福特的赤壁

虛弱是強大的后果，衰亡是繁榮的代價。然而，福特已無暇顧影唏噓。7月24日，福特宣布第二季度虧損87億美元。巨額虧損無情地撲滅了其2009年恢復(fù)贏利的微弱火星。面對汽車業(yè)的新潮流，福特的生死沉浮似乎已是一發(fā)之懸

“合理”的錯誤

福特汽車信貸公司租賃業(yè)務(wù)的虧損，是造成福特第二季度巨虧的重要原因之一。一些人難免不解：為什么從汽車信貸這棵搖錢樹上搖落下來的不再是金子，而是沉甸甸的石頭?當了解其前因時，我們就會明白，這是一個必然的結(jié)果。

在福特沉疴難起的因果鏈上，依靠汽車信貸贏利的模式容易受到忽視。曾幾何時，這種模式備受推崇，因為當核心的汽車業(yè)務(wù)出現(xiàn)困難時，汽車信貸公司可以一柱擎天。但是一旦沉迷其中而不能自拔時，問題也就來了。

福特汽車信貸公司成立于1959年，1994年成為全球最大的汽車信貸公司。其業(yè)務(wù)包括為經(jīng)銷商和客戶提供金融產(chǎn)品和服務(wù)。在經(jīng)銷商融資方面，其業(yè)務(wù)有車輛存貨融資、營運資金融資、展示車融資、貿(mào)易融資、應(yīng)收賬款貼現(xiàn)等；在零售融資方面，則有零售分期和全方位車輛租賃服務(wù)等。

福特善于創(chuàng)造需求。5美元日薪制如此，汽車信貸亦如此。不過，創(chuàng)造出來的需求不會無限地增長下去。在市場起步階段及準成熟階段，這樣的需求是有效的，而當市場進入成熟期之后，需求就成為隨時可能破裂的泡沫。

福特成立汽車信貸公司時，美國汽車業(yè)正經(jīng)歷著前所未有的輝煌。1950年，全球汽車產(chǎn)量約為1000萬輛，而美國就達到了800萬輛。然而，進入1990年代之后，美國汽車市場已經(jīng)供大于求。2000年，美國汽車產(chǎn)量超過2000萬輛，而銷量只有1730萬輛左右。2005年至2007年，在北美市場，福特平均每年壓在經(jīng)銷商的存貨達到61萬輛，同期在歐洲市場，這一數(shù)據(jù)是32.7萬輛。

當市場容量達到飽和時，由于產(chǎn)能具有較強的剛性，因此為了爭取市場份額、出清存貨和回籠資金，不斷地制造需求就有了其合理性。福特信貸不僅是第一家為二手車提供租賃服務(wù)的汽車融資公司，也是首家向信用不良客戶貸款的公司。2001年后，它又推出了零利息貸款、無須現(xiàn)款支付以及推遲還貸等措施，以刺激汽車消費。

這些措施雖能解一時之患，卻也存在不少弊端。以零利率貸款為例，它不僅造成了汽車制造商非理性繁榮的局面，而且由于利潤減少，影響了新車型開發(fā)，導致舊車型在市場停留時間延長，而這又會反過來影響消費者的購買意愿。汽車制造商由此進入惡性循環(huán)。

然而，看似不合理的現(xiàn)象，其實都有其存在的合理性。

許多分析師都認為，福特嚴重依賴于SUV和皮卡，而這二者受高油價的沖擊最大。福特的銷售情況證明了這一點。今年7月，福特在美國的銷售額同比下降了14.9％，SUV下降幅度最大，達到54.4％，皮卡和貨車的銷售額下降了18.1％。不僅福特，通用和克萊斯勒也都存在這個問題。那么，為什么美國汽車公司會發(fā)生集體性迷向呢?縱觀美國汽車市場的發(fā)展歷史，我們不難發(fā)現(xiàn)，在油價相對平穩(wěn)的時期，大功率車(當然也意味著高能耗)有很強的市場需求。在市場景氣時期，此類車的利潤往往比較高，而市場不景氣時，汽車制造商又可以通過汽車信貸業(yè)務(wù)獲利，所以三大車廠對環(huán)保型汽車的興趣并不濃烈。

