能達(dá)：勝負(fù)師的“中國(guó)死局”

如果說(shuō)“達(dá)娃之爭(zhēng)”是一個(gè)“雙輸”故事，那么誰(shuí)輸?shù)酶?答案肯定是達(dá)能：一個(gè)法國(guó)第一、歐洲第三，全球第六的食品帝國(guó)，其戰(zhàn)略重地——年?duì)I銷額占比和純利占比超過(guò)10％第三大地區(qū)市場(chǎng)——中國(guó)大陸，因?yàn)橐粡埵昵八较鹿磧兜摹瓣庩?yáng)合同”爭(zhēng)議而全盤受困，在2006年出現(xiàn)歷史最好業(yè)績(jī)后，亞洲市場(chǎng)銷售額2007年暴跌了30.2％，水市場(chǎng)營(yíng)收出現(xiàn)了歷史性的2.8％負(fù)增長(zhǎng)。

更要命的是，事件在達(dá)能一場(chǎng)接一場(chǎng)的官司中持續(xù)了18個(gè)月而且仍然在繼續(xù)，由此帶來(lái)的負(fù)面評(píng)價(jià)，已經(jīng)將達(dá)能這個(gè)花費(fèi)40年?duì)I造出的扮演陽(yáng)光和美善的“仰望星空的男孩”，一夕之間在中國(guó)市場(chǎng)變形為不擇手段的“財(cái)富禿鷲”。

面對(duì)可能是達(dá)能有史以來(lái)最大的一場(chǎng)公關(guān)危機(jī)，達(dá)能董事長(zhǎng)小里布和他的“愛(ài)將”范易謀依舊強(qiáng)硬地等待來(lái)自瑞典斯德哥爾摩國(guó)際仲裁院的“正義”判決，但為什么達(dá)能會(huì)在中國(guó)發(fā)生這樣一場(chǎng)沒(méi)有同情只有撲天“板磚”的事故?為什么一貫堅(jiān)持社會(huì)責(zé)任、企業(yè)公民的達(dá)能會(huì)罔顧法律簽下一張灰色的合資協(xié)議?

“老牛哭了”

11月3日，一位親眼看到牛根生面對(duì)乳業(yè)危機(jī)下蒙牛股價(jià)暴跌而潸然淚下的知名企業(yè)家，一邊感嘆，一邊向《商務(wù)周刊》展示了這位蒙牛乳業(yè)董事局主席發(fā)給自己的《致中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部及長(zhǎng)江商學(xué)院同學(xué)的一封信》：

“股價(jià)暴跌，導(dǎo)致蒙牛股份在價(jià)值上大為縮水，老?；饡?huì)抵押給摩根的股票也面臨被出售的危險(xiǎn)。這引得境外一些資本大鱷蠢蠢欲動(dòng)，一面編織謊言，一面張口以待……能不能及時(shí)籌足資金，撤換回被質(zhì)押在外國(guó)機(jī)構(gòu)里的股份，關(guān)系到企業(yè)話語(yǔ)權(quán)的存亡。作為民族乳制品企業(yè)的蒙牛，到了最危險(xiǎn)的時(shí)候!”

他指著老牛寫的這些話告訴記者，自己以最快的速度也周轉(zhuǎn)了一筆資金給老?；饡?huì)應(yīng)對(duì)危局，“以前不明白，總以為國(guó)外大型跨國(guó)產(chǎn)業(yè)公司至少會(huì)在做人上有一些基本道德。但這次老牛的事，讓大家清清楚楚知道了什么叫無(wú)所顧忌的赤裸裸打劫”。

內(nèi)蒙古自治區(qū)政府的數(shù)據(jù)顯示，因乳業(yè)危機(jī)，蒙牛在產(chǎn)品下架及召回中損失了近50億元人民幣，同時(shí)企業(yè)訂單減少八成，日收奶量不足原來(lái)的1/5。9月23日，蒙牛乳業(yè)在香港證券交易所復(fù)牌，當(dāng)日即暴跌60.25％，牛根生等高管持股市值單日縮水就達(dá)49.4億港元。停牌前，蒙牛市值逾300億港元，復(fù)牌后的市值約為130億元，而蒙牛今年上半年的銷售額就有137億元人民幣。

“如果像牛根生所說(shuō)的，外資意圖控制蒙牛乳業(yè)，讓牛根生們失去話語(yǔ)權(quán)，那么現(xiàn)在無(wú)疑是最好的機(jī)會(huì)?！毙胚_(dá)證券研發(fā)中心總經(jīng)理呂立新告訴《商務(wù)周刊》。比如，持股最多的國(guó)際投行——瑞銀就是一邊唱空，一邊增持成為目前僅次于牛根生的第二大單一股東。對(duì)此，瑞銀對(duì)《商務(wù)周刊》的解釋是：“代替客戶操作，不便評(píng)論?！?/p>

那么，是誰(shuí)準(zhǔn)備“偷襲”蒙牛?

