松下與松下貌離神合

在這家日本最大的消費電子巨頭身上，松下幸之助的形已漸行漸遠，而他的神仍游移其中

松下幸之助半輩子都在研究人。人有旦夕禍福，企業亦莫如此。優秀的企業之所以優秀，并非因為它們百戰百勝，而在于它們能在不斷戰勝挫折中壯大。1989年，松下幸之助以94歲高齡仙逝，隨后，他所創辦的企業也經歷了一段驚險的跌宕——1990年代開始，日本制造企業紛紛陷入困境，松下也未能幸免。2001年，松下更遭遇了80年未見的巨虧，市值縮水到不足索尼的一半。

所幸的是，它挺過來了。在成立90周年的歷史時刻，松下公司可以用一份漂亮的成績單告慰那位依然令人敬畏的“經營之神”。4月28日松下公司宣布，從2007年4月至2008年3月的財年中，公司凈利潤增長了30%，營業利潤創下了22年來的新記錄。而相比之下，由松下幸之助“門徒”井植歲男創建的三洋電子至今依然舉步維艱，甚至有坊間傳聞說三洋可能會被松下收購。

后事業部制的組織形變

松下之所以會在世紀之交遇到重大挫折，主要因為以往的成功導致它難以適應全球競爭時代的環境變化。包括松下家族都意識到了這種變化給松下公司造成的巨大壓力。正是在這個背景下，2000年松下董事會沒有推舉松下家族的Masayuki Matsushita，而是出人意料地任命中村邦夫為社長，并由此拉開了變革的帷幕。

這場變革并沒有脫離松下幸之助的經營哲學范圍，反之正是這種哲學的精髓引導它闖出了迷津。松下幸之助反復強調，有效管理的關鍵在于“每日更新”以及迅速應對變化。中村邦夫秉承這一思想，大膽提出“除了松下幸之助的管理理念外，什么都可以變”。這與三星集團前會長李健熙“除了老婆孩子之外都要變”的宣言頗為相似。

中村邦夫希望通過組織變革觸發人的思想變化，從而改變人的行為，最終提高企業業績。因此松下這場新世紀大變革就從組織結構的變革開始。它采取了兩大措施——解構與建構，即通過打破20世紀的管理結構并建立新的業務和產品結構，消除公司中的低效情況，重新恢復增長。

2002年，松下對集團業務進行重組，將5個集團公司改組為全資子公司，并開始組建事業領域組織。經改革后，整個松下集團被分為AVC 網絡事業領域、家電事業領域和元器件事業領域三大事業領域。

為了削減成本和提高效率，松下還對研發、營銷和物流進行了集中和統一，特別是營銷。龐大的銷售網絡曾是松下成功的重要因素之一，最多時松下的經銷商曾達到27000家。但是由于營銷職能非常分散，營銷資源得不到有效配置，營銷效果也受到了影響。中村邦夫上任后將營銷部合并成兩大部門，即Panasonic品牌公司營銷部及National品牌公司營銷部。

2003年，松下在各個事業領域公司推行重組革新，實施以組織資本成本及現金流為基礎的管理。2004至2006年，松下繼續深化業務結構調整，相繼出售了松下租賃信貸公司等公司，并對其CRT電視業務和海外手機業務進行重組。到2007年，其中期計劃基本完成，改革進入新的階段。

按事業領域劃分的組織結構是傳統事業部制的發展。自1918年成立后，松下經歷了幾次重大的組織變革，它是最先實行事業部制的企業之一。事業部制是松下幸之助分權管理思想的產物，他強調，管企業就是管人，如果人得不到尊重和信任，他們就不會努力工作。事業部制正是試圖通過分權增強管理自主性。但上世紀七八十年代后，松下業務線迅速擴大，到2000年它在日本的事業部門已達到了140個之多，橫向的運營效率可想而知。

