通向未來的企業

無需提前安排，無需程序請示，公關經理走上前去詢問是否有時間接受采訪，愿意接受采訪的管理者當即放下手中的工作，與記者聊上個把小時。在杭州西湖畔的淘寶網做采訪，記者們會喜出望外于這家公司的透明和扁平化的做事風格。

“作為一家年輕的公司，我們必須扁平。”淘寶公關經理顏喬說。淘寶員工平均年齡25歲，他們的老板馬云最近給淘寶的任務是，10年之內打敗沃爾瑪成為零售業老大。

今年5歲的淘寶憑什么打敗巨人?淘寶人的回答是“草根創造力”，今年，淘寶的一大動作便是搭建起匯聚草根創造力的“開放平臺”，在淘寶公司，你隨處能聽到“開放API”、“混搭”、“云計算”、“prosumer”(賢人消費者)這樣的舶來語。“淘寶內部像大噴發前的火山，我們的未來將是一家改變世界的公司。”淘寶網員工魯達說。

“下一步?下一步是干出來的，不是規劃出來的。”淘寶產品研發中心資深經理楊志剛對《商務周刊》說，“但開放是大趨勢，我們必須走這條路。”

和淘寶網一樣，中國的很多行業與企業都在為“過冬”做著準備，但幾乎所有的企業也都在思考和探索如何迎接即將到來的下一輪產業大變革。“協同”、“組件化”、“平臺領導”、“開放式競爭”、“維基經濟學”、“生態型企業”、“從搖籃到搖籃”等等熱門詞匯，在近一年來取代了“藍海戰略”、“長尾理論”、“向服務轉型”，成為商業人士和媒體時常提及的語匯。他們顯然昭示了一種新的商業游戲規則即將覆蓋舊有格局，及早行動的企業將率先找到開啟未來之門的鑰匙。

2008年6月，IBM商業價值研究院發布了一份全球CEO調查報告，歷時兩年的調查訪談了全球1100多位CEO，為我們勾勒出未來企業的5大特質：渴求變革，將變革視為常態；與客戶協作，視見多識廣又相互協作的客戶為企業的商機源泉；通過并購或調整業務設計，完成整合全球；從企業模型、行業模型和收入模型三個角度進行顛覆性的業務創新；從企業社會責任角度找到商機。

未來的企業將是何種形態?我們無法虛擬現實，只能從當下的變革者們身上去管窺未來企業的特質。通過對三個案例的采訪和研究，《商務周刊》試圖找到一些屬于未來的企業特質。這些案例分別指向：通過開放式平臺與外部資源協作，共造生態系統；以新的維度重新組合資源，重構新商業模式，實現躍進式發展；通過硬件平臺和流程控制，管理創新的不確定性。我們發現這三個不相干的案例之間的一些共通點。比如對創新和變革的主動追求，傾向于以小團隊撬動創新，擁抱一個內外協作的平臺等等。

廣義地說，事實上當英特爾＋微軟的聯盟突破IBM、蘋果和摩托羅拉的封閉系統時，“win－tel”作為一種早期開放平臺的威力便顯現出來。但當Google開放它的Google地圖API接口，引發大規模“混搭”(mashup)應用的誕生之后，“開放平臺”有了新的涵義，它特指能夠把不同行業整合在一起的產生全新應用的技術平臺。如今，幾乎所有的IT、互聯網巨頭都不同程度地開放了自己的API，朝著大規模寫作時代的開放平臺領導者方向發展。

平臺領導者居于一個不斷壯大的生態系統的核心位置，其產品在單獨使用時價值有限，但當它與“補足品”一起協同工作，就可以獲得很大的增值價值。正因為開放平臺可以跨行業的進行創新的疊加、放大和再創新，所以它開創了比標準化定制的“Win-tel”-平臺更寬廣的創新空間。從經濟學的意義上來說，“win－tel”平臺實現的產品邊際效益不變，改寫了傳統經濟中邊際效益遞減的收入定律，那么新的開放平臺則可以完成對這一分配法則的再次超越：平臺領導所獲得收入提成與補足品提供者的收入成正相關關系。據說，亞馬遜的開放平臺通過提供云計算服務獲取的利潤，甚至已經超過它的本行B2C業務。“一個開放系統的效率一定是比封閉系統要優的，而如果你成為這個系統的中心，你一定是最賺錢的。”淘寶網獨立開發者(ISV)譚晨輝說。