“在這次乳業(yè)危機(jī)中，我們的民族企業(yè)正在遭遇產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的聯(lián)手?jǐn)D壓。”在近日一次私下交流中，內(nèi)蒙古自治區(qū)發(fā)改委一位主管官員針對(duì)此事語(yǔ)氣提升八度地告訴《商務(wù)周刊》，“我們高度關(guān)注達(dá)能這樣的跨國(guó)公司的動(dòng)向。”

看來(lái)，達(dá)能注定是2008年在華跨國(guó)公司的焦點(diǎn)“人物”。

自2007年“達(dá)娃之爭(zhēng)”將達(dá)能集團(tuán)推到輿論的風(fēng)口浪尖之后，盡管扛著“民族主義大旗”的娃哈哈董事局主席宗慶后也因“聰明反被聰明誤”搞“陰陽(yáng)合同”備受爭(zhēng)議，但達(dá)能——法國(guó)里布家族花費(fèi)40年?duì)I造出的扮演陽(yáng)光和美善的“仰望星空的男孩”，在中國(guó)幾乎一夕之間就變形為一個(gè)不擇手段的“財(cái)富禿鷲”。

現(xiàn)在，值得跨國(guó)公司和中國(guó)公司共同思考的問(wèn)題是，為什么在華謀劃經(jīng)略20年后，達(dá)能集團(tuán)會(huì)把其中國(guó)戰(zhàn)略做成一局四處樹(shù)敵、騰挪空間越來(lái)越小的“死棋”?

“蜜月”中國(guó)

11月4日，上海松江區(qū)九亭鎮(zhèn)淶寅路1881號(hào)，法國(guó)依視路國(guó)際集團(tuán)中國(guó)公司本部，《商務(wù)周刊》見(jiàn)到了法國(guó)依視路國(guó)際集團(tuán)中國(guó)區(qū)總裁何毅。這位法國(guó)籍華商就是1990年代初在上海為達(dá)能集團(tuán)打開(kāi)市場(chǎng)的功勛“元老”，也是達(dá)能與光明合資中為數(shù)甚少和原光明乳業(yè)董事長(zhǎng)王佳芬建立友誼的達(dá)能中國(guó)高管。

何毅曾就讀巴黎第七大學(xué)，獲DEA文憑(高級(jí)教育文憑)，隨后畢業(yè)于法國(guó)最好的管理學(xué)府——法國(guó)國(guó)家行政學(xué)院(ENA)和法國(guó)高等商院(HEC)。這位外交官家庭出身的北京人拒絕評(píng)價(jià)自己的“老東家”現(xiàn)在的所作所為，但他愿意回憶自己為達(dá)能開(kāi)拓中國(guó)事業(yè)的那段青春歲月。

“當(dāng)時(shí)我在達(dá)能法國(guó)總部的市場(chǎng)部，有一天主管問(wèn)我愿意回國(guó)嗎?那時(shí)中國(guó)剛開(kāi)始改革開(kāi)放不久，很多人都勸我不要回來(lái)，但我覺(jué)得自己在總部跟大家都差不多，而回來(lái)可以獲得更大的發(fā)展空間?！焙我慊貞浾f(shuō)，自己回國(guó)就是想要大干一場(chǎng)。

對(duì)于這一點(diǎn)，王佳芬在接受《商務(wù)周刊》采訪時(shí)也證實(shí)說(shuō)，1992年3月，光明與達(dá)能正式簽約成立合資公司，“同年6月我們一行五人第一次去法國(guó)達(dá)能考察，就是何毅先生鞍前馬后安排……正是那次法國(guó)之旅影響了我的一生?！眱蓚€(gè)月后，何毅出任上海達(dá)能酸乳酪公司總經(jīng)理。王佳芬對(duì)何毅印象很深，“當(dāng)時(shí)他躊躇滿志地準(zhǔn)備在上海干出一番大事業(yè)，我也積極支持他，希望合資企業(yè)能為光明帶來(lái)市場(chǎng)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)”。

這一切對(duì)何毅而言，既意味著一張可以憧憬美麗圖畫的白紙，也意味著篳路藍(lán)縷的艱辛創(chuàng)業(yè)。他回憶道：“1992年8月初，我回到上海，印象非常深。合資廠是建立在光明牛奶最新的八廠，條件很艱苦，天氣很熱，廠房沒(méi)有空調(diào)，窗外就是農(nóng)田，窗戶一開(kāi)，大糞味兒就往屋里跑。當(dāng)時(shí)光明只拿出一個(gè)車間跟達(dá)能合作，只做酸奶，設(shè)備和工藝都從達(dá)能引進(jìn)。”

何毅身上的職業(yè)道德感，讓他一直認(rèn)為自己雖然由達(dá)能派來(lái)，但是合資酸奶廠發(fā)給自己的工資是中外各50％，“我的屁股一定要坐正，我絕對(duì)不會(huì)偏袒哪一塊，我是為企業(yè)更好，企業(yè)好了大家都放心。”因此，何毅笑著說(shuō)自己經(jīng)常和王佳芬“吵架”，“記得有一年元旦，大家都回家過(guò)節(jié)了，我因?yàn)閱?wèn)題沒(méi)有解決，就不讓她回家，我說(shuō)今天晚上你要不給我解決奶源問(wèn)題，我不過(guò)年了，你也別過(guò)了?！?/p>