在新結構下，松下的事業領域公司是顧客導向的自主組織，它們負責相關領域的所有業務，包括研發、生產和銷售。每個事業領域公司對其業務活動都有完全的權力。松下的目的是通過授權和研發、生產、銷售一體化，促進各事業領域公司的獨立經營和自主管理，使其能迅速應對客戶需求，加快決策速度，提高管理資源分配效率。

總部的角色及與各事業領域公司的關系也進行了相應的調整。在新體制下，總部主要負責規劃集團發展戰略，從事戰略聯盟和并購活動，從事某些具體的公司職能（如基礎研發等）和行政管理職能，以及對事業領域公司運營進行監督。一言蔽之，就是支持與監督。

在監督方面，總部主要是從股東的角度對事業領域公司進行監督，手段主要有兩個——繳費結構及業績評定標準。此前，各事業部要按照銷售額的一定比例向總部繳納一筆管理費，調整后，各事業領域公司除了要根據總部向它們提供的服務繳納一筆固定管理費外，還要根據事業領域公司的合并股東權益向總部支付一定比例的股息，這也就意味著，不論事業領域公司是否有營利，它們都要向總部支付股息。這就迫使事業領域公司不得不關閉或合并虧損業務，以利于業務的優勝劣汰，促進集團的良性發展。

為了促進事業領域公司自主管理的積極性，松下改變了對事業領域公司的業績評定標準，主要依據資本成本管理效率及現金流兩大標準來評定事業領域公司的業績。松下還實行了執行官制。執行官負責公司的日常運營，董事會主要負責公司重大戰略的決策和對事業領域公司的監督。為了提高決策速度，松下將其管理金字塔由13層壓縮到了3層，并削減了董事會人數，縮短董事任期時間。董事及執行官的報酬均與新的企業績效評定標準掛鉤。

甘當制造企業？

從組織結構看，今天的松下已發生明顯變化，但實質上它并沒有“背叛”松下幸之助的精神。與其同時代的許多日本企業家一樣，松下幸之助懷有濃厚的實業報國思想。不過，松下與索尼又有明顯不同。與索尼的井深大和盛田昭夫追求創新和科技領先不同，松下幸之助強調對現有產品加以改良，生產出能讓大眾買得起的產品。也就是說，其重點放在生產和銷售上，這也是松下借以成功的優勢之一。很能說明問題的一個例子就是錄像機的極大成功對松下的巨大貢獻。在長達15年的時間里，松下錄像機的銷售額達到10萬億日元，創造了1萬億日元的利潤。正因如此，松下曾被對手譏為“模仿公司”。

時至今日，松下幸之助思想的影子依然清晰可見。它并沒有將目標定的多么高遠，而是定位為“制造導向公司”。這多少有些令人不解。2007年1月，松下宣布從2008財年開始實施新的三年管理計劃，即GP3計劃，提出到2010財年銷售額要達到10萬億日元，股本回報率要達到10%。按照這項計劃，松下不僅要加強對全球市場的開拓，而且要改變以往主要通過收購獲取技術的做法，強化集團內的創新活動，使松下轉為一家精益高效的制造導向公司。

1990年代后，松下在制造方面的成本優勢基本喪失。在這種情況下，定位為“制造導向公司”的松下將如何謀取市場的成功呢？答案是創新和速度。

其實，“制造導向公司”并不完全等同于松下幸之助時代的制造公司，而是既強調制造優勢也注重技術優勢。作為“制造導向公司”的松下并不排斥創新。相反，它提出要加大力度提高其技術尤其是“黑箱”技術以確保產品競爭力。所謂“黑箱”技術就是那些不易被競爭對手模仿的技術，這包括受知識產權保護的技術，用難以被對手復制的復雜材料、工藝和技術知識制造的產品，以及使用獨特生產方法、生產制度或控制技術進行生產的產品。顯然，這與松下幸之助時代是有所不同的。

