卡特彼勒公司里的“制片人”

未來的企業，將學會基于企業社會責任重構自己的商業模式與治理結構

“微型部門”的杠桿作用

9月3日的山東濟南山東大廈，山東金能煤炭氣化有限公司董事長秦慶平從美國商務部助理部長薄希金手中接過“美國環保署2008年國際熱電聯產獎”獎杯時激動不已。作為一家在國內都名不見經傳的企業，獲得美國環保署的認可并非易事，這是該獎項第一次頒發給美國本土以外的企業。

2005年和2007年，位于山東省德州市、年產冶金焦60萬噸的金能公司和美國礦山機械巨頭卡特彼勒旗下的索拉透平公司簽訂了總共4臺金牛60(5670Kw)焦爐煤氣發電機組合同，利用煉焦過程中附產的焦爐煤氣進行燃氣輪機熱電聯產，生產精細化工產品炭黑，再將生產炭黑釋放出的廢氣回收，用作焦爐燃料，為煤化工和精細化工提供電能和熱能。資源利用 “閉路循環”的實現，讓每年產生2.59億立方米焦爐煤氣的金能年增效益8000多萬元，兩年內便收回全部的項目投資。

在中國的大多數企業還把節能減排、環境保護作為負擔的背景下，金能項目成為一個“樣板”，山東省政府將其列入“重點技術推廣模式”，并召集全省55家焦炭企業開技術研討會進行推廣。以政府為推動力量的項目示范效應，是卡特彼勒樂于看到的局面。“這會讓政府和企業意識到，它不僅僅是一個節能減排的技術解決方案，同時也是企業新的利潤增長點。”卡特彼勒(中國)業務拓展總監完平說。

完平所在的部門——卡特彼勒亞太區戰略支持業務拓展部成立于2007年3月，至今只有5名員工，其中3人常駐中國。完平的頂頭上司、卡特彼勒亞太區戰略支持總監丹尼·戴維斯把業務拓展部所扮演的角色概括為：對內是“制片人”、“變革驅動者”，對外是“可信賴的、可持續發展的合作伙伴”。很難相信，就是這樣一個“微型部門”發揮的杠桿作用，不僅給卡特彼勒帶來了多個項目——與山西、山東、河北和內蒙古政府等達成合作，發展可持續發展相關項目，而且撬動了公司內部基于企業社會責任的商業模式變革。

創建于1925年的卡特彼勒是一家全球領先的建筑機械、礦用設備、柴油和天然氣發動機以及工業用燃氣輪機制造商，在華運營超過30年，將中國稱為其“第二故鄉”。除生產基地外，卡特彼勒在中國的業務還有物流、再制造、融資租賃、市場營銷和研發等。多年來，卡特彼勒致力于在可持續發展領域有所建樹，去年3月，丹尼一手創立了業務拓展部，以此為新的共享平臺，把傳統上卡特彼勒內部各自獨立的事業部的資源和技術儲備整合起來，以統一的界面推介給中國的地方政府和客戶。

這一做法取得了超乎預期的成功。2007年其亞太區收入增長了28％、2008年預期增長25％－28％，更重要的是，業務拓展正在演化成一場公司內部的業務模式創新和組織變革。“我相信，卡特彼勒的做法在所有跨國企業中是走在最前沿的。”完平說。

卡特彼勒的產品應用于基礎建設、資源開發和物流運輸等基礎性行業，這決定了卡特彼勒把可持續發展業務作為自己最重要的一個“戰略改進領域”。“我們不是把可持續發展作為一句口號，而是作為商業(business)來看待，如果整個社會不能可持續發展，卡特彼勒的業務也不能可持續發展。”丹尼說，“可持續發展的商機是巨大的，關鍵在于如何找到這些商業機會。”

卡特彼勒認為，它的機會在中國。中國經濟在過去十幾年中以每年兩位數的速度增長，一般來說，一國經濟增長越快，它在可持續發展方面面臨的挑戰就越大。數據顯示，中國單位GDP的能耗是日本的7倍、美國的6倍、印度的2.8倍。中國也在十七大報告中明確提出，要形成節約能源資源和保護生態環境的產業結構、增長方式、消費模式，循環經濟形成較大規模。“中國經濟的規模和最大發展中國家的身份，都意味著它在可持續發展方面面臨很大的挑戰，時機非常好，我們必須在這里進行大膽的探索。”丹尼說。

