擇回國工作，成為最早參與到中國通信行業的“海歸”之一。1992年，在移動通信方興未艾之時，他加盟摩托羅拉，先后負責在中國的銷售和合資企業策劃，親歷了摩托羅拉在中國的巔峰時期。1998年，何慶源再次加入北電網絡，領導大中國區無線業務，任至高級副總裁兼COO。2001年10月，何慶源加入移動通信行業的后起之秀諾基亞，并于2004年4月出任諾基亞（中國）投資有限公司總裁。2006年，隨著諾基亞與西門子聯合宣布兩家公司將合并電信設備部門，成立諾基亞西門子通信公司，何慶源出任該公司大中國區董事長，并繼續留任諾基亞（中國）董事。

20年間，輾轉于數家頂級通信設備商的何慶源見證了中國電信市場的潮起潮落和此消彼長，親歷了在這場史無前例的浪潮中，老牌電信設備商的起伏，一家造紙企業蛻變為移動通信霸主的歷程，以及一窮二白的本土廠商如何迅猛崛起。在中國迎來改革開放三十年之際，這位有著爽朗笑聲和坦誠觀點的通信行業“老兵”向《商務周刊》回顧和梳理了中國通信市場爆發式的發展路徑和格局演變。

《商務周刊》：您是1980年代的“海歸”了，那個時候選擇回國來工作的人幾乎都是受了改革開放的感召和吸引，您當時回國發展事業的背景原因是什么？

何慶源：我是1988年在北電網絡時回國來工作的，到今年剛好20年。我記得1986年前后，中國剛要上固網的程控交換機，當時國內的資金也不是很充足，所以中國希望和別的國家合作，獲得一些貸款來上程控交換機項目。中國派了不少代表團去和國外大通信企業談，包括法國阿爾卡特、北電等等。

但那時候北美也才剛開始上數字程控交換機。北電錯失了這個很好的機會，它把所有的精力都放在美國市場，認為中國不可能這么快上程控。到1987年北電才反應過來中國真的要上程控交換機，但那時候中國已經和NEC在天津、和阿爾卡特在上海、和西門子在北京有合作了。我們落后了。

1988年，北電希望從香港派人過來大陸做業務，但當時北電香港辦公室的管理層移民走了，所以最后是從加拿大總部直接找了一些華人過來，我就是其中的一個。那時候很多人奇怪，我在加拿大做得好好的為什么要回國工作，事實上當時我是看到這是一個機會，覺得中國經濟的發展潛力很大。

我是1988年10月份第一次來北京的，當時北電在北京飯店租了幾個房間當辦公室，做程控交換項目。當時國內通信還比較落后，在北京飯店打10個長途電話到香港，有一個打通就不錯了，我們每天要花很多時間在撥電話上。出差去云南、陜西、鄭州，一下飛機就要先找返程機票，要不然等你辦完事再找機票可能至少要等兩天時間。

到1989年“六四”期間局勢比較復雜，跟我一起回國的3個人中有兩個離開了，我還是決定留下來，因為覺得經過10年的增長，改革開放的大趨勢應該不會變。

《商務周刊》：您在北電是搞固網的，1992年又加盟摩托羅拉去做移動通信了，這期間您看到的中國固網市場和移動通信市場的演變是怎樣的？

何慶源：在北電時，程控交換機市場發展如我們所預期的那樣很是蓬勃，它又屬于政府管制的行業，我們把政府關系放在一個非常重要的位置，做了幾年之后就積累了很好的資源。我的很多同事當時還不相信本土廠商能給我們帶來競爭，但到1990年代末，華為、中興已經給國外公司在固網上帶來沉重的壓力。那時候國外廠商的大部分生產都不在中國，只是在中國做組裝，也沒有做什么本地化的采購，更沒有把研發放在中國，所以在成本上無法與華為、中興競爭。我記得很清楚，1988年我們賣一線設備是200—220美元，到1990年代末期已經降到16—20美金一線。所以中國市場的特質是，一旦國內廠商進來，成本和價格就下降的特別快，而國外公司大部分是上市公司，對利潤率有要求。

價格下滑導致很多國外公司無法獲得利潤。在固網方面都只是往后退，沒想到要本地化，把成本降低去和國內企業競爭，只是想我的技術好，可以用技術做一個壁壘。但沒有想到慢慢的技術壁壘越來越低，國內廠家追趕得非常快，步步后退的國外廠家把市場讓出來，所以現在的固網市場基本上是國內廠商的，只有個別來得比較早的國外公司，包括阿爾卡特和西門子，本地化做的比較好，它們還在這個市場生存。

1990年前后，在中國有人開始講移動通信了。中國的第一個模擬移動通訊是摩托羅拉1985年在北京上的，4個基站，用戶非常少。當時又是沒有人相信中國會上移動通信，因為比較貴，北美在1980年代末也才開始上。我當時想程控交換發展的速度這么快，中國人口這么多，移動通信肯定在中國會大力發展。但北電當時沒有這個技術，我覺得我應該參與到移動通信中去。我在北電也已經待了超過10年了，于是考慮應該從固網轉型到無線了。1992年，我正式加盟了摩托羅拉。