自中村邦夫上任后，松下就開始意識到速度的重要性。決定速度的因素有多種，組織結構的調整只是第一步。與此同時，松下也通過改革生產系統、統一技術平臺、統一品牌等措施，提高其市場反應速度。

2001年，松下開始著手改造其生產系統，由傳統裝配線生產改造為單元生產方式。目前，松下在日本的幾乎所有裝配業務都采取了這種生產方式。松下的庫存因此降到了20年來的低點（目前約為37天左右），每名工廠員工的生產率提高了90%，交貨周期縮短了40%。除此之外，松下也對其生產流程進行了綜合改革，實現供應鏈的靈活精益，其目的是讓生產與市場需求同步，使各生產廠易于根據市場變化進行調整。

當然，單純生產系統的改造還無法解決與市場脫軌的問題。在松下幸之助時代，技術人員決定著產品開發的方向，而位于市場第一線的營銷人員在產品開發上基本沒有發言權。到后來，這種體制卻因導致產品與市場需求脫節而背離了松下幸之助“顧客第一”的經營理念。

中村邦夫擔任松下社長期間，有一件事對他觸動很大。他問公司一些人員，為什么松下沒有平板電視。一位技術人員告訴他，那是因為平板電視不好，圖像看上去好像中央有凹陷。這名技術員的言下之意是平板電視市場是個錯覺，毫無前途。而實際上，當時索尼等對手的平板電視銷量正在不斷增長。技術人員缺乏對市場需求的敏感把握是癥結所在。為此，中村邦夫馬上決定將產品規劃的權力由工程師轉到營銷人員手中，同時對其平板電視進行重新設計。現在，松下已是全球最大的等離子電視生產商。

技術人員主導的產品開發機制以及松下原來推行的內部競爭機制已經難以適應行業發展的潮流。在消費電子行業，電子產品之間的兼容性愈發突出，如果企業內部缺乏良好的協作機制，其產品開發將會出現問題。針對這種狀況，松下采取了縱向一體化的業務模式，加強了零部件及成品部門之間的合作。

在大坪文雄接任社長后，松下又采取了另一重大舉措——在同一個處理器和軟件技術平臺上開發不同的電子產品。2007財年，松下的等離子電視、SD存儲卡攝像機、手機都實現了技術平臺的統一。平臺統一不僅符合3C融合的趨勢，而且也縮短了新產品開發的時間，降低了成本。

在一系列改革之后，松下的市場速度明顯加快。其新產品推出速度比夏普、索尼甚至三星都快。現在，大坪文雄正在完成中村邦夫沒有完成的另一重大任務——統一品牌。今年年底，松下將把品牌統一為Panasonic。統一品牌是松下新時期發展的需要。按照松下GP3計劃的目標，此前一直把日本市場作為深耕重點的松下將逐漸把重點轉移到海外，特別是“金磚四國”中國、俄羅斯、印度和巴西，力爭使海外業務營收比例由目前的不到一半提高到60%以上。在本土市場已經成熟的情況下，國際市場攸關松下未來的前途命運，而如果缺乏強有力的品牌，開拓國際市場的難度將會增大。此前，由于品牌的分散，松下的營銷力量得不到有效運用，導致松下在國際市場的品牌影響力明顯弱于豐田、本田和佳能。統一品牌后， Matsushita的品牌名稱（Matsushita亦是松下幸之助的姓氏）將被取消，松下幸之助在松下最后的形也將最終消失。

準宗教的激情能保持多久？

松下在21世紀初的重組中還有另一個重點和難點——打破終身雇傭制。終身雇傭制是日本企業特別是松下的特色。松下幸之助七大精神里就包括“和衷共濟精神”，而終身雇傭制正是這種精神的具體體現，它將公司與員工擰成一個同舟共濟的利益共同體。但是，如果人性中的弱點——惰性不被克服的話，這種制度也會成為束縛企業發展的老繭，當然也就背離了松下幸之助以保證就業促進員工努力工作的初衷。

