松下與松下貌離神合

在這家日本最大的消費(fèi)電子巨頭身上，松下幸之助的形已漸行漸遠(yuǎn)，而他的神仍游移其中

松下幸之助半輩子都在研究人。人有旦夕禍福，企業(yè)亦莫如此。優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀，并非因?yàn)樗鼈儼賾?zhàn)百勝，而在于它們能在不斷戰(zhàn)勝挫折中壯大。1989年，松下幸之助以94歲高齡仙逝，隨后，他所創(chuàng)辦的企業(yè)也經(jīng)歷了一段驚險(xiǎn)的跌宕——1990年代開始，日本制造企業(yè)紛紛陷入困境，松下也未能幸免。2001年，松下更遭遇了80年未見的巨虧，市值縮水到不足索尼的一半。

所幸的是，它挺過(guò)來(lái)了。在成立90周年的歷史時(shí)刻，松下公司可以用一份漂亮的成績(jī)單告慰那位依然令人敬畏的“經(jīng)營(yíng)之神”。4月28日松下公司宣布，從2007年4月至2008年3月的財(cái)年中，公司凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了30%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)創(chuàng)下了22年來(lái)的新記錄。而相比之下，由松下幸之助“門徒”井植歲男創(chuàng)建的三洋電子至今依然舉步維艱，甚至有坊間傳聞?wù)f三洋可能會(huì)被松下收購(gòu)。

后事業(yè)部制的組織形變

松下之所以會(huì)在世紀(jì)之交遇到重大挫折，主要因?yàn)橐酝某晒?dǎo)致它難以適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的環(huán)境變化。包括松下家族都意識(shí)到了這種變化給松下公司造成的巨大壓力。正是在這個(gè)背景下，2000年松下董事會(huì)沒(méi)有推舉松下家族的Masayuki Matsushita，而是出人意料地任命中村邦夫?yàn)樯玳L(zhǎng)，并由此拉開了變革的帷幕。

這場(chǎng)變革并沒(méi)有脫離松下幸之助的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)范圍，反之正是這種哲學(xué)的精髓引導(dǎo)它闖出了迷津。松下幸之助反復(fù)強(qiáng)調(diào)，有效管理的關(guān)鍵在于“每日更新”以及迅速應(yīng)對(duì)變化。中村邦夫秉承這一思想，大膽提出“除了松下幸之助的管理理念外，什么都可以變”。這與三星集團(tuán)前會(huì)長(zhǎng)李健熙“除了老婆孩子之外都要變”的宣言頗為相似。

中村邦夫希望通過(guò)組織變革觸發(fā)人的思想變化，從而改變?nèi)说男袨椋罱K提高企業(yè)業(yè)績(jī)。因此松下這場(chǎng)新世紀(jì)大變革就從組織結(jié)構(gòu)的變革開始。它采取了兩大措施——解構(gòu)與建構(gòu)，即通過(guò)打破20世紀(jì)的管理結(jié)構(gòu)并建立新的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，消除公司中的低效情況，重新恢復(fù)增長(zhǎng)。

2002年，松下對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，將5個(gè)集團(tuán)公司改組為全資子公司，并開始組建事業(yè)領(lǐng)域組織。經(jīng)改革后，整個(gè)松下集團(tuán)被分為AVC 網(wǎng)絡(luò)事業(yè)領(lǐng)域、家電事業(yè)領(lǐng)域和元器件事業(yè)領(lǐng)域三大事業(yè)領(lǐng)域。

為了削減成本和提高效率，松下還對(duì)研發(fā)、營(yíng)銷和物流進(jìn)行了集中和統(tǒng)一，特別是營(yíng)銷。龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)曾是松下成功的重要因素之一，最多時(shí)松下的經(jīng)銷商曾達(dá)到27000家。但是由于營(yíng)銷職能非常分散，營(yíng)銷資源得不到有效配置，營(yíng)銷效果也受到了影響。中村邦夫上任后將營(yíng)銷部合并成兩大部門，即Panasonic品牌公司營(yíng)銷部及National品牌公司營(yíng)銷部。

2003年，松下在各個(gè)事業(yè)領(lǐng)域公司推行重組革新，實(shí)施以組織資本成本及現(xiàn)金流為基礎(chǔ)的管理。2004至2006年，松下繼續(xù)深化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，相繼出售了松下租賃信貸公司等公司，并對(duì)其CRT電視業(yè)務(wù)和海外手機(jī)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組。到2007年，其中期計(jì)劃基本完成，改革進(jìn)入新的階段。