就經(jīng)銷商而言，只要有需求，有制造商的融資支持和廣告支持，他們也是有利可圖的，尤其是在汽車租賃方面。美國的汽車租賃期一般為3年，租賃結(jié)束后，消費者可以選擇將車買下或還給經(jīng)銷商。在后一種情況下，經(jīng)銷商可選擇從汽車信貸公司將車買下或還給信貸公司，后者再通過拍賣方式將車處理掉。2005年到2007年，福特信貸北美業(yè)務(wù)所租賃的汽車中，平均每年的返還率達到72％。正因如此，一些經(jīng)銷商的租賃業(yè)務(wù)占其自身營業(yè)額的比重超過一半。

可見，SUV和卡車有一個似乎能讓各方皆大歡喜的平衡點。在這個點上，利益共同體各方的利益都能得到不同程度的照顧。制造商能維持工廠的正常運營，員工的工作得到保障，經(jīng)銷商和供應(yīng)商有利可圖，投資者也感到滿意。這也正是福特等美國汽車公司之所以對SUV、卡車和汽車信貸難舍難分的重要原因。

在這些合理性之中卻又蘊藏著不合理性。比如，一些經(jīng)銷商為了獲利，不惜損害制造商利益；而依賴于經(jīng)銷商的制造商又因法律所限，終止與經(jīng)銷商之間的經(jīng)銷關(guān)系成本很高，所以不會輕易與經(jīng)銷商撕破臉皮。此外，汽車信貸也造成了價格扭曲，價格高的車可以通過租賃和零利息貸款等手段存在下去，從而造成一種繁榮假象，導致汽車制造商即使看到高能耗汽車市場已經(jīng)出現(xiàn)問題，也照樣心存僥幸。

更要命的是，當油價不斷攀升，需求泡沫被戳破時，合理的平衡點消失了，利益共同體的利益不得不重新調(diào)整，而這顯然不是單靠福特一時半會的努力就能夠?qū)崿F(xiàn)的。這同時也正是為什么通用、福特、克萊斯勒這北美三大車廠苦戰(zhàn)經(jīng)年后依然生死難卜的一大原因。

生產(chǎn)轉(zhuǎn)型之難

福特不得不去適應(yīng)新的現(xiàn)實。7月31日，福特汽車公司首席營銷官吉姆·法利對經(jīng)銷商們表示，將會減少租賃在公司業(yè)務(wù)中的比重。另一方面，為了解燃眉之急，福特將把其在歐洲市場的6款小汽車引進到美國市場。目前，福特正在加速調(diào)整其全球產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)，減少對卡車和SUV的依賴，并提升節(jié)能性小汽車的比重，大幅增加混合動力車以及四缸發(fā)動機的生產(chǎn)。

自2005年以來，福特就一直處在調(diào)整之中。過去4年，福特在北美關(guān)閉了12家廠，裁員38％，即51000人，SUV和卡車占其產(chǎn)品線的比例也由70％降至40％。為應(yīng)對市場的變化，福特計劃將部分卡車生產(chǎn)廠改造為小汽車生產(chǎn)廠。這樣的調(diào)整首先遇到的是成本問題。以其在底特律郊區(qū)的密歇根卡車廠為例。據(jù)悉，該廠目前生產(chǎn)林肯“領(lǐng)航員”和福特“遠征”SUV。為了將該廠改造為小汽車生產(chǎn)廠，福特將投入7500萬美元對其中的一個SUV車身廠進行改造。表面上看，改造成本似乎并不算太大。實際上，在此之前，福特已在密歇根卡車廠投入了3億美元新建一個彈性車身廠，所以此番改造的投入才會顯得較小。諾福克是福特生產(chǎn)其在近30年時間里的暢銷車F系列的工廠，在2006年宣布關(guān)閉前，福特于2001年曾在該廠投入3.75億美元進行擴建和改造，目的是使它能在同一裝配線上生產(chǎn)不同車型。

