傷逝樂百氏

一記重拳，再一記重拳……受到達能注資控股后，“買下、榨干、扔掉”的命運讓曾經躋身中國飲料工業十強的樂百氏從昔日輝煌陷入今日的干癟困頓

“他不愿意出來。”

對于2000年達能和樂百氏合資，一年后何伯權等5位樂百氏創始人集體辭職的真相，直到現在始終未曾完全浮出水面。當《商務周刊》就此委托何伯權的朋友張軍(化名)轉達采訪之意，何伯權明確表示不愿談及此事。

作為樂百氏的創始人，何伯權在離開樂百氏的7年里開始了自己的另外一番事業。何伯權目前是廣州今日投資的董事長，幕后投資了經濟連鎖酒店7天酒店、在線鉆石銷售商九鉆網、第三方理財公司諾亞財富、體檢健康管理機構愛康國賓等。但對于當年的并購案，何伯權一直保持著沉默。

張軍從樂百氏成立之初就跟著何伯權打拼。何伯權離開樂百氏的第二年，他也收拾好行囊再次跟隨。張軍對《商務周刊》形容現在的何伯權在公司的影響，“總是悄悄地來，悄悄地走。很享受現在的這種低調-。

張軍表示，作為投資人，何伯權很珍惜自己現在自由的生活空間，他從不像一般意義上的VC那么忙碌。在樂百氏的時候，他經常和下屬一起睡地鋪，穿個大拖鞋到大排檔喝啤酒。“雖然是個隨意的人，但何總做事總會深思熟慮，從不打沒有把握的仗。”張軍暗示，當年樂百氏與達能的合資，也是何伯權反復權衡所做的決定。

麥肯錫的“藥方”

在與達能聯姻之前，樂百氏曾經是個快樂的“單身漢”。

1989年，中國鄉鎮企業發展兩次高潮的間歇，28歲的何伯權和楊杰強、王廣、李寶磊、彭艷芬一道，懷揣著廣東省中山市小欖鎮政府95萬元的啟動資金，開始了自己的創業之途。由于何伯權早期曾為廣州樂百氏公司加工過樂百氏口服液，對“樂百氏”名稱情有獨鐘，成立新公司時，就租用了“樂百氏”商標，組建中山市樂百氏保健品有限公司。

五人班子接連展開了一系列聲聞當時國內商圈的行動。1992年年初在北京大學征得“今日”一名，公司改名為廣東今日集團有限公司；1994年斥資千萬元購買著名長跑教練馬俊仁的“生命核能”配方，創下中國歷史上最大一宗個人與企業間的知識產權交易；1997年年初全面收購廣州樂百氏公司而成為“樂百氏”商標唯一合法擁有者；1998年年底，引進當時全球最先進的企業管理軟件SAP的R/3系統，1999年入選哈佛大學教學案例……

從“樂百氏”到“今日”再到“樂百氏”，何伯權領著他的團隊，在全國市場實現了快速的自我滾動式發展。這個過程中，市場印象最為深刻的就是樂百氏與娃哈哈的市場營銷大戰。1987年已經進入中國市場的達能，作為旁觀者，對這一切顯然深為了解。

在那場商戰最激烈的時刻，一個戲劇性人物走上了前臺。1998年4月，一條爆炸性消息傳開：樂百氏花1200萬元請麥肯錫做戰略咨詢。“這一恭請，從事后的結果來看，成了樂百氏由盛轉衰的催化劑。”東方艾格飲料行業分析師杜晨對《商務周刊》說。

1997年，樂百氏的銷售額增長達到了85.3％，乳酸奶連續幾年全國市場占有率第一，純凈水全國第二。盡管正處于巔峰時期，但同時面對國內娃哈哈和外資飲料巨頭可口可樂和百事可樂的競爭，如何提升樂百氏的進一步發展能力，是何伯權最關心的問題。

“那正是樂百氏發展的關鍵時刻。如果決策錯誤，損失將會極其慘重，甚至斷送前程。”杜晨表示，這種如履薄冰的心態，使得何伯權、楊杰強等五位創業元老最終決定恭請麥肯錫。

原樂百氏營銷公司總經理楊杰強曾介紹說，那次咨詢涵蓋的主要是5個項目：架構的重組、融資合資的選擇、品牌管理與品牌經理制的確立、市場與銷售兩專業的清晰、企業未來5年的發展戰略。其中最重要的莫過于公司的發展戰略。

樂百氏決策層很想開發碳酸飲料，何伯權甚至連產品的名字都想好了，叫“今日可樂”。但面對著可口可樂和百事可樂在全球碳酸飲料的強大地位，何伯權心中有些猶豫。

麥肯錫的4名專家人駐樂百氏，前后歷時4個月，經過“深入的調查研究”，在“借鑒國際國內先進經驗”的基礎上，建議樂百氏做“中國非碳酸飲料市場的領導者”，不要進入碳酸飲料領域。于是，“今日可樂”胎死腹中，樂百氏轉而進入了“非碳酸飲料”的茶飲料。