按事業(yè)領(lǐng)域劃分的組織結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)事業(yè)部制的發(fā)展。自1918年成立后，松下經(jīng)歷了幾次重大的組織變革，它是最先實(shí)行事業(yè)部制的企業(yè)之一。事業(yè)部制是松下幸之助分權(quán)管理思想的產(chǎn)物，他強(qiáng)調(diào)，管企業(yè)就是管人，如果人得不到尊重和信任，他們就不會(huì)努力工作。事業(yè)部制正是試圖通過(guò)分權(quán)增強(qiáng)管理自主性。但上世紀(jì)七八十年代后，松下業(yè)務(wù)線迅速擴(kuò)大，到2000年它在日本的事業(yè)部門已達(dá)到了140個(gè)之多，橫向的運(yùn)營(yíng)效率可想而知。

在新結(jié)構(gòu)下，松下的事業(yè)領(lǐng)域公司是顧客導(dǎo)向的自主組織，它們負(fù)責(zé)相關(guān)領(lǐng)域的所有業(yè)務(wù)，包括研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。每個(gè)事業(yè)領(lǐng)域公司對(duì)其業(yè)務(wù)活動(dòng)都有完全的權(quán)力。松下的目的是通過(guò)授權(quán)和研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體化，促進(jìn)各事業(yè)領(lǐng)域公司的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和自主管理，使其能迅速應(yīng)對(duì)客戶需求，加快決策速度，提高管理資源分配效率。

總部的角色及與各事業(yè)領(lǐng)域公司的關(guān)系也進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。在新體制下，總部主要負(fù)責(zé)規(guī)劃集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，從事戰(zhàn)略聯(lián)盟和并購(gòu)活動(dòng)，從事某些具體的公司職能（如基礎(chǔ)研發(fā)等）和行政管理職能，以及對(duì)事業(yè)領(lǐng)域公司運(yùn)營(yíng)進(jìn)行監(jiān)督。一言蔽之，就是支持與監(jiān)督。

在監(jiān)督方面，總部主要是從股東的角度對(duì)事業(yè)領(lǐng)域公司進(jìn)行監(jiān)督，手段主要有兩個(gè)——繳費(fèi)結(jié)構(gòu)及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。此前，各事業(yè)部要按照銷售額的一定比例向總部繳納一筆管理費(fèi)，調(diào)整后，各事業(yè)領(lǐng)域公司除了要根據(jù)總部向它們提供的服務(wù)繳納一筆固定管理費(fèi)外，還要根據(jù)事業(yè)領(lǐng)域公司的合并股東權(quán)益向總部支付一定比例的股息，這也就意味著，不論事業(yè)領(lǐng)域公司是否有營(yíng)利，它們都要向總部支付股息。這就迫使事業(yè)領(lǐng)域公司不得不關(guān)閉或合并虧損業(yè)務(wù)，以利于業(yè)務(wù)的優(yōu)勝劣汰，促進(jìn)集團(tuán)的良性發(fā)展。

為了促進(jìn)事業(yè)領(lǐng)域公司自主管理的積極性，松下改變了對(duì)事業(yè)領(lǐng)域公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，主要依據(jù)資本成本管理效率及現(xiàn)金流兩大標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)定事業(yè)領(lǐng)域公司的業(yè)績(jī)。松下還實(shí)行了執(zhí)行官制。執(zhí)行官負(fù)責(zé)公司的日常運(yùn)營(yíng)，董事會(huì)主要負(fù)責(zé)公司重大戰(zhàn)略的決策和對(duì)事業(yè)領(lǐng)域公司的監(jiān)督。為了提高決策速度，松下將其管理金字塔由13層壓縮到了3層，并削減了董事會(huì)人數(shù)，縮短董事任期時(shí)間。董事及執(zhí)行官的報(bào)酬均與新的企業(yè)績(jī)效評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)掛鉤。

甘當(dāng)制造企業(yè)？

從組織結(jié)構(gòu)看，今天的松下已發(fā)生明顯變化，但實(shí)質(zhì)上它并沒(méi)有“背叛”松下幸之助的精神。與其同時(shí)代的許多日本企業(yè)家一樣，松下幸之助懷有濃厚的實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)思想。不過(guò)，松下與索尼又有明顯不同。與索尼的井深大和盛田昭夫追求創(chuàng)新和科技領(lǐng)先不同，松下幸之助強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品加以改良，生產(chǎn)出能讓大眾買得起的產(chǎn)品。也就是說(shuō)，其重點(diǎn)放在生產(chǎn)和銷售上，這也是松下借以成功的優(yōu)勢(shì)之一。很能說(shuō)明問(wèn)題的一個(gè)例子就是錄像機(jī)的極大成功對(duì)松下的巨大貢獻(xiàn)。在長(zhǎng)達(dá)15年的時(shí)間里，松下錄像機(jī)的銷售額達(dá)到10萬(wàn)億日元，創(chuàng)造了1萬(wàn)億日元的利潤(rùn)。正因如此，松下曾被對(duì)手譏為“模仿公司”。

