易才：勝在起跑線上

憑借著孤注一擲的“滾雪球”發(fā)展模式，易才創(chuàng)業(yè)伊始就踐行的點對點“全國網(wǎng)點”服務(wù)為它贏得了人力資源外包的廣闊“錢景”

今年3月，“第十一屆哈佛中國論壇”如期在哈佛大學(xué)校園內(nèi)舉行。每年，這個由一群在波士頓地區(qū)的哈佛學(xué)者和專業(yè)人士組建的論壇都會邀請具有代表性的中國企業(yè)代表與會發(fā)言，以期通過這個平臺讓更多人真實了解發(fā)展中的中國。會議今年的主題是“自信的中國看世界”，在受邀企業(yè)名單上，我們看到了熟悉的萬科、復(fù)星國際和修正藥業(yè)，而與他們同列的還有成立僅4年的易才集團(tuán)——一家人力資源外包服務(wù)企業(yè)。

這4家類型差異巨大的中國公司，對哈佛有什么共同的吸引點？也許是出色的業(yè)績，真實市場以及股市。

雖然創(chuàng)建4年來都保持了300%的年增長速度，但在易才集團(tuán)總裁李浩看來這遠(yuǎn)不是頂點。他對《商務(wù)周刊》說：“中國的人力資源服務(wù)外包市場還屬于初期階段，市場潛力很大。”

現(xiàn)在易才已經(jīng)有了100多個遍布全國各地的經(jīng)營網(wǎng)點，包括Fedex、LG和神州數(shù)碼等國內(nèi)外知名企業(yè)都是它的長期客戶。“事實上，在歐洲，大約有60%—70%的企業(yè)使用外包服務(wù)，美國大概有85%的企業(yè)采取外包的形式處理自己的人事資源工作。而反觀中國，雖擁有豐富的人力資源和數(shù)量可觀的亟待走向世界的企業(yè)，但作為中間傳導(dǎo)媒介的人力資源服務(wù)外包公司并不多。”這樣的缺憾在李浩眼里當(dāng)然是商機。

其實，易才并不是李浩第一次創(chuàng)業(yè)，但是他從來沒離開過這一行當(dāng)。早在學(xué)生時代，他就曾成功地為IBM等知名企業(yè)提供校園招聘服務(wù)，李浩認(rèn)為自己應(yīng)該是國內(nèi)校園招聘的第一群人之一。2000年畢業(yè)于北京理工大學(xué)機械工程系的李浩，懷揣著各種有關(guān)創(chuàng)業(yè)的或成功或失敗的經(jīng)歷，進(jìn)入智聯(lián)招聘，為總裁劉浩作了兩年助理。“我主管培育人力資源的新業(yè)務(wù)開發(fā)。”李浩告訴記者：“在當(dāng)時的中國，人力資源外包業(yè)務(wù)還不為人知。”

由于智聯(lián)的主營業(yè)務(wù)和李浩發(fā)現(xiàn)的商機在業(yè)務(wù)模式上有出入，最終他于2003年10月另組易才公司。這同樣是個艱難的開始，兩三個人組成的公司在兩間狹小的公寓房里廢寢忘食，為易才的未來繪制戰(zhàn)略圖和坐標(biāo)。

在這份戰(zhàn)略圖中，易才的模式被定義為“老業(yè)務(wù)新做法”。事實上，早在1979年，我國首家以向外商提供人力資源服務(wù)外包為主營業(yè)務(wù)的北京外企服務(wù)集團(tuán)有限責(zé)任公司(FESCO)就已經(jīng)成立，他們提供的主要服務(wù)，如員工福利服務(wù)、財務(wù)服務(wù)、專業(yè)招聘服務(wù)等，也都被易才沿襲下來，所以李浩稱之為“老業(yè)務(wù)”。而且，在越來越復(fù)雜的外包關(guān)系中，有一點始終沒有改變，那就是最后買單的是用人單位。李浩相信易才能為合同的“甲方”提供更加周到的服務(wù)。

創(chuàng)業(yè)初期，李浩在一張A4紙上羅列出了公司未來發(fā)展的目標(biāo)客戶名單，上面有松下電器、寶馬和LG等世界大公司——它們現(xiàn)在就是易才的長期客戶。李浩和團(tuán)隊挨個找到這些公司，與他們深入溝通，為其量身制定個性化的服務(wù)策略。