按照當(dāng)時(shí)雙方的合資協(xié)議，達(dá)能投入技術(shù)資源，光明負(fù)責(zé)本地奶源、銷售。何毅發(fā)現(xiàn)問(wèn)題最多的就是奶源，“奶牛生病不產(chǎn)奶，當(dāng)?shù)啬剔r(nóng)經(jīng)常打四環(huán)素，結(jié)果擠出的奶抗生素高，蛋白質(zhì)含量很低，這樣的奶不發(fā)酵，沒(méi)辦法做酸奶。國(guó)外每天只擠兩次奶，當(dāng)?shù)啬剔r(nóng)擠三次，加上飼料不好，蛋白質(zhì)等固體含量很低。國(guó)外奶的固體含量是16％，中國(guó)奶10％都不到。國(guó)外11噸奶可以做1噸奶酪，而中國(guó)15噸奶也做不了1頓奶酪。所以這些奶是沒(méi)用的。”

在何毅的敦促下，王佳芬對(duì)奶源進(jìn)行統(tǒng)一管理分配，將蛋白質(zhì)含量高的轉(zhuǎn)給何毅，同時(shí)改變收奶規(guī)定，按照固體含量來(lái)檢測(cè)牛奶，培養(yǎng)奶農(nóng)科學(xué)喂養(yǎng)。何毅開(kāi)心地說(shuō)：“雖然我們吵架，但她也經(jīng)常以我為例子教育光明的干部，說(shuō)對(duì)光明的管理理念是一種沖擊。”

王佳芬也對(duì)這段合資歲月有很深的感觸：“合資企業(yè)發(fā)展中的新情況、新問(wèn)題不斷出現(xiàn)……我和何毅商定建立一個(gè)每月見(jiàn)面的溝通機(jī)制，我隨時(shí)幫他解決我們這里的問(wèn)題，何毅主動(dòng)進(jìn)攻酸奶市場(chǎng)，讓合資企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。我們的溝通機(jī)制很有效果，而我也收獲了讓達(dá)能的合資公司發(fā)揮鲇魚的作用，讓它去攪動(dòng)光明這頭沉睡的獅子?！?/p>

達(dá)能酸奶進(jìn)入上海市場(chǎng)時(shí)，由于何毅主持做了充分的調(diào)研，研究出上海人喜歡甜、滑、細(xì)的口味，因此達(dá)能酸奶很受上海人喜歡。再加上何毅出策王佳芬在光明奶站鋪冰箱等行銷手段很有效，達(dá)能酸奶在上海一炮打響。這也是達(dá)能在華贏得的第一場(chǎng)有市場(chǎng)意義的勝利，讓巴黎的達(dá)能總部興奮不已。

“只用了不到半年的時(shí)間，達(dá)能就追加投資，產(chǎn)能不夠了。投資后不到兩年的時(shí)間就持平了?！闭f(shuō)到此處，何毅依然會(huì)有點(diǎn)興奮，“我就跟光明談希望用他們的二廠全廠來(lái)生產(chǎn)酸牛奶?！彼J(rèn)為，關(guān)鍵是這時(shí)達(dá)能集團(tuán)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)始有了信心，“然后達(dá)能開(kāi)始做餅干、做醬油，紅火了起來(lái)?！?/p>

采訪中，王佳芬對(duì)此也記憶尤深，至今這些與達(dá)能合作之初的故事仍然令她動(dòng)情至深，“那是我們和達(dá)能的一段熱戀期，現(xiàn)在想來(lái)還非常美好……”

夭折的酸奶

那時(shí)正值歐洲經(jīng)濟(jì)不景氣，達(dá)能集團(tuán)開(kāi)始“逐鹿”全球新興市場(chǎng)。何毅帶領(lǐng)上海達(dá)能酸乳酪公司獲得突破性成功后，也把達(dá)能集團(tuán)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的胃口吊了起來(lái)。

“事實(shí)上，達(dá)能集團(tuán)在1987年就成立了廣州達(dá)能酸奶公司?！焙我慊貞浾f(shuō)，這個(gè)公司成立后一直賠錢，“做的不是特別好，1989年后就停頓了。”之所以在上海成立合資公司，還是當(dāng)時(shí)達(dá)能集團(tuán)董事長(zhǎng)老里布(安托萬(wàn)·里布)力排眾議要求再試一次的結(jié)果。