時(shí)至今日，松下幸之助思想的影子依然清晰可見。它并沒(méi)有將目標(biāo)定的多么高遠(yuǎn)，而是定位為“制造導(dǎo)向公司”。這多少有些令人不解。2007年1月，松下宣布從2008財(cái)年開始實(shí)施新的三年管理計(jì)劃，即GP3計(jì)劃，提出到2010財(cái)年銷售額要達(dá)到10萬(wàn)億日元，股本回報(bào)率要達(dá)到10%。按照這項(xiàng)計(jì)劃，松下不僅要加強(qiáng)對(duì)全球市場(chǎng)的開拓，而且要改變以往主要通過(guò)收購(gòu)獲取技術(shù)的做法，強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)的創(chuàng)新活動(dòng)，使松下轉(zhuǎn)為一家精益高效的制造導(dǎo)向公司。

1990年代后，松下在制造方面的成本優(yōu)勢(shì)基本喪失。在這種情況下，定位為“制造導(dǎo)向公司”的松下將如何謀取市場(chǎng)的成功呢？答案是創(chuàng)新和速度。

其實(shí)，“制造導(dǎo)向公司”并不完全等同于松下幸之助時(shí)代的制造公司，而是既強(qiáng)調(diào)制造優(yōu)勢(shì)也注重技術(shù)優(yōu)勢(shì)。作為“制造導(dǎo)向公司”的松下并不排斥創(chuàng)新。相反，它提出要加大力度提高其技術(shù)尤其是“黑箱”技術(shù)以確保產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。所謂“黑箱”技術(shù)就是那些不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的技術(shù)，這包括受知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的技術(shù)，用難以被對(duì)手復(fù)制的復(fù)雜材料、工藝和技術(shù)知識(shí)制造的產(chǎn)品，以及使用獨(dú)特生產(chǎn)方法、生產(chǎn)制度或控制技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)的產(chǎn)品。顯然，這與松下幸之助時(shí)代是有所不同的。

自中村邦夫上任后，松下就開始意識(shí)到速度的重要性。決定速度的因素有多種，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整只是第一步。與此同時(shí)，松下也通過(guò)改革生產(chǎn)系統(tǒng)、統(tǒng)一技術(shù)平臺(tái)、統(tǒng)一品牌等措施，提高其市場(chǎng)反應(yīng)速度。

2001年，松下開始著手改造其生產(chǎn)系統(tǒng)，由傳統(tǒng)裝配線生產(chǎn)改造為單元生產(chǎn)方式。目前，松下在日本的幾乎所有裝配業(yè)務(wù)都采取了這種生產(chǎn)方式。松下的庫(kù)存因此降到了20年來(lái)的低點(diǎn)（目前約為37天左右），每名工廠員工的生產(chǎn)率提高了90%，交貨周期縮短了40%。除此之外，松下也對(duì)其生產(chǎn)流程進(jìn)行了綜合改革，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的靈活精益，其目的是讓生產(chǎn)與市場(chǎng)需求同步，使各生產(chǎn)廠易于根據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行調(diào)整。

當(dāng)然，單純生產(chǎn)系統(tǒng)的改造還無(wú)法解決與市場(chǎng)脫軌的問(wèn)題。在松下幸之助時(shí)代，技術(shù)人員決定著產(chǎn)品開發(fā)的方向，而位于市場(chǎng)第一線的營(yíng)銷人員在產(chǎn)品開發(fā)上基本沒(méi)有發(fā)言權(quán)。到后來(lái)，這種體制卻因?qū)е庐a(chǎn)品與市場(chǎng)需求脫節(jié)而背離了松下幸之助“顧客第一”的經(jīng)營(yíng)理念。

中村邦夫擔(dān)任松下社長(zhǎng)期間，有一件事對(duì)他觸動(dòng)很大。他問(wèn)公司一些人員，為什么松下沒(méi)有平板電視。一位技術(shù)人員告訴他，那是因?yàn)槠桨咫娨暡缓茫瑘D像看上去好像中央有凹陷。這名技術(shù)員的言下之意是平板電視市場(chǎng)是個(gè)錯(cuò)覺(jué)，毫無(wú)前途。而實(shí)際上，當(dāng)時(shí)索尼等對(duì)手的平板電視銷量正在不斷增長(zhǎng)。技術(shù)人員缺乏對(duì)市場(chǎng)需求的敏感把握是癥結(jié)所在。為此，中村邦夫馬上決定將產(chǎn)品規(guī)劃的權(quán)力由工程師轉(zhuǎn)到營(yíng)銷人員手中，同時(shí)對(duì)其平板電視進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。現(xiàn)在，松下已是全球最大的等離子電視生產(chǎn)商。

