Ｇｏｏｇｌｅ：舞好創新“雙刃劍”

Google為自己的使命——“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”劃定的實現期限是300年。300年是什么概念?想一想現在的企業中有300歲高齡的嗎?

300年以后，依然活著的Google會是什么樣?這當然不是屬于我們這一代的問題。即使是預言5年之類的公司演變，Google可能也是最富有變數的一家，盡管它可能是有史以來被疑問最多的公司。很少有一家公司已經成長到行業領導者的規模，還依然保持著它將何處去的懸念和想象空間。

現在它的網絡廣告收入占比超過了95％，但未來的Google將成為一家什么樣的公司，沒有人能說清。我們只知道，Google內生的創新能力使它的未來可能性無限大，并愿意相信，在它身上，將實現人類長久以來“網絡就是計算機”的宏大構想。因為它保持著強大的創新能力，幾乎每天都會發布一款新產品。它引領了開放API的“混搭”先河；除了互聯網行業，它在媒體、無線通信、手機、云計算、綠色能源甚至新型汽車等多個領域都被視為潛在的旗手。

創新的典范魔力般地吸引著人們效仿它、研究它，試圖領悟它在創新方面的獨到理念和模式要領。《哈佛商業評論》幾個月前刊登了美國麻州貝伯森學院兩位教授的文章《解密Google創新機制》，為有志于學習Google的企業提煉了一份“學習指南”。它所提供的Google方法論有：“具備戰略耐心”、“先求無所不在，再談營業收入”、“先求實用性，再談可用性”、“建立創新平臺并掌握其控制權”、“不怕失敗和欣賞混亂”等等。

但歸根到底，Google也許是難以模仿的，因為其創新基因根植于其獨特的企業文化并自成體系。該公司CEO施密特說，“我認為重要的是企業文化，它會使你做正確的事。我們的工作方式是獨特的。”他同時又說，“所謂的‘Google文化’，是指當你置身其中，它才是好的文化，否則它沒有價值。”

無論是成長路徑，還是積累多年的創新平臺，技術與戰略的完美融合，或者與眾不同的企業文化，Google可能都將是獨一無二的。但它在“如何保持企業的創新效率”方面的成功之路，將會為“未來的企業”提供重要的啟示：一方面它前所未有地激發出公司內外人們腦力的創造性，同時又高效地管理和控制了創新的風險，使傳統上“風險與收益”之間的巨大不確定性變得可控。它為創新安上了一個“閥門”。

創新的故事從未改變過

通過一個花費數十億美元打造的網絡平臺、開放API、保持小團隊單兵作戰、以及廣為人知的要求工程師花1/5的時間分配于非核心業務，Google獲得了源源不斷的創新idea供應池。谷歌創新的速度之快、數量之多，令人嫉妒。每半年，Google就會有50個新產品是源自這20％的時間的，差不多占Google新產品的一半，包括Gmail AdSense，Google新聞。外界不清楚Google目前支持多少種產品，有說法是截止2008年2月，有123種。施密特在一次訪談中承認連他都不知道Google在市場上有多少產品，并且新產品的數量問題對于任何人來說都是個謎。即使每天都會發布新產品，施密特還表示，其發布的產品僅僅占其試驗項目的1％。

據廣泛報道的非正式統計數據，Google擁有一個由大約100萬臺聯網計算機組成的網絡基礎架構，這個平臺寄予著Google“云計算”的夢想，也成為創新的孵化溫床。其力量來源就是“混搭”，如本期“淘寶開放的未來”一文所述，Google最早在業界開放Google地圖的API，引領了開放平臺的風氣之先。每天，無數的第三方都會訪問Google的開放平臺，開發出融合了Google功能元素的新型應用產品。財力雄厚使得Google可以不必事必躬親，它通過收購其他公司來獲取信息管理工具，比如Picasa的照片管理軟件、YouTube的在線視頻、DoubleClick的網絡廣告、Keyhole的衛星圖像(即現在的Google地圖)、urchin的網絡分析(現在的GoogleAnalytics)等。有意思的是，Google不愿意購買規模過大的公司。“我們不習慣于做大收購，因為那樣的話我們就需要融合兩種企業文化。”施密特解釋說。

他所指的企業文化中有一個重要的特質是“小團隊作戰”，Google把它的工程師劃分成無數圍桌而坐的小團隊，崇尚一種寬松而自由的研發管理風格。施密特甚至認為，最佳的項目合作方式是兩人合作，其次是小屋子里的封閉式研發，“其他形式都是不好的”。這讓人想起Google賴以成功的在線搜索引擎，就是佩吉和布林兩個人蹲守在斯坦福大學的學生宿舍內共同開發的。