達(dá)能集團(tuán)開(kāi)拓歐洲以外市場(chǎng)的重心當(dāng)時(shí)是在剛剛“變色”的東歐，亞洲尤其是中國(guó)更多是“無(wú)心插柳”式的嘗試，因此，達(dá)能集團(tuán)一開(kāi)始沒(méi)有對(duì)上海合資公司抱多大希望?！凹瘓F(tuán)總部沒(méi)有給我任何具體指標(biāo)，就是試市場(chǎng)?！焙我銓?duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)，“達(dá)能當(dāng)時(shí)只投資了120萬(wàn)元，而且?guī)缀醵加脕?lái)買設(shè)備，廠房弄好后，賬上只剩下不到10萬(wàn)塊錢?！鄙踔凉具\(yùn)營(yíng)的貸款都是何毅一家一家銀行跑出來(lái)。

所以當(dāng)上海達(dá)能酸乳酪公司獲得市場(chǎng)成功后，大大刺激了達(dá)能集團(tuán)中國(guó)戰(zhàn)略的提前部署。1992年11月，老里布坐著私人專機(jī)來(lái)到上海，拜訪了上海市市長(zhǎng)徐匡迪等政府官員，興奮地表達(dá)了還要在中國(guó)投資辦4個(gè)合資公司的戰(zhàn)略宏圖，他的友好和決心打動(dòng)了上海市政府領(lǐng)導(dǎo)，老里布被聘為上海市政府經(jīng)濟(jì)顧問(wèn)。老里布走后，達(dá)能高薪聘請(qǐng)了全世界最好的奶源公司做規(guī)劃，準(zhǔn)備與光明大干一場(chǎng)。

但后來(lái)的事態(tài)發(fā)展表明，這一切不但沒(méi)有演變成達(dá)能繼續(xù)開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)的契機(jī)，反而因一系列突如其來(lái)的政策變形，導(dǎo)致老里布的達(dá)能中國(guó)戰(zhàn)略逐步失控。其中第一步，就是達(dá)能集團(tuán)設(shè)立的亞太區(qū)總裁開(kāi)始越來(lái)越多地干預(yù)何毅和他的市場(chǎng)發(fā)展策略。

“我是一個(gè)做事情比較投入的人，也就是說(shuō)我投入之后你要相信我，不然我沒(méi)辦法干活?！焙我阒毖圆恢M地告訴記者，自己與這位頂頭上司配合得很不愉快，“因?yàn)檫@位法國(guó)領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)時(shí)走了很多人，他們把他稱作‘壓路機(jī)’，杷大家全壓平了。”

1996年6月，在達(dá)能內(nèi)部被稱為“血管里都流淌著酸奶”的何毅離開(kāi)了達(dá)能。盡管王佳芬從旁觀者的角度認(rèn)為何毅遭到了“清洗”，但何毅堅(jiān)持認(rèn)為自己的出走主要是因?yàn)榻邮懿涣恕皦郝窓C(jī)”的管理風(fēng)格，“是跟我的老板鬧得不愉快，不是跟達(dá)能公司?！彪S后的3年里，不但老里布動(dòng)議的鮮奶廠失敗了，酸奶廠也因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善解散。

何毅隨后去了國(guó)際知名的眼鏡生產(chǎn)商法國(guó)依視路集團(tuán)，這也是一直對(duì)何離開(kāi)大為緊張的達(dá)能沒(méi)有想到的?！拔以敢饨邮墁F(xiàn)在這家公司，也是因?yàn)槲也幌肴ビ懈?jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司。很多同行的食品企業(yè)都找過(guò)我，比如雀巢。但我有我的原則，我絕對(duì)不打我自己的孩子?！焙我阏f(shuō)，“當(dāng)時(shí)雀巢找的獵頭公司問(wèn)我為什么不愿意，我說(shuō)如果你有好的想法我接受，但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手我不去，你給我再高的待遇我也不考慮這個(gè)問(wèn)題，這是我的職業(yè)道德問(wèn)題。”

“達(dá)能現(xiàn)在已經(jīng)沒(méi)有酸奶業(yè)務(wù)了?！笨粗巴馍钋锏纳虾?，自稱現(xiàn)在很少關(guān)注達(dá)能的何毅似乎仍然無(wú)法割舍掉那段懷念，“就是想買達(dá)能酸奶的時(shí)候買不到了。達(dá)能撤資后都給了光明牛奶公司，但是菌種和口味都差一些?！?/p>

改朝換代

達(dá)能酸奶在興隆中突然天亡，一直讓王佳芬難以理解。盡管達(dá)能方面一直指責(zé)是因?yàn)楣饷魉崮虄r(jià)格太低，影響了達(dá)能酸奶的銷售量，但這除了說(shuō)明達(dá)能在經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷上的失敗，其他什么也說(shuō)明不了。

“最關(guān)鍵的原因還是達(dá)能發(fā)力中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候正趕上了里布家族的改朝換代。”一位直接參與過(guò)達(dá)能國(guó)際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定的人士近日從達(dá)能高層戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變角度，為《商務(wù)周刊》講述了一個(gè)全新的達(dá)能中國(guó)故事。