不同做法的不同結果

雖然關注可持續發展已經很多年，而且已經擁有了眾多可持續發展技術的儲備，比如全球領先的再制造技術和煤礦瓦斯發電技術，但卡特彼勒的傳統做法依然是各分公司和事業部獨自作戰，戰法參差不齊，在中國也不例外。2007年初，卡特彼勒亞太區成立可持續發展商業委員會，1996年加盟卡特彼勒的丹尼擔任負責人。他開始思考可否引入一種新的公司治理模式，制定一套指導原則和游戲規則來推動可持續發展業務。2007年3月，卡特彼勒正式在中國成立了戰略支持業務拓展部，把卡特彼勒各事業部的資源和技術儲備從組織架構和流程方面重新整合，建立了一個新的平臺。

丹尼的團隊首先結合中國政府2006年頒布的“十一五規劃”，仔細研究了中國政府2006－2010年在可持續發展方面的目標，卡特彼勒所在行業以及自己的客戶面臨的挑戰是什么，還詳細研究了包括《循環經濟法》在內的多部中國法規，得出的結論是，中國的可持續發展將著重體現于節能、環保、和諧社會三個領域，而在每一個領域，卡特彼勒都有對應于中國需求的技術和義務。比如在環保方面，卡特彼勒的“清潔制造”可以凈化空氣和完成污水處理；節能方面它可以提供新能源和再生能源利用技術，以及其先進的再制造技術；而和諧社會要求消除沿海和內地的貧富差距，消除生產中的安全隱患，所以提高物流效率和工程安全系數是題中之意。

既然卡特彼勒的能力與中國市場的需求完全匹配，有條件與政府和客戶形成“三贏”局面，剩下的問題便是，如何找到一個突破口，把供需兩端對接起來。

現實的困難在于，在中國市場的企業層面，“可持續發展”還處于需要教育引導的起步階段，客戶看不到節能減排、環保和安全生產等對于自己的現實經濟價值，而視之為一種額外的成本。客戶的不重視使卡特彼勒旗下各個分公司或事業部向市場推介可持續發展業務時感到困難重重。成功簽約客戶是一件需要運氣的偶然事件。“當時卡特彼勒知道市場有機會，但不知道機會在哪里。”完平說。

很大程度上這并不是客戶的過失或有意的短視，即便是在卡特彼勒內部，許多員工也對于何為“可持續發展”不甚明了，以至于需要由業務拓展部創建一個專門的sD子網站(sD為可持續發展的英文縮寫)進行知識普及。在中國摸爬多年的卡特彼勒最終的市場洞察是，如果沒有政府的大力支持，“可持續發展”會花費很長的時間。

既然政府已經將可持續發展方面的目標納入各級政府的考核指標，那么與政府合作無疑是最便捷的方式。更重要的是，政府需要幫助。“5年內政府的節能減排和環境保護的目標是什么非常清楚，它也大致知道實現這些目標的領域和行業重點方向在哪里。”完平說，“但由于政府自身的屬性限制，它不是搞技術的，所以它做到這一步就停止了，需要企業提供工具和解決方案。”

選擇這條路徑之后，卡特彼勒的內部流程因之而變，即停止原先由各分(子)公司或事業部銷售人員“挨家敲客戶門”的自下而上營銷方式，代之由新成立的業務拓展部去和地方政府進行深度溝通，展示卡特彼勒可以為對方做些什么。完平向《商務周刊》具體描述了卡特彼勒的這種“自上而下”的業務拓展方式：“我們和政府坐下來，拿出資料說這是你們的統計年鑒，貴省(地區)每年產生多少噸焦炭。由此我們通過一個公式算出，你們每年產生多少噸焦爐煤氣，其中有50％沒有利用。現在如果你們采用我們的技術解決方案，我們可以幫你在這50％中節約10％，也就是每年可以幫你節約多少噸煤炭，減少多少二氧化碳排放，這些減排量相當于減少了貴省道路上的多少輛車或新造林多少畝。政府就會對我們能幫助他們完成節能減排目標做出多大的貢獻有直觀的認識。”