“我們在接觸客戶時，他們會經(jīng)常問同樣的問題，‘你們能不能幫我們做全國服務(wù)啊’？”李浩解釋說，多數(shù)大企業(yè)在全國有很多分支機構(gòu)，他們希望能面對一個做全國整體性服務(wù)的人力資源供應(yīng)商，而不是由十幾個分散在各地的供應(yīng)商組成的松散聯(lián)盟——顯然，同時面對多個供應(yīng)商，會讓企業(yè)管理的成本很高。

易才的“新做法”就在客戶的這類需求上應(yīng)運而生。4年前的炎夏，不滿10平方米的小會議室里，李浩和伙伴們制定出了后來在“哈佛中國論壇”上備受關(guān)注的“易才模式”——創(chuàng)業(yè)伊始就在全國做最大的網(wǎng)絡(luò)，在各地設(shè)立分支機構(gòu)，真正在全國范圍內(nèi)為企業(yè)提供點對點的服務(wù)。

當(dāng)然，客戶的這種需求由來已久，易才肯定不是第一個被要求做全國性服務(wù)的人力資源服務(wù)外包公司。讓這些老資格企業(yè)卻步的是，“全國布網(wǎng)”的光鮮賣點也意味著高額的成本。“在各地設(shè)立網(wǎng)點，不僅需要最初的注冊資本，還需要組建團(tuán)隊，招募人才，再加上后續(xù)服務(wù)等，采用點對點式的服務(wù)模式是需要高額的前期投入的。”李浩對《商務(wù)周刊》承認(rèn)。

這樣一筆賬算下來，大多數(shù)老牌的人力資源公司依然不得不沿用以松散聯(lián)盟形式發(fā)展的老路。而李浩和他的團(tuán)隊卻恰恰相反，最初創(chuàng)業(yè)的兩三個人集資了幾十萬元，從創(chuàng)業(yè)伊始就在全國范圍內(nèi)建立網(wǎng)點。“最初也不是都那么一帆風(fēng)順，我們也經(jīng)歷過幾個月都發(fā)不出工資的窘境。不過大家都相互扶持著一路走了過來，業(yè)務(wù)也一點點上了軌道。”李浩說，憑借著這種孤注一擲的“滾雪球”發(fā)展模式，易才在成立的頭三年里已經(jīng)擁有了20個全國性網(wǎng)點——到目前為止，易才依舊是國內(nèi)唯一提供點對點式服務(wù)的公司。

“我們的核心戰(zhàn)略一直都沒有變化，點對點式的服務(wù)依然是我們堅持的戰(zhàn)略。”李浩說。

點對點模式不僅成為易才搶占市場的殺手锏，剛剛出臺的《勞動合同法》也給它提供了新的競爭砝碼。業(yè)內(nèi)常用的聯(lián)盟模式在跨區(qū)域勞動合同中往往會表現(xiàn)為用人單位、勞動者、兩個以上人力資源服務(wù)外包公司等多方（至少在4方以上）同簽一份合同，而這并不符合《勞動合同法》要使勞動關(guān)系簡化的立法本意。相比之下，經(jīng)營觸角遍布多數(shù)一線城市、能在當(dāng)?shù)刈灾鳛榭蛻籼峁┤肆Y源服務(wù)外包的易才，勝在了起跑線上。

“易才已經(jīng)成立4年多了，每年的業(yè)務(wù)增長率都在300%以上。這個速度在人力資源服務(wù)外包行業(yè)里從來沒有過。我們從最早兩三個人發(fā)展至今已擁有1000名員工了。”在談到現(xiàn)有規(guī)模時，李浩無不自豪地告訴《商務(wù)周刊》。

其實，在那個炎熱的夏天，創(chuàng)業(yè)者就制定了為期15年的創(chuàng)業(yè)期規(guī)劃。在這份規(guī)劃里，2003—2006年被定義為初期高速成長階段。“2006年易才組建集團(tuán)公司，通過集團(tuán)化管理上了一個臺階。”李浩說，“到2006年底，我們在全國已經(jīng)有了50—60個網(wǎng)點。”