“達(dá)能集團(tuán)創(chuàng)始人安托萬(wàn)·里布有四個(gè)孩子，弗蘭克·里布最小，也是獨(dú)子。盡管小里布一直聲稱自己沒(méi)有想過(guò)有一天會(huì)繼位，但家族的事業(yè)注定將由他繼承。”在這位現(xiàn)任某國(guó)際著名咨詢公司合伙人的眼中，里布父子的相似更多只體現(xiàn)在血緣和相貌上，“對(duì)達(dá)能而言，如果說(shuō)安托萬(wàn)是一位導(dǎo)師，那么弗蘭克就是一輛2000馬力的重型坦克?！?/p>

在法國(guó)，老里布的政商人脈非常雄厚，是伴隨1940年代后期到70年代中期法國(guó)經(jīng)濟(jì)“輝煌三十年”脫穎而出的法國(guó)商業(yè)領(lǐng)袖。老里布的魅力不僅在于將里昂一家中等規(guī)模玻璃廠，用30年時(shí)間經(jīng)營(yíng)為法國(guó)第一、歐洲第三、世界第六大食品集團(tuán)，更在于他積極參與社會(huì)活動(dòng)，在工會(huì)、環(huán)保、產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化和歐洲一體化等方面享有“社會(huì)改良主義者”和“左派企業(yè)家”的聲譽(yù)，贏得了上至總統(tǒng)下至工會(huì)領(lǐng)袖的尊敬，甚至被法國(guó)媒體評(píng)價(jià)為“深刻地影響了一個(gè)時(shí)代”。

相比較，小里布的聲望遠(yuǎn)遜于其父。小里布有一幅運(yùn)動(dòng)健將的體魄，早年熱衷于帆板運(yùn)動(dòng)，甚至在法國(guó)帆板世界錦標(biāo)賽隊(duì)伍里待了一年。在瑞士洛桑高等理工學(xué)院完成工程學(xué)位后，小里布把對(duì)體育的愛(ài)好和自己學(xué)習(xí)的專業(yè)結(jié)合起來(lái)，進(jìn)入美國(guó)的一家滑雪器材生產(chǎn)公司。倒霉的是，北美地區(qū)連續(xù)兩年降雪量未如理想迫使他投奔的公司倒閉了。此時(shí)，老里布給了他一個(gè)忠告，“如果你不是在最好的足球、滑雪或者網(wǎng)球隊(duì)伍里，你就是在浪費(fèi)自己的時(shí)間?！?/p>

1980年，小里布回到了父親的公司—達(dá)能的前身BSN。他的第一份工作是老里布安排的，一名BSN的超市銷售代表?！袄蠈?shí)說(shuō)，一開(kāi)始他就沒(méi)有表現(xiàn)出老里布左右逢源的商業(yè)天賦，但他有運(yùn)動(dòng)員的拼勁，認(rèn)定目標(biāo)后就會(huì)像推土機(jī)一樣壓過(guò)去?！鄙鲜鋈耸颗c里布父子都打過(guò)交道，在他眼中，“小里布擁有比他父親更強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和目標(biāo)感，總是瞪大了眼睛準(zhǔn)備沖刺”。

柏林墻倒塌之后，達(dá)能進(jìn)軍東歐市場(chǎng)，這種個(gè)性讓小里布大放異彩，尤其是其在捷克斯洛伐克一手推動(dòng)的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，贏得了董事會(huì)對(duì)其市場(chǎng)開(kāi)拓能力的認(rèn)可。隨后，老里布在1990年將家族“皇冠上的明珠”——依云礦泉水公司執(zhí)行總裁的位置交給了小里布。這是事業(yè)繼承的暗示，小里布沒(méi)有辜負(fù)。1992年，小里布完成了自己主持的第一次大型收購(gòu)，并購(gòu)富維克(Volvic)礦泉水公司，躋身為世界頂級(jí)礦泉水生產(chǎn)商。

此次成功收購(gòu)的另一個(gè)結(jié)果，就是公開(kāi)明確了小里布的“儲(chǔ)君”地位。面對(duì)達(dá)能必須走向全球的發(fā)展趨勢(shì)，老里布讓小里布擔(dān)任BSN國(guó)際發(fā)展總監(jiān)，放手其全力拓展集團(tuán)在南美洲以及亞洲的業(yè)務(wù)。在小里布的努力下，BSN在西歐以外的銷售收入激增三倍，同時(shí)他也開(kāi)始將自己極具勝負(fù)感的個(gè)性深深烙進(jìn)達(dá)能發(fā)展的每一個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)上。

“瞄準(zhǔn)，開(kāi)火!”