技術(shù)人員主導(dǎo)的產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制以及松下原來(lái)推行的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制已經(jīng)難以適應(yīng)行業(yè)發(fā)展的潮流。在消費(fèi)電子行業(yè)，電子產(chǎn)品之間的兼容性愈發(fā)突出，如果企業(yè)內(nèi)部缺乏良好的協(xié)作機(jī)制，其產(chǎn)品開發(fā)將會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。針對(duì)這種狀況，松下采取了縱向一體化的業(yè)務(wù)模式，加強(qiáng)了零部件及成品部門之間的合作。

在大坪文雄接任社長(zhǎng)后，松下又采取了另一重大舉措——在同一個(gè)處理器和軟件技術(shù)平臺(tái)上開發(fā)不同的電子產(chǎn)品。2007財(cái)年，松下的等離子電視、SD存儲(chǔ)卡攝像機(jī)、手機(jī)都實(shí)現(xiàn)了技術(shù)平臺(tái)的統(tǒng)一。平臺(tái)統(tǒng)一不僅符合3C融合的趨勢(shì)，而且也縮短了新產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)間，降低了成本。

在一系列改革之后，松下的市場(chǎng)速度明顯加快。其新產(chǎn)品推出速度比夏普、索尼甚至三星都快。現(xiàn)在，大坪文雄正在完成中村邦夫沒(méi)有完成的另一重大任務(wù)——統(tǒng)一品牌。今年年底，松下將把品牌統(tǒng)一為Panasonic。統(tǒng)一品牌是松下新時(shí)期發(fā)展的需要。按照松下GP3計(jì)劃的目標(biāo)，此前一直把日本市場(chǎng)作為深耕重點(diǎn)的松下將逐漸把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到海外，特別是“金磚四國(guó)”中國(guó)、俄羅斯、印度和巴西，力爭(zhēng)使海外業(yè)務(wù)營(yíng)收比例由目前的不到一半提高到60%以上。在本土市場(chǎng)已經(jīng)成熟的情況下，國(guó)際市場(chǎng)攸關(guān)松下未來(lái)的前途命運(yùn)，而如果缺乏強(qiáng)有力的品牌，開拓國(guó)際市場(chǎng)的難度將會(huì)增大。此前，由于品牌的分散，松下的營(yíng)銷力量得不到有效運(yùn)用，導(dǎo)致松下在國(guó)際市場(chǎng)的品牌影響力明顯弱于豐田、本田和佳能。統(tǒng)一品牌后， Matsushita的品牌名稱（Matsushita亦是松下幸之助的姓氏）將被取消，松下幸之助在松下最后的形也將最終消失。

準(zhǔn)宗教的激情能保持多久？

松下在21世紀(jì)初的重組中還有另一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)——打破終身雇傭制。終身雇傭制是日本企業(yè)特別是松下的特色。松下幸之助七大精神里就包括“和衷共濟(jì)精神”，而終身雇傭制正是這種精神的具體體現(xiàn)，它將公司與員工擰成一個(gè)同舟共濟(jì)的利益共同體。但是，如果人性中的弱點(diǎn)——惰性不被克服的話，這種制度也會(huì)成為束縛企業(yè)發(fā)展的老繭，當(dāng)然也就背離了松下幸之助以保證就業(yè)促進(jìn)員工努力工作的初衷。

松下幸之助對(duì)人性有深刻而獨(dú)到的理解。從一開始，松下幸之助對(duì)員工的態(tài)度就有別于其他日本雇主。一般雇主都認(rèn)為，讓員工了解公司的技術(shù)方法是危險(xiǎn)的，因?yàn)閱T工可能會(huì)將這些技術(shù)方法泄露給對(duì)手。相比之下，松下幸之助對(duì)員工要信任得多。他不僅認(rèn)為有知識(shí)的員工會(huì)做得更好，而且還進(jìn)一步指出，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就是員工活力與能力的總和。

松下幸之助在世時(shí)，主要通過(guò)其作為卓越商業(yè)領(lǐng)袖的人格魅力以及一種準(zhǔn)宗教式的精神灌輸來(lái)保持員工的活力。但即使是他這樣在企業(yè)界被奉若神明的人物，也無(wú)法完全消除企業(yè)中存在的惰性。在一個(gè)只進(jìn)不出的系統(tǒng)中，這種惰性必定會(huì)不斷發(fā)酵，并釋放出危害整個(gè)系統(tǒng)的毒素。