在此過程中，政府可能會談到他們工作的一個大的挑戰在于，企業認為節能減排的前期投資太大，視為負擔，政府也不能總是強制企業在這方面投資。此時，卡特彼勒可提議通過其內部的融資租賃部門提供一攬子融資解決方案，融資期限長到直至企業收回投資為止，免除企業的后顧之憂。

最后，卡特彼勒還需向中國的地方政府和客戶證明其在技術上不可替代的先進性。在這方面卡特彼勒很有些說服力，比如其在山西晉城市晉河煤礦投產的120兆瓦煤電瓦斯發電項目，如今是全球最大的瓦斯發電項目。對于一個每年平均爆發300多宗煤礦瓦斯爆炸事故、逾6000名礦工喪生的渴望社會和諧的國度來說，這樣的技術具有全局意義。再比如卡特彼勒全球領先的再制造技術，可以把一件本要報廢的產品變成性能指標、技術要求、質保期與新產品完全一模一樣的好東西，同時可以節約80％的原材料。這意味著許多制造和精加工產品的成本至少節約50％以上——對一個制造業大國來說，這同樣是難以抗拒的技術。2006年底，國家發改委主動與卡特彼勒簽署合作備忘錄，要求其引入再制造技術，推廣再制造的商業模式，并在中國制定再制造技術標準時提供參考意見。

“一個聲音，一張面孔”

完平認為丹尼是一名戰略思考者，因為他設計并領導了卡特彼勒新型業務拓展模式的不斷改進，至今已在全球范圍內都“走在了前列”。

一開始，業務拓展部的定位是協助各分公司和事業部進行市場拓展，但一年之后，這個部門的角色發生了變化，變成了好萊塢電影工業中的“制片人”(producer)。它的具體職能依次是：開拓商機(explore)；幫助不同的事業部設計市場戰略(design)；把不同的資源整合在一起打包(package)；對外進行自上而下的營銷，產生規模效應，而不是做一單一單的生意(generate)；以卡特彼勒統一的形象拓展市場，“一個聲音，一張面孔”(oneface)。

變革總不會是一帆風順的。新的模式改變了既有的公司治理結構，也要求各分公司和事業部改變原來的做事方式，自然會受到習慣于傳統方式的員工的懷疑。但隨著各事業部逐漸意識到新做法給他們帶來的價值后，便逐漸接受進而強烈支持變革。

“一種新的做法在開始的時候并不是每件事都一帆風順，但時間長了，人們會意識到它的價值。到今天我們仍有很多新挑戰出來，但這是一個逐漸完善的過程。”完平說。

雖然在公司的重要性與日俱增，但這個部門目前并沒有招兵買馬的計劃，依然會維持其精干的人員配備，這是因為它并無計劃取代分公司和事業部的功能。“我們只負責找到正確的做生意的方式，把新的游戲規則和作戰的方略制定好。確切地說，我們是戰略銷售人員，戰略銷售的功能是布好局。”已經在北京安家4年的丹尼說，“這需要一個精干的團隊。”

很大程度上，這個精干的部門已經成為卡特彼勒(中國)的市場拓展指揮中心，所有的信息和資源都在向這個獨立于縱向分公司和事業部的中樞匯聚。由于卡特彼勒各事業部下屬的市場銷售和推廣部門的總部都不在中國，所以通過業務拓展部這個平臺，可以使各分公司和事業部之間的協同更貼近中國市場的實際情況。在一份業務拓展部為卡特彼勒能源、建筑等部門制定的“分階段拓展計劃”中，記者看到按年份劃分的第一、二、三階段，分列著每個事業單位的當期目標、愿景、優先行業區間、市場切入路徑、可用資源、政府關系、組織架構和治理結構、總體技術解決方案以及一些具體量化的指標。

“原先各個事業部各做各的，現在我們把它們集中起來面向一個共同的目標，統籌安排，讓它們彼此分享經驗和資源，然后再把這些經驗推廣到印度、東南亞和前蘇聯地區。聽上去這很簡單，但它卻是一次創新。”丹尼說，“今天我們的有些做法看來是一種創新，但在不遠的將來，這些可能就是企業在商業社會中生存的必備方式。”

“創新往往來自于現有資源的重新組合”——專訪卡特彼勒亞太區戰略支持總監丹尼·戴維斯

《商務周刊》：業務拓展部門與卡特彼勒各事業部下屬的銷售部門是否會功能重合，誰會為銷售指標最終負責呢?