易才獲得如此高速的發(fā)展，除了業(yè)務(wù)模式的先勝一籌，2005年公司進(jìn)行的第一次融資也功不可沒。李浩向記者描述當(dāng)時的情形:“當(dāng)時，我們在全國的分支機構(gòu)有20個左右，業(yè)務(wù)發(fā)展很快。但同時也面臨著兩個問題: 首先是公司的發(fā)展方向，是按照一定的速度自然發(fā)展，還是引入資本，推動公司更加高速的擴張？其次是股權(quán)結(jié)構(gòu)問題。是做一個自己說了算的私人作坊，還是引入國際資本，建立從股東到董事會到經(jīng)營管理層，有著清晰地分工協(xié)作的現(xiàn)代企業(yè)？”

經(jīng)過深思熟慮之后，2005年底易才開始主動與熟悉人力資源外包行業(yè)的寰慧投資（GGV）接觸，以期通過引入國際資本來加快企業(yè)的成長步伐。此時，易才點對點式的核心戰(zhàn)略和出色的指揮團(tuán)隊，成為了雙方無聲卻最有說服力的溝通基礎(chǔ)。2006年初，易才從寰慧投資處獲得了一筆600萬美元的風(fēng)險投資。“我們把這些錢全部用到了全國網(wǎng)點的擴張當(dāng)中。”李浩告訴《商務(wù)周刊》。

經(jīng)過融資擴充，易才進(jìn)入2006—2010年公司發(fā)展規(guī)劃的第二個階段。“在目前這個階段，我們希望做到精細(xì)化管理，使企業(yè)初步走向國際化。”李浩描述道。

讓他充滿信心的是，由于看好點對點的服務(wù)模式和一貫出色的業(yè)績表現(xiàn)，2007年6月，易才又獲得了慕名而來的華威國際（CID）的風(fēng)險投資和寰慧投資的跟投，這第二輪風(fēng)險投資總額達(dá)到1200萬美元。

值得一提的是，易才在第二階段還在原有的服務(wù)項目上做了縱深突破。“2006年，我們的BPO（業(yè)務(wù)流程外包）業(yè)務(wù)在與客戶的溝通中應(yīng)運而生，其實質(zhì)就是在傳統(tǒng)的人力資源服務(wù)基礎(chǔ)上向前后端延展，囊括到整個業(yè)務(wù)鏈。”李浩告訴《商務(wù)周刊》，在新型業(yè)務(wù)模式上，易才化過去的零星單項服務(wù)為從招聘、培訓(xùn)、上崗到離職的一整套服務(wù)體系，這樣做在很大程度上簡化了客戶的人力資源管理流程，并降低了費用。易才公司向記者介紹，有些將人力資源事務(wù)整體外包給易才的客戶，人力資源部門只需要保留一名部門經(jīng)理與易才溝通，其余工作都放手由易才完成。

2007年，新的解決方案業(yè)務(wù)已然純熟的易才在杭州建立了一個為整個中國BPO行業(yè)提供服務(wù)的機構(gòu)：易才BPO中心。由于來自信息產(chǎn)業(yè)部呼叫中心的BPO業(yè)務(wù)需求最大，現(xiàn)在的杭州BPO中心主要在做呼叫中心業(yè)務(wù)，即一種專為呼叫中心人力資源服務(wù)提供全方位解決方案的BPO業(yè)務(wù)類型。“目前杭州BPO中心主要還是從呼叫中心開始做，以后還要向其他BPO業(yè)務(wù)延伸。”李浩告訴記者，“我們的BPO業(yè)務(wù)已經(jīng)培育一年多了，發(fā)展得很快，在易才的業(yè)務(wù)總量中比例已經(jīng)超過了10%。”

對李浩來說，擴張仍然是他的主要任務(wù)。他計劃今年年底將網(wǎng)點數(shù)量再翻一倍達(dá)到200個，并在兩年后上市。他透露：“我們的計劃是在2010年實現(xiàn)IPO，具體細(xì)節(jié)還要根據(jù)資本市場和外部環(huán)境而定。”

談到易才2010—2017年的第三階段發(fā)展規(guī)劃，將公司視作中國人力資源服務(wù)外包領(lǐng)域領(lǐng)跑者的李浩告訴《商務(wù)周刊》：“公司在創(chuàng)業(yè)的最后階段將成為國際領(lǐng)先的世界級企業(yè)，同時企業(yè)的核心業(yè)務(wù)競爭能力也將達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)。”