《商務周刊》：您在摩托羅拉效力的幾年，是中國移動通信設備市場的一段“黃金時期”，但這段時期摩托羅拉卻遇到了挫折，當時的情形是怎樣的？

何慶源：那時候中國的移動通信市場發展非常快，給摩托羅拉和NEC帶來很大機會。手機當時基本上都是摩托羅拉的，系統設備是兩家平分。每年我們都在猜中國的移動用戶會達到多少，我們還和郵電部移動局局長辯論，到2000年底中國會有多少用戶。他們說有1800萬左右，我們在摩托羅拉里說得有3600萬。實際上到2000年已經超過1億用戶了。所以每年我們都無法準確預測用戶數，導致我們給工廠的預測遠遠低于市場的需求，手機、系統設備都不夠，用戶追著設備商供貨。那幾年日子很好過。

但后來固網的情形也在移動通信領域重演了。在模擬時代，移動通信領域沒有國內廠商，1992年中國開始大規模上模擬網，即A網和B網兩個網。1994年中國又開始上GSM，用了5—7年就把模擬系統淘汰掉了，所以中國上2G數字系統與國外是同步的。當時我在摩托羅拉，摩托希望用它的專用技術系統900兆CDMA，花很多時間和精力推自己的標準，導致它錯過了很多機會。回過頭看，中國上2G的時候，摩托羅拉如果順著中國走GSM，它不會做的很差，雖然它沒有交換機。

沒有交換機也的確使摩托羅拉喪失了一些機會。從國外經驗看，GSM是開放接口，用誰的交換機都可以。但中國的情況不一樣，這個行業的發展太快了，上完移動交換機，一會兒又上光網絡，很快又上數據業務，行業內積累的人才還沒有達到相應的水平，大部分網絡維護只能靠廠家的技術人員去做。這樣運營商就不敢混合組網，因為會有比較大的風險，不如只買一家的產品出了問題責任可以明確。

摩托羅拉沒想到聯通和移動一下子就定了上GSM。而諾基亞抓住了這次機會，拿到了北京市場。我記得很清楚，1994年北京組網，11個基站和1個交換機都給了諾基亞，當時我在摩托羅拉管銷售，他們合同快要簽字了我們才醒過味來，發覺北京市場快丟了。我趕緊去找當時的北京電信總局移動副局長，最后還是憑摩托羅拉在中國多年積累的關系，硬加進去11個基站，變成了22個站，混合組網，東邊是諾基亞，西邊是摩托羅拉，都用諾基亞的交換機。

從全球來看，GSM與此同時也剛剛在歐洲發展。1992年奧利拉上任諾基亞CEO，1994年他提出，要把諾基亞80％的非通信業務賣掉，保留20％的移動通信業務重點發展。當時諾基亞的機遇也很好，碰到歐洲移動通信業開放，一些新的運營商崛起，諾基亞在歐洲當時是很小的公司，很多人還以為它是日本公司。在歐洲的模擬通信時代，大家都用愛立信、阿爾卡特的產品，很少用諾基亞，但通過GSM在歐洲市場的組網，諾基亞成為很多新興運營商的供貨商，因為它小，比較靈活，可以很快的幫助運營商上很多新業務，去和老運營商競爭。這樣，諾基亞就在歐洲發展起來了，同時在中國也做起來了。

《商務周刊》：除此之外，您認為諾基亞在中國和全球獲得成功的原因還有哪些？

何慶源：也可以說是在中國獲得的成功，促進了諾基亞在全球獲得成功。諾基亞管理層對中國市場非常重視，每年都來很多次，聽取用戶意見，然后去改進。為什么兩任CEO奧利拉和康培凱對中國市場都非常重視？因為諾基亞的成長與中國是分不開的，是平行的。

有兩個故事可以說明這點。一是中國移動副總裁魯向東還是福建電信局干部的時候，我還在摩托羅拉，有一次我去見他，他把諾基亞的香蕉手機8110拿出來給我看，很自豪，說諾基亞設計這款手機時聽取了他的意見，使手機的滑蓋推拉很方便也很結實。1990年代諾基亞還比較小的時候曾經遇到過危機，有一款手機做出來銷路有問題，它后來就吸取教訓，重視聽取客戶的意見。

另一個故事是2005—2006年期間，奧利拉退位之前把康培凱提為總裁，準備讓他做CEO，同時任命他為中國區的董事長，是我的半個老板。他的用意是很明顯的，因為他知道康培凱沒有在中國長期工作的經驗，需要對中國深入了解。到目前為止，諾基亞兩代掌門人對中國都有很深的情結。前不久康培凱來中國還講，中國市場不僅大，而且是最重要的市場。