1996年，78歲的老里布將達(dá)能集團(tuán)的“權(quán)杖”交給了小里布，小里布成為達(dá)能集團(tuán)的董事局主席和CEO。這位運(yùn)動(dòng)健將馬上就把自己在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上的抱負(fù)和積累的經(jīng)驗(yàn)搬進(jìn)了達(dá)能。

接任不到一個(gè)月，小里布對(duì)公司進(jìn)行了出人意料的精簡(jiǎn)，只保留了三個(gè)能夠在全球范圍內(nèi)控制市場(chǎng)的品牌產(chǎn)品種類：瓶裝礦泉水、新鮮乳制品和餅干，精簡(jiǎn)掉了意大利面食、調(diào)味醬、即食菜肴和糖果，而且無(wú)論是歐美市場(chǎng)還是新興市場(chǎng)統(tǒng)統(tǒng)執(zhí)行。為此他提出的口號(hào)是：“進(jìn)賬越多越好，牌子越少越好。”

“事實(shí)上，小里布4年前就已經(jīng)開(kāi)始逐步接管達(dá)能，尤其是國(guó)際業(yè)務(wù)更是他充分展示自己拳腳、培植羽翼的領(lǐng)地?！蹦俏涣私膺_(dá)能內(nèi)情的人士把小里布的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略描述為，“瞄準(zhǔn)，開(kāi)火!”

“每個(gè)人一桿槍，指給目標(biāo)，然后開(kāi)火，最后檢查誰(shuí)沒(méi)有打中。”在他看來(lái)，小里布更愿意把商業(yè)世界通過(guò)一系列的數(shù)據(jù)目標(biāo)化，無(wú)論是歐美市場(chǎng)還是新興市場(chǎng)，每年達(dá)能各個(gè)級(jí)別的企業(yè)高管都會(huì)從巴黎總部領(lǐng)到一張任務(wù)書，都是沒(méi)有任何可以講條件的硬邦邦的增長(zhǎng)指標(biāo)，比如公司增長(zhǎng)要超過(guò)3％，產(chǎn)品毛利率不低于50％等等。

“打中了，達(dá)能給經(jīng)理們可以開(kāi)出以增值百分比計(jì)算的高額獎(jiǎng)金；沒(méi)有打中，不會(huì)有冷宮給你待，直接走人。只要有利于贏利，砍掉一項(xiàng)業(yè)務(wù)甚至一個(gè)市場(chǎng)也在所不惜。”他告訴《商務(wù)周刊》，小里布把他在體育競(jìng)技場(chǎng)上的殘酷競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)帶到了公司管理中，這種“瞄準(zhǔn)、開(kāi)火”的文化培植了達(dá)能只作“第一第二、不做第三”公司精神，也在達(dá)能內(nèi)部培養(yǎng)了大批錙銖必究、寸利必爭(zhēng)、熱愛(ài)財(cái)務(wù)的“數(shù)據(jù)狂”和“財(cái)務(wù)達(dá)人”。

比如達(dá)能亞太區(qū)總裁范易謀(EmmanuelFaber)，其名言就是“Finance without strategy iSjust numbers，and strategy without finance is justdreaming(沒(méi)有戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)是數(shù)字，沒(méi)有財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略是空想)”。范易謀作為MA advisory財(cái)務(wù)咨詢公司的咨詢師，為達(dá)能提供戰(zhàn)略策劃服務(wù)3年后徹底加入了達(dá)能，2000年被任命為達(dá)能CFO。作為小里布的“紅人”，先后擔(dān)任達(dá)能全球戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人及CFO的6年中，這位財(cái)務(wù)專家為達(dá)能完成了超過(guò)25件購(gòu)并案，其中包括直接推動(dòng)了達(dá)能與娃哈哈的合資。

“小里布另一個(gè)特點(diǎn)就是控制欲很強(qiáng)。遠(yuǎn)在萬(wàn)里之外的巴黎總部，每年都能從報(bào)表和數(shù)據(jù)中給當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)制定出雄心勃勃的投資回報(bào)和營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)目標(biāo)，并派出大區(qū)總裁比如亞太區(qū)總裁像監(jiān)工一樣時(shí)刻監(jiān)督這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！彼芡榈卣f(shuō)，這些與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)適應(yīng)性很差的指標(biāo)，幾乎就像枷鎖一樣將達(dá)能每個(gè)地區(qū)總裁的手腳緊緊捆著，“你必須清楚自己只是一個(gè)負(fù)責(zé)瞄準(zhǔn)目標(biāo)、扣動(dòng)扳機(jī)的槍手?！笔聦?shí)上，在他看來(lái)這也是何毅們出走的原因所在。

對(duì)于這種控制，最生動(dòng)的一個(gè)例子是，年初一家媒體采訪達(dá)能中國(guó)區(qū)總裁秦鵬時(shí)，他必須等到自己的上司亞太區(qū)總裁范易謀坐到自己身邊后才愿開(kāi)口，而且任何一個(gè)問(wèn)答都要經(jīng)過(guò)翻譯轉(zhuǎn)告這位比秦鵬年紀(jì)小的上司。后者說(shuō)，“OK，你可以回答這個(gè)問(wèn)題”，秦鵬才會(huì)張口。

那些雄心勃勃的財(cái)務(wù)指標(biāo)所帶來(lái)的壓力傳遞到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)后，一不小心就會(huì)讓原本計(jì)劃長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略變形。達(dá)能在華許多原本初衷于戰(zhàn)略投資的舉措，最后大部分以財(cái)務(wù)投資收?qǐng)觥?/p>