根據(jù)福特的計劃，到2010年和2011年，將有3個卡車生產(chǎn)廠被改造為小汽車生產(chǎn)廠。全部改裝完畢后，密歇根卡車廠最多可生產(chǎn)4種不同的車身。福特準備將全部工廠都改裝為像密歇根廠那樣的彈性生產(chǎn)廠。鑒于福特龐大的生產(chǎn)系統(tǒng)，這將是一筆巨額開支。所幸的是，福特某些小汽車車型如福克斯銷售情況不錯，否則其資金鏈將會異常緊張。

福特需要改變的并不只是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及生產(chǎn)的組織方式，更重要的是思維的改變，而這又往往是最難的。

發(fā)端于福特的汽車業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)不僅成就了亨利·福特，也成就了底特律，甚至在一定意義上還成就了美國。令人難以置信的是，在福特的大規(guī)模生產(chǎn)中，卻存在著不規(guī)模性。比如，穆拉利2006年上任時就發(fā)現(xiàn)，福特分別為北美和歐洲生產(chǎn)規(guī)格相似的汽車。在他看來，這種做法不僅增加了生產(chǎn)的復(fù)雜性，也在無形中抬高了成本。他反復(fù)向經(jīng)理們灌輸這樣一種觀念——不降低生產(chǎn)復(fù)雜性，福特將無法生存。福特的對手豐田就試圖開發(fā)出既有共性又有差異性的“全球車”，以期在滿足差異性很強的不同市場需求的同時，最大限度地實現(xiàn)規(guī)模效益。

思維一旦成為定式，改變起來難度就非常大。當穆拉利決定將更多的小汽車車型從歐洲引進到美國市場時，他就遭到了公司內(nèi)負責產(chǎn)品戰(zhàn)略的高管的反對。直到最近，福特許多經(jīng)理仍然向穆拉利抱怨說，福特需要不同風格和不同包裝的汽車以滿足歐洲和美國消費者的不同偏好。穆拉利并非不明白這一點，但他的期望顯然不止于此。為了降低生產(chǎn)復(fù)雜性，同時也促進彈性生產(chǎn)的順利實施，福特大幅減少了微型小客車、緊湊型車、中型小汽車和有篷貨車4種汽車使用的平臺數(shù)量，使之從原來的14種減少到4種。

福特組織結(jié)構(gòu)中的山頭主義也是造成其大規(guī)模生產(chǎn)不經(jīng)濟性的原因之一。福特一家大經(jīng)銷商的CEO指出，福特的結(jié)構(gòu)是圍繞著浪費和復(fù)制而組織的，整個公司在全球被分成不同的獨立運作部分，就像不同的獨立公司一樣，相互之間缺乏協(xié)同，導致福特的成本比豐田等對手要高得多。這種跨國公司常見的“諸侯病”也是穆拉利正在努力改變的。

不過，穆拉利比他的前任比爾·福特走運一些。比爾·福特是個環(huán)保主義者。據(jù)他自己說，過去30年他在福特公司打了許多仗。他剛進入董事會時，就有人告訴他要斷絕與任何已知的或可疑的環(huán)保主義者的聯(lián)系。他斷然拒絕。結(jié)果他被視為布爾什維克。在任cEO期間，比爾·福特曾提出要發(fā)展節(jié)能型車，但據(jù)說因遭到不少人的反對而被束之高閣了。

我們不能責怪比爾·福特沒有魄力。當某種思維變得根深蒂固時，其改變是需要等待時機的。

同舟而不共濟

盡管已有上百年歷史，但在某些方面，福特其實并不像人們想象的那么守舊。在過去二三十年時間里，它一直在努力追逐管理潮流和技術(shù)潮流。1980年代，它推行了全質(zhì)量管理，以期降低成本和奪取市場份額；1990年代，福特對生產(chǎn)進行重組，以提高生產(chǎn)系統(tǒng)的彈性和效率；1999年，它開始引入六西格瑪管理。后來精益生產(chǎn)也在福特落地生根。然而，這一切未能助它迅速從困境中擺脫出來。這又是為什么?