松下幸之助對人性有深刻而獨到的理解。從一開始，松下幸之助對員工的態度就有別于其他日本雇主。一般雇主都認為，讓員工了解公司的技術方法是危險的，因為員工可能會將這些技術方法泄露給對手。相比之下，松下幸之助對員工要信任得多。他不僅認為有知識的員工會做得更好，而且還進一步指出，企業的競爭力就是員工活力與能力的總和。

松下幸之助在世時，主要通過其作為卓越商業領袖的人格魅力以及一種準宗教式的精神灌輸來保持員工的活力。但即使是他這樣在企業界被奉若神明的人物，也無法完全消除企業中存在的惰性。在一個只進不出的系統中，這種惰性必定會不斷發酵，并釋放出危害整個系統的毒素。

松下幸之助喜歡的詩里有這么一句“歲月悠悠，衰微只及肌膚，熱忱拋卻，頹唐必至靈魂”。隨著松下幸之助的仙逝和公司體量的不斷臃腫，企業的精神動力也不斷衰減，松下幸之助當初最擔心的驕傲自滿情緒逐漸涌現，所有這些都腐蝕著松下的肌體。它需要一種新的機制，以重新激活整個企業。

1990年代末，松下被迫對其人力資源政策進行改良。1998年，松下開始實行退休津貼提前支付制度。根據規定，新員工可選擇兩種薪酬方案中的任何一種。第一種方案的薪酬更高，每年比第二種方案多10萬日元，但這些員工不能享受諸如分股、住房貸款、公司宿舍等其他待遇；而根據第二種方案，員工的薪酬相對較低，但可獲得上述待遇。在這兩種方案中，員工都不能享受退休津貼。

這樣的改良未能從根本上解決問題。2001年，松下財務困難加劇。時任社長的中村邦夫趁機試圖打破已實行多年的終身雇傭制。這年，松下宣布實施提前退休計劃，將其日本的員工數量減少13000人，包括1000個營銷崗位。這條消息震驚了日本企業界，對松下員工造成的觸動更是非同尋常。

與此同時，松下也改革了人才選拔標準，不再根據資歷而是按能力和業績任用人才。中村邦夫說：“如果所有50歲以上的人，包括我自己都離開公司，松下馬上就會復興。”他希望通過這種改革，使那些不愿受控制的有才華的年輕人不至于感到無用武之地，而是自發地積極行動。這個愿望與松下幸之助當年有相似之處，只不過松下幸之助的實現手段是將松下變成一個準宗教的“經營教”組織。

除了依靠利用類宗教的精神力量之外，松下幸之助也通過內部競爭以及恩威并施的領導來保持企業的活力。結果，正像其他一些日本企業一樣，松下出現了集體主義與內部斗爭共存現象。這種體制已經無法適應現代商業環境。技術的發展、行業的變化以及對市場速度要求的提高，都迫使松下必須加強內部的協作，轉向集體主義與內部協作共存。這也是大坪文雄上任后的改革重點之一。

當然，今天的松下仍然保留了松下幸之助的不少做法。比如，利用高遠的目標來激勵員工，通過發揮集體智慧并避免收入過于懸殊來凝聚員工。松下現任社長大坪文雄今年年初發表新年賀詞時就提醒員工，要堅守公司道德精神和造福社會的精神。大坪文雄還規定，所有重大新產品的開發都要經過一個由他牽頭領導的4人委員會批準。松下也堅持，管理人員的工資要與員工的工資掛鉤，而且工資最高的員工與工資最低的員工之間差距一般不超過10倍。

人是最復雜和最難以揣摸的。對松下來說，它不僅要面對舊機制殘留下來的難解的制約，更要面對30多萬差異化很強的個人。乍看起來，今天的松下熟悉而陌生。在這家日本最大的消費電子巨頭身上，松下幸之助的形已漸行漸遠，而他的神仍游移其中。