模式化也有風(fēng)險

企業(yè)要避免對模式的依賴或簡單復(fù)制

模式化是人類社會最常見的現(xiàn)象之一。神話傳說里說，女媧按照自己的影子用泥土和水造出了人。被復(fù)制出來的人同樣具備復(fù)制的能力，而最容易被復(fù)制的就是模式化的東西。人類進入工業(yè)社會之后，模式化愈發(fā)明顯。可以說，模式化對于知識和技術(shù)的傳播以及社會的發(fā)展起了巨大推動作用。

在經(jīng)濟領(lǐng)域中，我們也不難發(fā)現(xiàn)模式化的影子，中外皆然。在中觀層面，有蘇南模式、溫州模式、珠三角模式等等；在微觀的企業(yè)層面，有蒙牛模式、華為模式、戴爾模式、豐田模式、麥當(dāng)勞模式……然而，模式化也潛藏著陷阱。近兩年以來，戴爾公司業(yè)績不斷下滑，究其原因，這與其之前賴以成功的商業(yè)模式不無關(guān)系。一些跨國公司在中國之所以受挫或失敗，重要原因之一就是它們以模式化的思維來看待中國市場，試圖在中國復(fù)制在其他地方行之有效的業(yè)務(wù)模式。沃爾瑪在日、韓的失敗也是如此。

盡管模式多種多樣，但大體上可分為兩種：虛模式和實模式。所謂虛模式就是模式并不真實存在，或表現(xiàn)得并不明顯，但被人為地歸納出來。實模式就是真實存在的模式，它具有明顯的區(qū)別性特征及相對固定的架構(gòu)。

暫且先不談虛模式。我們看看為什么實模式也會有風(fēng)險？首先，我們應(yīng)該看到，模式化不僅是人類學(xué)習(xí)本能的體現(xiàn)，甚至也是發(fā)展的需要。被歸納出來的模式化的東西是最易于學(xué)習(xí)掌握及應(yīng)用的。宇通企業(yè)集團總裁湯玉祥說過一句話：“只有模式化的，才是可復(fù)制的。”我們可以將模式化與非模式化比作大規(guī)模生產(chǎn)與手工生產(chǎn)。模式化簡化了“生產(chǎn)”程序、減少了“生產(chǎn)”成本，因而是有利可圖的、也更有吸引力。

但是，模式化也有成本——這成本并不是一條向右傾斜的遞減直線，而是一條U型線，U型線的左邊是明顯的下降趨勢，右邊卻呈隱形上升趨勢。當(dāng)成本上升到一定程度時，原有模式就會崩潰。

模式是一定條件的產(chǎn)物。對于成功模式而言，在U形曲線的左邊，模式是一定時期的各要素的最佳組合，因此其成本不斷下降。然而，這些要素是不斷變化的，模式所在的外部環(huán)境也在不斷變化。到了一定的臨界點（U形線的最低點），賴以存在的各個條件的適用性逐漸降低，產(chǎn)生的阻力逐漸上升，從而導(dǎo)致成本不斷提高。這種成本并不像勞動力成本、原材料成本等那樣可以量化，而是一種隱形的成本，比如因為模式的存在而導(dǎo)致企業(yè)不得不沿著舊有的路徑走下去，從而失去了其他機會。另一方面，由于競爭對手的學(xué)習(xí)、效仿或復(fù)制，原有的競爭環(huán)境被破壞，競爭進一步加劇，這也會改變模式原來賴以存在的條件。在戰(zhàn)爭中，模式化的作戰(zhàn)往往會以失敗告終，原因與此類似。

我們看看戴爾。不可否認，戴爾模式曾經(jīng)相當(dāng)成功。但是，這種成功離不開一定的商業(yè)條件。在前期，電腦尚未普及，價格居高不下，戴爾的直銷模式剛好擊中市場引爆點。其后，通過對供應(yīng)鏈的改造，戴爾模式日臻成熟。在電腦普及之后，價格已不再是競爭的關(guān)鍵節(jié)點，消費者還關(guān)心包括設(shè)計和服務(wù)等其他因素，而戴爾的機器卻依然按照正在消失的舊有條件運轉(zhuǎn)，結(jié)果遇到了麻煩。目前，戴爾正在對其模式進行改造。

由此可見，對某種模式進行完全復(fù)制是有很大風(fēng)險的。曾有一個時期，我們企圖仿效韓國的大企業(yè)模式，拼湊出了一批“企業(yè)航母”，但大多都未達到預(yù)期目的。如果說模式可以復(fù)制的話，那也只是模式的精髓部分。實模式尚且如此，對于虛模式的復(fù)制其風(fēng)險無疑會更大。

模式化不論是對模式的主體企業(yè)還是對于其他希望復(fù)制該模式的企業(yè)來說，都是具有風(fēng)險的。對于其他企業(yè)來說，只要以借鑒和消化吸收的態(tài)度而不是囫圇吞棗的態(tài)度來對待某些成功模式，就可避免由此而產(chǎn)生的風(fēng)險；而對于模式的主體企業(yè)來說，模式依賴的風(fēng)險也并非難以避免。

企業(yè)對某種模式的依賴，其根源在于思維模式的依賴。思維模式會影響行為模式，而行為模式又會直接作用于企業(yè)的發(fā)展模式。要避免模式化的風(fēng)險首先是要改變思維模式，以一種不斷反省的心態(tài)來對待以往的成功經(jīng)驗，及早發(fā)現(xiàn)模式存在的條件的變化，并及時做出調(diào)整。對于企業(yè)模式的理解，蒙牛集團的牛根生非常冷靜。他曾指出，蒙牛模式可變但品牌不變。

企業(yè)經(jīng)營像打仗但又與打仗不盡相同。每一場戰(zhàn)爭都是生與死的較量，這種壓力迫使指揮員不得不殫精竭慮，去思考戰(zhàn)爭的種種不斷變化的因素，并根據(jù)敵我態(tài)勢的變化及時進行調(diào)整。因此，我們可以看到，同樣是打伊拉克，美軍1991年的作戰(zhàn)模式與2003年的作戰(zhàn)模式就明顯不同，而2003年的對伊作戰(zhàn)模式又顯著區(qū)別于2001年的阿富汗戰(zhàn)爭。相比之下，企業(yè)經(jīng)營猶如持久戰(zhàn)，也應(yīng)該根據(jù)自身條件的變化以及市場條件（競爭對手、供應(yīng)商、用戶等）的變化而適時調(diào)整，對于已經(jīng)形成一定模式的企業(yè)來說更應(yīng)如此。最理想的是在原有模式發(fā)揮到最佳狀態(tài)——也就是“成本”降到最低點前進行調(diào)整，防止出現(xiàn)U形曲線右邊的上升趨勢，從而使“成本”能夠更加接近于向右傾斜的直線。企業(yè)也將因此得以維持模式活力、避免作繭自縛。