2004年的時候，諾基亞走了一步好棋，我認為是它今天在手機市場保持領先地位的重要原因，就是把中低端手機的全球研發轉移到了中國。我們知道，越便宜的手機賺錢越難，那時候我們已經在中國做所有的生產和采購，但如果研發成本不降低的話，利潤就到了極致。之前我們的研發中心放在丹麥的哥本哈根，2004年我和趙科林去找董事會，給他們看我們的數據，我們算出來在中國做研發的效率是其他地方的5倍。后來諾基亞把全球的中低端產品研發都放到了中國，而不只是針對亞洲市場的某一款產品。要知道，其他一些公司只是把針對中國市場的產品在這邊做，這是有很大差別的。

當時康培凱他們做這個決定時都非常擔心，在中國做研發如果失敗，對諾基亞全球業務的影響都會非常大。最后他們下定決心，這步棋成功了，使得諾基亞后來即使賣很低端的手機依然能獲得利潤。別的廠商就很難和諾基亞競爭了，它在這個市場上獲得了絕對的領先地位。

今天諾基亞的手機是全面徹底的本地化，而不僅僅是本地的組裝和生產而已。諾基亞在北京亦莊的研發中心和工廠放在一起，把整個產業鏈都帶進來了。諾基亞到目前為止還是緊緊抓住生產和物流管理，很少外包。亦莊也是一個很大的物流園，實現零庫存，效率非常高。

《商務周刊》：您是歐洲老牌電信設備商中第一位中國區華人總裁，作為一名成功的外企職業經理人，您在中國深耕多年，可以說深諳中國文化，您認為在中國做生意要成功，要義有哪些？

何慶源：我在中國工作了20年，得到了一些經驗，這些經驗不僅僅適合于通信行業。去年丹麥一家風力發電企業請我去作報告，我發現他們面臨的問題和我們通信行業8年前的問題是一樣的——市場發展很快，交貨都來不及，但本地廠商也起來了。所以我就把通信行業的故事講給他們聽。我給他們做了幾條總結：第一，認為中國是第三世界國家，技術不先進，這是錯誤的，因為中國有5億人口處在發達的城市或沿海，這5億人比歐洲任何國家都大，如果你把中國完全當成一個發展中國家來看，你就會后悔；第二點，當真的發展中國家比如非洲、南美洲國家發展起來之后，中國公司才是你們真正的競爭對手，所以你要在中國和未來的第三世界國家市場上獲得成功，就要先學會在中國的低成本環境和中國公司競爭，要不然你根本競爭不過中國公司。

從公司戰略來講，我認為從來中國第一天就要考慮怎樣在中國可持續發展。很多公司在中國是不賺錢的，要賺錢就要本地化，不光是生產、采購，還有研發能力的本土化，做了這些之后你才能跟中國的競爭對手在同一個起跑線上。在中國成功了你就會在全球更成功。這點在戰略上是很重要的。

第二點要培育中國的員工，把他們當中的優秀者派到國外去，再提拔。在外企里中國人晉升的兩大障礙一是語言，二是戰略思維能力。后者和一個人的見識是成正比的，你的見識越多，就越有戰略性和遠見。

《商務周刊》：您來到諾基亞西門子（中國）之后的工作重心放在哪些方面？

何慶源：目前我的主要工作是搭建一個框架。我們兩個公司合并之后，在大中華區一共有17家公司，其中有9家合資公司，合資公司又有17個合作伙伴，一共有5000多人。我們組建了諾基亞西門子中國有限公司作為母公司，慢慢把人員轉到一個統一的管理平臺上，然后合作伙伴要慢慢集中，希望達到更高的效益，有些合作伙伴隨著市場變化需要調整。

現在手機上80％的功能使用的很少，諾基亞和西門子都意識到，移動通信市場將向著社區化發展，比如“運動”是一個社區。這個市場是朝著“端到端”解決方案這個方向去發展，幾種大的社區會逐漸形成，手機上的功能會為社區定制，增加用戶的黏性和屬性。這就是諾基亞為什么在轉型做軟件，為什么諾基亞和西門子把系統合并，因為未來的融合是有線和無線的融合，解決方案同時也會在電腦、手機等所有網絡上無縫連接。諾基亞同西門子的合并也使我們在固網方面獲得很多經驗，使我們能夠朝著固網和移動融 合這個方向去發展。

《商務周刊》：在中國改革開放30年之際，您站在一個見證者和觀察者的角度，如何看中國下一步的發展動力和挑戰？

何慶源：從我所在的通信產業來講，中國其實已經非常超前了，我們已經有自己的技術標準出來。現在中國的固網和移動通信的用戶都很多，2010年肯定要超過10億用戶。關鍵現在是如何讓企業政府在IT的使用方面要提高，提高他們的效率，要在應用方面提高。在產業未來幾年的發展動力方面，我認為將是軟件應用與服務。很多中小公司會參與到這個市場的發展，政府應該培育一個好的市場環境去發展這個行業。

在技術標準方面，中國還是應該盡量跟國際接軌，盡量把中國的技術放在國際標準里面發展，將來才會有更強的談判能力，而做自己的標準國外的抵觸是很強的。比如CDMA在全球范圍內的萎縮，就是由于高通的封閉政策。雖然中國市場很大，但也得做國際化發展的長遠考慮。