丹尼·戴維斯：原則上我們公司還是一個矩陣結構，各個分公司和事業部有自己的技術解決方案和銷售隊伍，我們的作用是把可能做大市場蛋糕的各種因素整合起來，分享給他們，從而產生協同效應。我們和事業部之間的關系是平衡和共享對中國市場的知識、信息，但我們不去做日常銷售工作。打個比方來說，我們負責把門打開，門開了他們進去之后，具體怎么變成銷售合同，需要各個事業部的銷售人員去做。銷售人員、技術解決方案和資源都是各個事業部的，他們為這些銷售指標負責，而不是我們。我們很大程度上是他們團隊的一分子。我們只負責找到正確的做生意的方式，把新的游戲規則和作戰的方略制定好。確切地說，我們是戰略銷售人員，戰略銷售的功能是布好局。這不是賣東西，而是和客戶發生一種終身的深刻的關系，培育出一種終身的信任。

《商務周刊》：作為一家跨國公司，卡特彼勒為何要把本地化的企業社會責任(CSR)作為自己的重點戰略領域?

丹尼·戴維斯：傳統的意義上，公司的目標是要讓股東、客戶和員工三方感到滿意，但現在我們越來越意識到，還有一個新的第四方，那就是社會。四方都滿意才算企業追求的目標。所以今天大公司的價值觀都在發生改變，比如10年前很少有人討論氣候變化對人類的挑戰，但現在已經成為所有人共識。卡特彼勒認為可持續發展是指經濟發展、環境保護和社會發展這三個領域的均衡發展，社會責任是其中一部分。我們在思考如何使經濟發展本身也是可持續的，而不是竭澤而漁的。除了在社會責任方面以身作則，如設立卡特彼勒基金會；制定明確的節能減排目標，比如到2020年，我們所有的工廠能耗的20％來自于可再生能源，能耗方面要降低20％，并幫助我們的客戶提高20％的能源效率，降低20％的溫室氣體排放，提高20％的材料再利用；除了這些之外，企業社會責任還被我們融入商業模式之中，傳統的商業模式是設計、制造、分銷、售后服務，我們稱之為“從新生到死亡”的模式，而有了再制造環節之后，我們把我們的商業模式叫“從搖籃到搖籃”。

《商務周刊》：卡特彼勒是如何面向企業社會責任改變和重構自己的業務模式和組織結構的?

丹尼·戴維斯：我們傳統的做法是各個事業部各做各的，比如再制造部門就做再制造業務的推廣，煤礦瓦斯發電部門就專門做那一塊業務。從去年3月份開始，我們成立了一個卡特彼勒可持續發展商業委員會，從而引入一種新的治理模式，在流程和組織結構上做了一些改變，把相關的事業部資源整合成一個共享平臺，提供一整套服務。我們的目標是以一張面孔面向客戶，把卡特彼勒可持續發展解決方案作為一個整體推介出去，和政府更有效的溝通。自從我們引入了這個治理結構之后，在具體的做法上面，我們的變化是本著雙贏的思維方式，通過我們部門(業務拓展部)的介入，把原來的事業部傳統的自下而上的市場營銷、挨家挨戶找客戶推廣的做法改變了。結果就是，我們改變了我們過去的做事的方式，從而大大提高了我們做事的效率。

《商務周刊》：在您看來，卡特彼勒在業務模式上的創新對于其他企業有何啟示意義?

丹尼·戴維斯：我們經常談論創新，但創新往往更多來自把很多現有的資源放到一起，形成一個解決方案。創新并不一定是發明新東西，你不可能每天都發明新東西。把已經存在的甚至看似不相關的東西，來重新組合，改變他們運作的方式，就可能產生一種全新的創新。今天我們的有些做法看來是一種創新，但在不遠的將來，這些可能就是企業在商業社會中生存的必備方式。