“比如，眼看著上海達(dá)能酸奶公司走向衰亡，不是看不到達(dá)能酸奶長(zhǎng)遠(yuǎn)的前景，而是等不到這些前景變成每年財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)據(jù)和現(xiàn)金?！币晃磺斑_(dá)能中國(guó)區(qū)經(jīng)理給《商務(wù)周刊》指出了問(wèn)題的關(guān)鍵所在，“現(xiàn)在國(guó)內(nèi)對(duì)達(dá)能流傳的種種陰謀論，比如如何暗中布局、長(zhǎng)遠(yuǎn)算計(jì)等等，都過(guò)高估計(jì)了達(dá)能在中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略意圖。”

他把達(dá)能在“達(dá)娃之爭(zhēng)”中的問(wèn)題，更多看成為了滿足上層財(cái)務(wù)目，漸口購(gòu)并戰(zhàn)略偏好，“不惜急匆匆搞出了這起漏洞百出、隱患重重的合資案”。這種指標(biāo)壓力帶來(lái)的“急就章”，同樣得到了42樂(lè)百氏大區(qū)經(jīng)理的證實(shí)。

這位目前仍然在樂(lè)百氏的人士告訴《商務(wù)周刊》，自己不認(rèn)為達(dá)能當(dāng)年是故意提高樂(lè)百氏經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，“逼宮”何伯權(quán)退出自己一手做大的樂(lè)百氏。他說(shuō)：“事實(shí)上，達(dá)能自己派人來(lái)經(jīng)營(yíng)也沒(méi)有完成自己定下來(lái)的指標(biāo)。可以說(shuō)，達(dá)能每年脫離實(shí)際制定的指標(biāo)和決策，逼走了何總，也害苦了自己，當(dāng)然也是樂(lè)百氏一直走不出困境的關(guān)鍵?！?/p>

那位前達(dá)能中國(guó)區(qū)經(jīng)理難以理解達(dá)能法國(guó)總部為什么會(huì)遲遲看不到問(wèn)題，而且隨著范易謀這位達(dá)能CFO的到來(lái)，問(wèn)題愈演愈烈，“讓這樣一位只懂‘買賣和財(cái)務(wù)’的人坐鎮(zhèn)亞太，整個(gè)亞太的達(dá)能戰(zhàn)略只可能是財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)型”。

在他看來(lái)，至少在達(dá)能中國(guó)區(qū)，誰(shuí)也沒(méi)有心思把精力用在市場(chǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的深耕上，都奔走于業(yè)績(jī)見(jiàn)效快的資本運(yùn)作和財(cái)務(wù)投資，“而且許多只看眼前、不計(jì)后果的舉措，讓達(dá)能在中國(guó)市場(chǎng)不但惡譽(yù)傳天下，而且市場(chǎng)生存環(huán)境越來(lái)越小”。

“現(xiàn)在，我很同情秦總，被別人在出版物上公開(kāi)罵成‘黏蟲(chóng)’、‘不知廉恥’，事實(shí)上，10年來(lái)他撐到今天的苦衷誰(shuí)又知道?”采訪中這位經(jīng)理告訴本刊記者，回頭來(lái)看，某種程度上，無(wú)論是1996年何毅從達(dá)能被“清洗”，還是隨后達(dá)能酸奶公司的衰落，甚至出現(xiàn)一貫強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任、企業(yè)公民的達(dá)能與娃哈哈簽下埋下禍根的“陰陽(yáng)合同”，“最根本的原因還在于達(dá)能集團(tuán)在改朝換代后財(cái)務(wù)主導(dǎo)型戰(zhàn)略刺激下，變得越來(lái)越激進(jìn)乃至出現(xiàn)了戰(zhàn)略失控”。

2007年的“滑鐵盧”

但小里布有自己的道理?！叭绾尾拍茏汾s那些比我們大兩三倍的公司?我們的策略是把重點(diǎn)放在處于領(lǐng)導(dǎo)地位和有巨大發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品上?！币虼诵±锊济磕甓紩?huì)在達(dá)能年報(bào)中強(qiáng)調(diào)速度和品牌，并反復(fù)闡述這兩點(diǎn)是確保達(dá)能優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

其具體的市場(chǎng)動(dòng)作就是，借助自己不斷積累的品牌優(yōu)勢(shì)，與當(dāng)?shù)毓竞腺Y，快速迅猛地占領(lǐng)海外市場(chǎng)，而成本則遠(yuǎn)低于自己建立公司。2006年，達(dá)能集團(tuán)借娃哈哈獲得了中國(guó)瓶裝水市場(chǎng)23％的份額，成為全中國(guó)最大的飲料生產(chǎn)商，一舉超過(guò)了可口可樂(lè)等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

小里布在這一年的年報(bào)中喜悅的說(shuō)到：“我們有資金，我們需要每年完成多起購(gòu)并。過(guò)去幾個(gè)月我們就完成了6億歐元的直接投資。在一些案例中，我們已經(jīng)加強(qiáng)了自己的市場(chǎng)地位。比如在中國(guó)，我們購(gòu)買了果汁市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者匯源的股份，與乳業(yè)市場(chǎng)的老大蒙牛建立了關(guān)鍵性戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系?！?/p>

