阿爾卡特一朗訊“為情所困”

制度設計缺陷及領導能力不足遲滯了阿朗的整合步伐

秋天來了，羅素走了，留下阿爾卡特一朗訊僵臥病榻。巴黎又增添了一樁失敗的企業婚姻。這個傳說中的浪漫之都其實也不相信眼淚。

7月29日，阿爾卡特一朗訊CEO羅素和董事長謝瑞克雙雙辭職。其實早在幾個月之前，阿朗就已風雨滿樓。5月30日，該公司股東表決通過，允許董事會只需獲得簡單多數一致即可撤換CEO。同時，阿朗股東大會還通過了一條新規定：如果羅素在今年12月31日前離職，可獲得將近950萬美元，而遲于該日期，她將無法獲得任何遣散費——除非公司營業收入和利潤能達到規定目標。在講究體面的歐洲，再也沒有比這更清晰的逼宮信號了。

股東們已經不愿再等。自2006年底正式合并以來，阿爾卡特－朗訊已經連續6個季度虧損。人們相信，更多的原因出在該公司自身。在全球電信投資預期增長5.5％的背景下，阿朗預期銷售將會出現一位數下滑，而其主要對手愛立信、北電網絡、思科和華為卻彈冠相慶。

原本希望通過跨洋合并實現強強聯合的阿朗出現了氣血兩虛的病征。

在該公司第二季度17億美元的虧損中，大約有13億美元由朗訊的北美業務導致。這似乎在所難免。在鼎盛時期，朗訊一度是偶像級公司，它與阿爾卡特、北電網絡等電信設備制造商不僅左右著整個行業的技術標準及創新變革，甚至還決定著大客戶新產品的推出時間。一位電信業分析師這樣描述朗訊當年的繁盛：“1990年代，它是成功的定義，每個人都是朗訊的顧客。他們的規模是那樣大，業務是那樣廣，賺的錢是那樣多，所以根本沒法趕上他們。”但時過境遷，合并后朗訊繼續將寶押在DSL和CDMA兩大技術上，而這二者的市場卻正在萎縮。另外，由于下一代無線產品的推遲推出，阿朗已痛失先機。

盡管多如牛毛的失敗整合足以做前車之鑒，阿朗卻不幸地成為又一個案例。在阿朗身上，我們能看到企業聯姻時司空見慣的文化沖突及由此導致的悲劇。

羅素其實很努力。50多歲的她努力學習法語，努力展示作為女性CEO親和的一面，努力增進公司內的協作。在正式就任阿朗CEO前，她說：“這個集團既不是法國的，也不是法國加美國的，而是一個總部和董事會設在巴黎的全球組織。”事實證明，這只是她一廂情愿的期盼。

就性格而言，阿爾卡特和朗訊是一對冤家。前者實行的是松散的管理，而從ATT分拆出來的朗訊卻保留著指揮和控制型企業的特點；朗訊不重營銷，阿爾卡特卻相反；阿爾卡特喜歡并購，朗訊在這方面乏善可陳……在這個新組合中，羅素兩面不討好。在法國，作為領導法國藍籌企業的第一位美國人和第一個女人，她并不受歡迎；在美國，她又因合并前朗訊的糟糕表現而深受懷疑。

制度設計缺陷及領導能力不足遲滯了阿朗的整合步伐。為彌平沖突，羅素成立了一個14人組成的執行委員會，原阿爾卡特和原朗訊的經理各占一半。然而，這種貌似平衡又帶來了新的問題——達成一致的難度大大增加。運行11個月后，羅素不得不將委員會成員減少一半。在痛苦的整合中，多名經理相繼離開。更痛苦的是，就在阿爾卡特與朗訊“為情所困”之時，一些客戶轉而投向了對手的懷抱。