然而，已經和達能合資兩年的娃哈哈，在1998年進入了碳酸飲料領域，推出了娃哈哈“非常可樂”，并采取避實擊虛的策略一舉成功，形成非常可樂與可口可樂、百事可樂三分天下之勢。而麥肯錫支招樂百氏的茶飲料卻并沒有如期一炮打響。1998年，正當娃哈哈高舉“非常可樂”效益猛增時，樂百氏的增長速度卻從前一年的85.3％大幅下滑到33.3％。

“令人回味無窮的是，麥肯錫在達能進入中國前，早已是達能的顧問；達能在1996年已經進入了中國市場，并對娃哈哈投入巨資。那么，不讓樂百氏上可樂項目，而讓娃哈哈上可樂項目，這是否是麥肯錫和達能早就串謀好的呢?”杜晨對《商務周刊》提出這樣的疑問。

與支招做“中國非碳酸飲料市場的領導者”緊密相連的另外一件事，是建議樂百氏與達能合資。

與什么樣的對象合作，樂百氏一時拿不定主意。樂百氏內部一位高管曾經透露說，麥肯錫在為樂百氏提供戰略建議時表示，樂百氏若想做大做強，必走合資道路，并力主與法國達能合資為宜，原因是達能向來只注入資本，不參與經營。“這是否又是達能在指使呢?”杜晨再次表示了自己的懷疑。

其實，何伯權已經給出了答案。

“這是入世之后我上的第一課!”何伯權曾在告別樂百氏員工會上淚流滿面地談到茶飲料失敗后接受麥肯錫建議與達能合資一事。

從“雙贏”到“獨霸”

2000年3月，樂百氏與法國達能簽訂合資協議，達能控股樂百氏92％的股權，但合資協議規定，除非樂百氏方面要求，否則達能不派人員參與管理。

達能高調宣布，達能將其與樂百氏的這次合資視為其全球戰略的一部分，合資公司作為達能在中國的重點企業，將獲得巨大的自由發展空間和強大的資金支持。樂百氏集團仍擁有“樂百氏”商標所有權，合資公司以有償許可的方式使用“樂百氏”商標。

但何伯權肯定沒有想到，這場合資不是樂百氏期待的“雙贏”，而是達能“獨霸”的開始。

2000年合資之前，樂百氏始終是靠自己的力量發展。然而，當企業達到一定的規模，要想保持高速發展，沒有強大的資金是難以做到的。所以，要取得更大更快的發展，樂百氏和競爭對手娃哈哈一樣，認為自己面對的最關鍵問題是缺錢。

如何籌得企業急需的大額資金?何伯權當時面前擺著5種選擇：繼續自我滾動發展、上市、向銀行借錢、接受國際風險投資、合資。自我滾動發展是樂百氏過去10年的成功經驗，但隨著企業規模擴大，這種量變終于達到了一個極限。雖然1999年中國銀行為樂百氏提供了2億元的信用貸款額度，中國農業銀行也為其提供了3億元信貸，但由于中國當時尚未建立信用貸款體系，要借錢須有抵押品，而樂百氏最大的投資就是設備，按規定設備一般是不予抵押的。至于上市，有太多企業都在往這條船上擠，出身不紅的樂百氏很難得到機會。似乎真正可行的路，就只有在國際風險資本和合資之間做選擇。

風聞樂百氏有吸納國際資本的動向，一些國際一流的風險投資公司接踵而來，幾個世界大投行紛紛開出了優厚的條件。1999年3月，摩根士丹利亞洲投資有限公司執行董事長保羅·希爾親自趕到樂百氏拜訪何伯權，表明自己的意圖。

但何伯權拒絕了。“很簡單，企業要發展，要達到與國際一流公司同臺競爭的水平，樂百氏除了要資金，還需要市場運作和管理經驗，需要技術和人才的進一步提升。后者可能更重要。”張軍分析說。

何伯權從哈佛大學商學院舉辦的面對世界大公司職業經理人的公開課上成功演講回來，許多公司專程派人來到中國，希望參股樂百氏，或將自己的公司交由樂百氏管理。與跨國公司合作會盡快縮小差距，但一流公司的條件一定是控股，此時的何伯權猶豫不決。

而就在這個時候，達能來了。

達能進入中國，采取的合作方式就是簡單的注資，如果對方不特別提出來，他們不直接介入這些企業。這樣做，達能有效地避免了政府和企業面對民眾們敏感的“出賣國有資產”質疑的尷尬。達能用這種“通情達理”俘獲了何伯權。