特別是與中國(guó)乳業(yè)蒙牛建立合資關(guān)系，讓小里布格外興奮：“這是一個(gè)年銷售額高達(dá)10億歐元的年輕公司，每年以25％--30％的速度擴(kuò)張，目前在15個(gè)省市建有20家工廠。達(dá)能計(jì)劃借助這些杠桿建立覆蓋全中國(guó)的達(dá)能產(chǎn)品分銷渠道?！?/p>

小里布全球戰(zhàn)略最重要的一點(diǎn)就在中國(guó)。達(dá)能公司在中國(guó)的員工達(dá)2.2萬(wàn)人，占該公司全世界員工總數(shù)的1/4以上，達(dá)能公司1/3的工廠開(kāi)在中國(guó)，1/10的營(yíng)業(yè)額來(lái)自于中國(guó)。特別是2006年，達(dá)能總銷售額中，中國(guó)銷售額從2000年的10.6億歐元第五位上升到2006年的15億歐元第三位，直接推動(dòng)達(dá)能2006年亞太銷售額暴漲20.6％，并使達(dá)能實(shí)現(xiàn)了15.8％的純利增長(zhǎng)，被小里布驚呼為“難以置信的中國(guó)成績(jī)”。他在2005年曾表示“我是一個(gè)10年前把賭注壓在中國(guó)、壓在亞洲的企業(yè)家?！?/p>

一切看上去都令人興奮，但是達(dá)能集團(tuán)以“抱粗腿”方式進(jìn)軍新興市場(chǎng)的戰(zhàn)略，在2007年突然遭遇到“滑鐵盧”式的失敗。“達(dá)娃之爭(zhēng)”使達(dá)能失去了其在中國(guó)市場(chǎng)最重要的合作伙伴，連鎖反應(yīng)的后果之一，是小里布最看重的蒙牛迅速解除了與達(dá)能僅僅維持了一年的戰(zhàn)略合作關(guān)系。2007年，達(dá)能亞太區(qū)的銷售增長(zhǎng)從2006年的20.6％迅速萎縮為4.8％，達(dá)能全年純利增長(zhǎng)更是由2006年的15.8％變?yōu)?007年的-0.75％。2007年達(dá)能的年報(bào)甚至沒(méi)有公布中國(guó)市場(chǎng)的銷售數(shù)據(jù)。

最要命的是，在這個(gè)重要市場(chǎng)上，不但沒(méi)有人同情達(dá)能，而且中國(guó)本土專家不斷“揭露”達(dá)能的“陰謀”。采訪中，一位對(duì)達(dá)能了解并不多的知名管理專家向《商務(wù)周刊》直言，“進(jìn)入中國(guó)后，達(dá)能一直在忙著并購(gòu)和參股同行業(yè)的佼佼者。達(dá)能同時(shí)投資參與樂(lè)百氏、娃哈哈、匯源、光明、益力、梅林正廣和、蒙牛等有競(jìng)爭(zhēng)力的公司，聽(tīng)任各方血腥拼殺。而達(dá)能自己的品牌則借勢(shì)走上前臺(tái)?！彼慕Y(jié)論是，“其實(shí)，達(dá)能對(duì)建立真正的戰(zhàn)略聯(lián)盟不感興趣，它把收購(gòu)其他企業(yè)和占有其他企業(yè)的資產(chǎn)作為發(fā)展的手段?！?/p>

一家出版社的MBA案例書籍甚至把達(dá)能并購(gòu)套路形象地總結(jié)為“暗送秋波、歡度蜜月、反客為主、三角關(guān)系、清算家產(chǎn)”的“五步反客為主全攻略”。其間所羼雜的戲謔，讓小里布看作“命根子”的達(dá)能品牌遭到了毀滅性打擊。

在整個(gè)采訪中，無(wú)論是達(dá)能中國(guó)區(qū)總裁秦鵬還是達(dá)能亞太區(qū)總裁范易謀，都用沉默回應(yīng)了《商務(wù)周刊》采訪要求，并在本刊最后截稿一刻，由其公關(guān)代理奧美公司正面婉言回絕。而另一方面，達(dá)能用中國(guó)境內(nèi)的第7次敗訴，執(zhí)著地表明了自己應(yīng)對(duì)當(dāng)前危機(jī)的思路——打官司。

當(dāng)記者最后問(wèn)那位與里布父子都曾共事的人士，范易謀等待的斯德哥爾摩國(guó)際仲裁結(jié)果會(huì)如何，達(dá)能的中國(guó)未來(lái)又會(huì)如何?他沒(méi)有直接回答，只是說(shuō)：“小里布最大的差距就是沒(méi)有老里布那樣硬中有軟的靈活身段，弗蘭克都52歲了，應(yīng)該學(xué)會(huì)這一點(diǎn)了啊?！?/p>