“創新的故事從未改變過。它始終是一個很小的團隊產生了一個新的主意，往往這個創意被常人所不理解和反對。”施密特說，“創新是難以規劃的，它總是從你沒想到的地方冒出來。”當美國《商業周刊》問施密特，“創新是可以管理的嗎?”施密特回答說，“我不同意用‘管理’這個詞，你必須先擁有利于創新發生的環境和條件，最首要的，要善于傾聽他人的意見。”

也許在這一點上，Google的經驗只適用于特定行業，但它給我們的一個有點悖論意味的啟示是：Google能夠減少創新的不確定性，建立在它對創新不確定性予以充分尊重的基礎之上。

創新的“閥門”

在商業史上，創新往往意味著巨大的賭博。誰也不知道它會不會在市場上成功，會不會得到用戶的接受和付費，但它的成敗卻往往可以直接影響一家企業的興衰存亡，而且很多時候，這不關乎技術本身的好壞，更是系統實力的競爭。問題的關鍵在于，企業如何能夠更早得知自己的創新投入市場后的結果。如果能在此問題上獲得突破，企業將可以避免很多商業史上的災難重演。

今天的Google在項目創新方面不太容易犯下巨大的錯誤，因為它有一系列消解創新不確定性的流程和辦法。

首先，讓市場做出選擇。Google假定，用戶將決定創新的成敗，而不去考慮公司的戰略。它認為戰略將隨著產品的成功和相互匹配而自動浮現出來。Google奉行集體分工模式(crowdsourced)。這個過程不是要甄別完美的產品，而是創造多個潛在有用的產品，以便讓市場決定誰是最好的。Google有超過1.32億用戶，只需很小部分便構成了一個巨大的測試樣本庫。Google的設計產品理念是，“先普及，再贏利”。由于它有加載了1.32億目標顧客即時訪問的開放平臺，這使得它天然可以將實驗室的工作前移到真實市場環境中，工程師們在此平臺上推出各種新應用軟件的原型。如果得到用戶的關注，開發者則會繼續推出β測試版，如果某種新產品反響極佳，Google龐大的運算能力就會為它專辟出一部分空間。反之，Google就立即終止該項目，不再浪費時間和資源。在從α版轉向β版的過程中，Google既是在測試，也是在向用戶營銷新產品。其實測試和營銷兩者很難區分，使用者也成為Google產品開發團隊的一員。持續的反饋信息使Google產品的開發周期縮短，完善改進的速度提高，最重要的是，創新的機會成本被消減到最低。

“對于產品正式發布前的每一個階段，我們都有非常復雜的評測系統，我們有‘可信賴測試員’，有Beta測試，那是必不可少的環節。到最后，發布的產品可能只占到我們提出和測試的創意的1％。”施密特說，“我們會以各種各樣的方式去甄選和淘汰項目。”

而對于其他第三方的混搭應用，Google和對方也認可在產品被證明可以贏利之前不簽訂合作合同和分成協議。這樣，用戶便可以試用更多的免費創新產品和服務。隨著時間的推移，Google管理同類別產品的市場反應的預判能力會持續提高，因為通過對不斷累積的數據庫信息的分析和監測，會使Google在這方面變得越來越有經驗。

除此以外，Google不僅在自己的核心PageRank算法上采用以數據和事實說話的方式，在創意評估和跟蹤監測“混搭”應用的表現等方面，Google還有一套非常嚴謹的以數據為驅動的流程。Google擁有海量的數據和用戶的點擊流，這家兩位創始人是斯坦福計算機科學專業畢業生的公司，對于分析和數據的重視遠遠超過其他對手。Google去除了很多非核心的流程，但保留了保證產品的價值、質量和可用性的“平衡與審查評測”。一個項目在被正式授權投資之前，必須經過一個資質審查過程，包括原型(Protype)、建模、小規模實驗和以真正的用戶在小范圍內試用。這個過程非常快，毫無官僚習氣，員工對于某個產品的修改意見一般在一周內即會得到采納和改進。

另外，Google有近300個由雇員組成的市場預期評估小組，這些預估小組要評估用戶對新產品的需求、公司和產品的市場表現、競爭對手的市場表現等各種各樣的問題。Google的任何一名員工，都可以對這些意見和想法發表看法和評級，即使跨團隊或跨項目，也不用請示任何人。這實際上也是一種不花錢的市場評估預測。Google創始人和高管總是強調：“我們很聰明，但我們沒有聰明到忽略數據，也不比我們成千上萬個聰明而富有激情的員工聰明。”