松下幸之助喜歡的詩(shī)里有這么一句“歲月悠悠，衰微只及肌膚，熱忱拋卻，頹唐必至靈魂”。隨著松下幸之助的仙逝和公司體量的不斷臃腫，企業(yè)的精神動(dòng)力也不斷衰減，松下幸之助當(dāng)初最擔(dān)心的驕傲自滿情緒逐漸涌現(xiàn)，所有這些都腐蝕著松下的肌體。它需要一種新的機(jī)制，以重新激活整個(gè)企業(yè)。

1990年代末，松下被迫對(duì)其人力資源政策進(jìn)行改良。1998年，松下開始實(shí)行退休津貼提前支付制度。根據(jù)規(guī)定，新員工可選擇兩種薪酬方案中的任何一種。第一種方案的薪酬更高，每年比第二種方案多10萬(wàn)日元，但這些員工不能享受諸如分股、住房貸款、公司宿舍等其他待遇；而根據(jù)第二種方案，員工的薪酬相對(duì)較低，但可獲得上述待遇。在這兩種方案中，員工都不能享受退休津貼。

這樣的改良未能從根本上解決問(wèn)題。2001年，松下財(cái)務(wù)困難加劇。時(shí)任社長(zhǎng)的中村邦夫趁機(jī)試圖打破已實(shí)行多年的終身雇傭制。這年，松下宣布實(shí)施提前退休計(jì)劃，將其日本的員工數(shù)量減少13000人，包括1000個(gè)營(yíng)銷崗位。這條消息震驚了日本企業(yè)界，對(duì)松下員工造成的觸動(dòng)更是非同尋常。

與此同時(shí)，松下也改革了人才選拔標(biāo)準(zhǔn)，不再根據(jù)資歷而是按能力和業(yè)績(jī)?nèi)斡萌瞬拧Ｖ写灏罘蛘f(shuō)：“如果所有50歲以上的人，包括我自己都離開公司，松下馬上就會(huì)復(fù)興。”他希望通過(guò)這種改革，使那些不愿受控制的有才華的年輕人不至于感到無(wú)用武之地，而是自發(fā)地積極行動(dòng)。這個(gè)愿望與松下幸之助當(dāng)年有相似之處，只不過(guò)松下幸之助的實(shí)現(xiàn)手段是將松下變成一個(gè)準(zhǔn)宗教的“經(jīng)營(yíng)教”組織。

除了依靠利用類宗教的精神力量之外，松下幸之助也通過(guò)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)以及恩威并施的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)保持企業(yè)的活力。結(jié)果，正像其他一些日本企業(yè)一樣，松下出現(xiàn)了集體主義與內(nèi)部斗爭(zhēng)共存現(xiàn)象。這種體制已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境。技術(shù)的發(fā)展、行業(yè)的變化以及對(duì)市場(chǎng)速度要求的提高，都迫使松下必須加強(qiáng)內(nèi)部的協(xié)作，轉(zhuǎn)向集體主義與內(nèi)部協(xié)作共存。這也是大坪文雄上任后的改革重點(diǎn)之一。

當(dāng)然，今天的松下仍然保留了松下幸之助的不少做法。比如，利用高遠(yuǎn)的目標(biāo)來(lái)激勵(lì)員工，通過(guò)發(fā)揮集體智慧并避免收入過(guò)于懸殊來(lái)凝聚員工。松下現(xiàn)任社長(zhǎng)大坪文雄今年年初發(fā)表新年賀詞時(shí)就提醒員工，要堅(jiān)守公司道德精神和造福社會(huì)的精神。大坪文雄還規(guī)定，所有重大新產(chǎn)品的開發(fā)都要經(jīng)過(guò)一個(gè)由他牽頭領(lǐng)導(dǎo)的4人委員會(huì)批準(zhǔn)。松下也堅(jiān)持，管理人員的工資要與員工的工資掛鉤，而且工資最高的員工與工資最低的員工之間差距一般不超過(guò)10倍。

人是最復(fù)雜和最難以揣摸的。對(duì)松下來(lái)說(shuō)，它不僅要面對(duì)舊機(jī)制殘留下來(lái)的難解的制約，更要面對(duì)30多萬(wàn)差異化很強(qiáng)的個(gè)人。乍看起來(lái)，今天的松下熟悉而陌生。在這家日本最大的消費(fèi)電子巨頭身上，松下幸之助的形已漸行漸遠(yuǎn)，而他的神仍游移其中。