當高昂的員工醫(yī)療保健成本被視為將福特壓得難以動彈的巨石時，另一個更加重要的因素卻被忽視了，那就是普通員工與企業(yè)的分裂。這種局面并非朝夕之內(nèi)形成的，而是歷經(jīng)多年不斷累積的結(jié)果。

有時，當歷史已被蒙上塵埃，唯有穿過時光的隧道，才能解開現(xiàn)實的迷離，理解歷史與現(xiàn)實之間的因果。

5美元日薪制之所以被視為亨利·福特的創(chuàng)舉，在于它不僅通過提高員工的收入水平促進了社會購買力的提高，也讓員工過上了尊嚴體面的生活，而由此激發(fā)出來的能動性可能是亨利·福特都想不到的。然而，亨利·福特的另一大創(chuàng)舉——流水線生產(chǎn)卻又種下了另一個福特公司至今仍未能徹底消除的禍害。

流水線生產(chǎn)固然大大促進了生產(chǎn)效率的提高，另一方面，福特的工人們成了機器的“附庸”。1930年代，一名福特工會人員對美國聯(lián)邦調(diào)查人員說：“福特工廠的本質(zhì)就像是生產(chǎn)機器，他企圖使機器標準化，也使工人標準化。”

二戰(zhàn)后，出于對工會工人成本高昂、勞資關(guān)系緊張以及勞動力短缺的擔心，包括福特在內(nèi)的諸多美國汽車制造商繼續(xù)進行生產(chǎn)自動化的試驗。福特再次走在了自動化創(chuàng)新的前列，希望以此顯著減少用工數(shù)量。從1950年代末到1960年代初，美國汽車行業(yè)出現(xiàn)了一股自動化生產(chǎn)熱潮。這也是美國汽車業(yè)的黃金時期，其產(chǎn)量創(chuàng)出了歷史紀錄。正是在這個時期，美國汽車生產(chǎn)技術(shù)的弱點(如缺乏彈性)也開始暴露出來。更致命的是，在生產(chǎn)自動化的同時，人的異化也更加嚴重了。當時流傳的一種說法是：管理人員告訴工人，上班時只要把身體帶去就行了，把腦袋放到門外，他們會告訴工人們該干什么，怎么做，什么時候該吃飯，什么時候該喝咖啡。

亨利·福特時代，福特公司依賴于一支渴望錢的工人隊伍，在高工資的誘惑下，工人們可以不情愿地接受那些單調(diào)的工作。隨著美國經(jīng)濟大環(huán)境的變化，汽車業(yè)失去作為經(jīng)濟核心的角色，汽車工人的收入已無法再讓他們感到體面。自豪感消失了，隨之消失的是工作的熱情。在市場劇變面前，原來還能得到掩蓋的矛盾一覽無余。其實，從1930年代成立以來，美國汽車制造商和工會的關(guān)系幾乎就是對立的。在福特掙扎的幾年中，罷工事件時有發(fā)生。

轉(zhuǎn)型是痛苦的。關(guān)停]IV-和裁員進一步激化了普通員工與企業(yè)之間的矛盾。另一方面，枯燥單調(diào)的工作性質(zhì)又決定了工人們只關(guān)心自己的利益是否得到保障，而不去更多關(guān)心企業(yè)命運。工人和管理層如同兩個不同的利益集團，雙方的讓步都以對方讓步為前提條件，對抗就在所難免了。這樣同舟而不共濟的局面如果得不到改變，不論是技術(shù)改造還是管理再造都很難挽救福特。穆拉利已意識到問題的嚴重性。去年和今年，盡管福特困難重重，但仍然給北美工人發(fā)放獎金，目的就是提升士氣。

一個多世紀的時間已使福特生態(tài)鏈散發(fā)出難聞的腐味，由鐵鏈連在一起的船隊已被市場的大火所點燃，這會是一場赤壁嗎?