與此同時，與達能合資四年正處在蜜月期的娃哈哈，不斷加強了針對樂百氏華南大本營市場的進攻，也讓樂百氏管理層“明白”，似乎不走合資之路，很快就會陷入全面困境。樂百氏對達能合作的需要一時更為迫切。

隨著火候逐步成熟，樂百氏的管理層在麥肯錫的參謀下，與善解人意的達能達成了合作協議。2000年3月，樂百氏正式宣布與達能合資，合資方式相當于達能購買樂百氏母公司股份。達能控股92％，擁有絕對發言權；中山市小欖鎮地方政府占5％，何伯權等5名創業元老僅占3％。

何伯權在宣布合資的會議上表示：“合資后能給企業在管理和品牌上以自由發展空間是樂百氏選擇達能的兩個關鍵因素，而與達能合資除了獲得強有力的經濟支持外，還可以在技術、管理經驗、人才培訓等方面得到有力支持，有效地增強樂百氏的競爭實力和抗風險能力。”

然而，樂百氏的管理層在為合資而如釋重負的時候，忽略了這樣一個問題：達能給企業管理和品牌上以自由發展空間有一個前提條件——“發展正常”。“換句話說，如果企業運營出了問題，如發展緩慢，尤其是出現停滯現象，作為控股方，他肯定要介入。”杜晨認為，也正是對這一點的忽視，使得在之后的合作中，樂百氏越來越處于被動。

“逼宮”何伯權

“合資這件事本應該是樂百氏高興的事，可是樂百氏卻表現得極為低調，這與樂百氏‘熱炒’的一貫作風大相徑庭。在我的記憶中，樂百氏從來就不是小聲說話的主兒。”杜晨認為，實際上樂百氏和達能“新婚燕爾”之際就出現了分歧。

“達能最初的意圖是希望通過樂百氏的渠道，搭建一個屬于達能的銷售平臺。”張軍表示，樂百氏沒有滿足達能的這一要求。在合資之后，雖然獲得了資金上的支持，可是樂百氏并沒有取得預期的成績。

盡管何伯權等采取了一系列措施，但樂百氏仍然無法讓自己銷售不振的情況得到根本好轉。2001年，樂百氏銷售業績只有10多億元，與娃哈哈高達60多億的銷售額相差甚遠。以“成王敗寇”為價值標準的達能顯然無法容忍樂百氏的差強人意。特別是2001年7月，樂百氏不顧當初與達能和娃哈哈曾有的不相互壓價銷售的約定，企圖通過低價戰略將庫存消掉，徹底惹惱了達能。最終，合資僅僅20個月后，達能決意要樂百氏管理層下野。

杜晨說，盡管當初合資時達能承諾了維持樂百氏品牌和經營班底不變，但這一承諾僅僅一年后就守不住了，“答案很簡單，失去了對資本的根本控制權，手中沒有了底牌，再美好的諾言也隨時可能化為泡影”。

回憶當初何伯權離開的場景，張軍至今仍記憶猶新。

2001年11月30日下午3點半，開會的人相繼進入會場，大家滿臉的迷惘，相互打著招呼，并小聲地問開什么會，但是無人知道是什么內容。

下午4點，會議主持人、樂百氏營銷公司總經理楊杰強宣布會議開始，并特別說明，這是一個特別的會議。

達能中國區總經理秦鵬走上臺，代表達能公司宣布，接受何伯權等5位管理者提出的辭職申請。他解釋說：“由于雙方對樂百氏公司今后的發展戰略產生嚴重分歧，以致產生這樣的結果，這是一個痛苦的艱難的決定，但是相信會對樂百氏的發展有利。”

臺下頓時騷動和喧嘩起來，沒有人制止，主席臺上人們的表情木然。

片刻之后，何伯權走上講臺，喧嘩的會場頓時安靜下來。當大家看到何伯權走向講臺時手中拿著講稿，大家都感到奇怪，有些人交頭接耳了一下，又迅速坐直身子，直視著緩緩但又堅定地走上講臺的何伯權。在內部員工會議上，何伯權似乎從來沒有照稿發言的習慣，看來發言是字斟句酌的。

何伯權用平靜的語調宣布：“由于我們對樂百氏今后發展戰略的認識與控股方達能發生嚴重分歧，為尊重大股東的決定，包括我本人在內的5位管理者做出集體辭職的決定。希望樂百氏員工用積極的心態面對這次地震，用積極的行動把握這次變動帶來的學習和發展機會。在新的總經理的領導下，將樂百氏帶入一個新的發展階段。”

放下稿，何伯權已哽咽得說不出話來。接著，楊杰強、王廣、李寶磊、彭艷芬走上講臺，與何伯權手拉著手，共唱一首《朋友》。歌唱到一半，幾個人已泣不成聲。回憶共同走過的這12年的歷程，他們無法控制自己的感情。