按照《平臺領導》一書作者的說法，“要想成為一個平臺領導，就像要獲得圣杯一樣，許多人在追求它，但只有少數人能夠如愿以償。”首先，平臺領導必須確定自己的業務范圍，也就是說什么補足品由自己生產，什么補足品留給外部公司生產，是平臺領導必須做出的最重要決策；其次，平臺型廠商必須做出關于系統體系結構(模塊化程度)、接口技術(平臺接口的開放程度)和知識產權(有關平臺及其接口的信息應該透露多少給外部公司)的決策；再次，平臺領導必須高度依賴外部公司開發補足品，這樣其平臺產品才會對終端用戶更具有價值；最后，平臺領導必須依靠特定的內部組織機構，更有效地處理與外部補足品生產商的關系。在淘寶開放API的案例中，可以很清晰的看到它在以上四個方面的權衡與取舍。

同時，Google公司內部經久不衰的活力和效率文化證明，開放平臺系統也許還可以解決另一個封閉系統的頑疾，那就是大型封閉系統難以克服的官僚主義。當然，平臺領導并非可以安枕無憂，因為當新的技術或者新的消費方式出現時，最先進的平臺和最興旺的行業生態系統也有可能會因為路徑依賴和系統鎖定而深陷泥沼。

“當想象的力量同GE創造性的科技相結合，我們就能更好的管理和利用地球上的稀缺資源。”2005年5月，通用電氣(GE)公司董事長兼CEO伊梅爾特宣布啟動“綠色創想”計劃并喊出“綠色即是贏利”口號時，很多人可能并沒有真正從商業角度去考慮這件事。但GE宣布“綠色創想”年度收入達到140億美元，收到訂單總額增至700億美元，人們不得不正視這樣的事實，如今GE的潔凈煤技術、照明、燃氣輪機、飛機發動機、風能發電、水處理等等核心業務都已經被放到這個“綠色創想”的籃子里。2007年，這個籃子里已經裝了60多種GE的產品和服務，成為GE開拓環境市場的強勁組合。

資源短缺、油價不斷攀升和溫室氣體排放等問題，還將使得企業的社會責任具有更廣闊的商機——只有與商業相結合，社會責任才會具有最大的推動力。GE宣稱的“綠色創想=想象力+環境科技”的公式，正在被眾多企業深入地研究和效仿，西門子、東芝、羅克韋爾自動化等公司采取和GE類似的社會責任策略。卡特彼勒公司在環保和安全生產方面的做法雖然沒有GE的“綠色創想”那么有名，但它卻是以社會責任為切入點，進而重構“內生于社會責任的商業模式”的一個標準樣本，它絕佳的演繹了IBM公司那句最新的廣告語：“不要賣你有的，而要賣他們需要的。”

在此方面，中國企業與跨國公司之間的差距尤為巨大。“社會責任本身是一套體系，需要真正融入企業文化之中，而國內企業很多還沒有真正在這一塊進行大規模投入。”IBM全球企業咨詢服務部中國區戰略與變革服務合伙人徐永華對《商務周刊》說，“我認為中國的企業在這么短的時間內走過來，不可能要求它都能做到像國外企業一樣的水平。但現在大家對企業的環保、能源節省等意識越來越強了以后，這個進程會加快。”

一次重大的創新所具有的不確定性，曾經毀掉過很多家偉大的公司。但新的網絡時代，企業完全可以避免這樣的悲劇。一個著名的榜樣便是Google，它充分利用互聯網這一溝通工具，讓客戶成為公司的一部分——僅僅服務好客戶已經是屬于上個世紀的理念了，在大規模催生創新供給的同時，Google成功地熨平了“創新波動”——他是個能輕松駕馭創新這把雙刃劍的高手。

“現在消費者變化太快，很多企業其實都挺困惑的。比如消費者傾向到底在哪些方面?”徐永華說，“傳統的做法是通過市場調查，然后從這些方面設計產品，再推向市場，但現在市場和產品的變化太快，最好的方式是企業和消費者之間能夠建立一個直接的溝通渠道。”

當然，Google的秘訣還包括“用數據說話”和群策群力。淘寶產品研發部資深總監兼首席架構師王文彬的解釋是：“因為有了開放程度越來越高的互聯網，降低企業的管理和開發成本，使開放的代價變小了，也減小了創新風險，游戲規則發生了變化，商業模式也就自然而然的要變。”

正如Google公司CEO施密特所說，“創新的故事從未改變過”。未來的企業就蘊于當今企業的未來之中。