所有參會者對這個消息沒有任何心理準備，不禁潸然淚下。何伯權5人緊緊擁抱，然后與每個員工一一擁抱惜別。整個會場沉浸在《朋友》的音樂聲中。

楊杰強宣布散會之后，會場上沒有了立刻起身離去的雜亂和喧嘩。大家靜靜坐著，會場一片寂靜。

幾分鐘后，何伯權第一個離場。他站起身，面向會場上這些一起拼搏的員工，帶頭深深鞠了一躬，轉身走出大門。這時，只聽到會場有人大喊：“何總!”何伯權遲疑了一下，然后，更堅定地離開了……

何伯權的這一“走”，讓他面對了一個尷尬的結局。

資本為王

張軍最后回顧這一切得出的結論是，何伯權的最終出局，是資本的選擇，更是市場的選擇。在達能圖謀中國的水市場，并且希望能夠與可口可樂、百事可樂抗衡的時候，管理者與所有者發生分歧，最終出局的必然是管理者——盡管何伯權還是樂百氏的創業者。

杜晨則認為可能并不如此簡單。在達能的全球戰略版圖中，希望做到“份額第一”的主要集中于三個核心業務：奶制品、飲料和餅干。對達能來說，奶制品和飲料的核心，就是酸奶和礦泉水，在中國，達能的每一個并購無不圍繞上述三大業務展開。

在杜晨看來，樂百氏和娃哈哈都只是達能集團的棋子，達能容許它們之間原有的自由競爭存在，這是達能作為世界性企業管理戰略中的應有之意。而保留原來兩家的品牌，并免費讓他們使用達能品牌，且不直接介入具體事務管理的方式，又是達能能夠在世界范圍內獲得迅猛發展的創新之處。

然而達能真的想讓各個品牌自由生長嗎?娃哈哈與樂百氏都擁有達能的資金，但是由于達能在全球一貫采取多品牌戰略，各品牌之間互有競爭，達能許諾娃哈哈和樂百氏將對兩者的經營活動放權，兩家公司原來競爭關系因而不會有絲毫改變。但同時，達能擴張戰略的核心卻依然是創建自己的品牌。

“達能的經營戰略主要是從自身角度來看，一般不看重外圍的東西，達能會去尋找一個點，只要有利可圖就會去涉及。”東方艾格分析師陳蓮芳認為，“由于管理上的無法融合，樂百氏的高層只好離開。”

何伯權之后，樂百氏總裁人選頻頻變動。先是由達能中國總裁秦鵬兼任，到2003年3月由香港籍職業經理人張有基出任，2005年9月，張有基因經營不善被免職，又由秦鵬兼任。2006年3月，秦鵬的工作重心重新轉移到達能中國的戰略和并購方面，由林天立主持樂百氏工作。林也是香港籍職業經理人，在張有基出局后擔任樂百氏副總裁至今。

對于何伯權等人的離去，人們有著各種猜測。

東方艾格飲料行業分析師陳靜認為，何伯權放棄樂百氏應該是從利益考慮的，不存在走投無路被逼的情況，“何伯權認為在這個時候樂百氏可以賣個很好的價錢，為何不賣呢?”

達能最初的意圖是希望通過樂百氏的渠道，搭建一個屬于達能的銷售平臺，這個平臺不僅銷售樂百氏的產品，同時也銷售達能的其他產品，包括益力、怡寶、梅林正廣和。樂百氏被達能收購前采取的是直線職能制架梅當何伯權等5名創業元老出局后，2002年3月，樂百氏正式采用了區域事業部架構。

事實上，6年來，樂百氏的銷售平臺從來沒賣過樂百氏以外的產品。2005年，樂百氏虧損達1.57億元，此后。樂百氏旗下的各個子品牌市場不斷萎縮。

多年來，樂百氏的渠道不是在強化，而是在被摧毀。早在何伯權出局前夕，原樂百氏營銷總監楊杰強就發現，他們與達能在樂百氏發展速度上有很大分歧。老樂百氏人認為，中國的經濟發展速度比國外快，需要重點搶奪市場空間，提高市場占有率，這樣不僅日后獲利可觀，也是民族企業的長遠打算；但達能追求的是每年的收益，不惜削減成本，收縮編制。

“公司裁員并不足以為奇。但是讓我們不理解的是，為什么矛頭對準的是老樂百氏人?”正如一名被裁員工曾經對媒體表示，“在大區和分公司的中高層管理者中，老樂百氏人的比例已經從過去的70％銳減到20％。”

其實，樂百氏已經不再是當初的樂百氏了。多年來的‘大清洗’，使得“老人”已所剩無幾。也因此在很多人看來，達能根本不想把樂百氏品牌做大。

“今天，你喝了沒有?”這是曾經家喻戶曉的樂百氏一句廣告語。可是今天，又有多少人還在喝呢?