服務(wù)是移動(dòng)互聯(lián)平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵

《商務(wù)周刊》：新一代手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不僅局限于硬件，更體現(xiàn)在iPhone、Andriod和Symbian這三大標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)之爭(zhēng)，這與過(guò)去的產(chǎn)品層面競(jìng)爭(zhēng)有怎樣的區(qū)別？

郭昕：9月初，IDC聯(lián)合SOA中間件平臺(tái)提供商普元軟件共同發(fā)布了《軟件商成長(zhǎng)路線圖》白皮書，其中指出，技術(shù)平臺(tái)及其與產(chǎn)品平臺(tái)的分離，正是當(dāng)前軟件開(kāi)發(fā)商競(jìng)爭(zhēng)力得以差異化并提升的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

對(duì)于其他行業(yè)也是這樣，實(shí)際上，在技術(shù)開(kāi)放的今天，當(dāng)把技術(shù)作為一種生產(chǎn)要素來(lái)看時(shí)，技術(shù)本身已無(wú)法讓開(kāi)發(fā)商產(chǎn)生差異化。客戶最終需要的是應(yīng)用解決方案——只有那些對(duì)客戶業(yè)務(wù)有著精深理解，以及基于此理解有著對(duì)客戶業(yè)務(wù)的抽象、建模、軟件化的能力的供應(yīng)商才具有差異化的競(jìng)爭(zhēng)力。所以我們看到，全球大型軟件公司都已經(jīng)完成了產(chǎn)品的平臺(tái)化過(guò)程。

托馬斯·弗里德曼在《凌志車與橄欖樹(shù)》一書中從另一個(gè)角度詮釋了全球化，即三個(gè)民主化和五個(gè)加油站。三個(gè)民主化，跟政治上的民主化概念不一樣，弗里德曼所謂的民主化，就是人人都能得到，不再成為壁壘。未來(lái)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，資本、技術(shù)和信息都將被民主化。

資金就不用說(shuō)了，現(xiàn)在已經(jīng)是錢找項(xiàng)目，而不是項(xiàng)目找錢的時(shí)代。除了航天等軍事領(lǐng)域，靠技術(shù)領(lǐng)先的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。在20年前潘石屹發(fā)短信說(shuō)“人傻錢多速來(lái)”的時(shí)候，信息是最重要的，但現(xiàn)在的信息社會(huì)，所有人都知道什么地方有錢。

那么在這種情況下，什么才能成為企業(yè)的核心能力？弗里德曼通過(guò)不同國(guó)家的5個(gè)加油站來(lái)對(duì)比不同服務(wù)意識(shí)，并借此說(shuō)明在“民主化”時(shí)代服務(wù)意識(shí)、服務(wù)能力的重要性。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有企業(yè)的文化是別人無(wú)法模仿的。

其次，平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的另一個(gè)關(guān)鍵因素是企業(yè)整合資源的能力。整合資源最好的模式就是搭建一個(gè)平臺(tái)，讓所有的人都上來(lái)跳舞唱歌，他們都不屬于你，但是為你服務(wù)，你永遠(yuǎn)賺錢。比如沃爾瑪沒(méi)有任何核心技術(shù)，沃爾瑪所做的事美廉美、超市發(fā)都能做到，但是為什么他們沒(méi)有做到沃爾瑪?shù)囊?guī)模呢？就是因?yàn)樗麄儧](méi)有沃爾瑪那樣整合全球資源的能力。

Andriod可說(shuō)是其中一個(gè)比較極端的例子。Google在手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈中可以說(shuō)什么都沒(méi)有，既不是手機(jī)生產(chǎn)商也不是互聯(lián)網(wǎng)接入商、運(yùn)營(yíng)商或者GPS衛(wèi)星公司，但是Google對(duì)于網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用有著很好的理解，有很好的服務(wù)能力，他就能夠把這些人都吸引過(guò)來(lái)。我相信將來(lái)很有可能會(huì)出現(xiàn)不屬于任何人的平臺(tái)，它會(huì)是最成功的平臺(tái)。

《商務(wù)周刊》：各種平臺(tái)共存混戰(zhàn)，那么中國(guó)手機(jī)制造廠以及增值服務(wù)商應(yīng)該如何選擇？

郭昕： 我非常愿意看到有能力的中國(guó)企業(yè)搭建自己的平臺(tái)。像阿里巴巴、騰訊QQ都是很好的平臺(tái)，還有像普元、中企動(dòng)力以及易路聯(lián)動(dòng)都是小型公司，但是有一定的服務(wù)能力，也搭建了自己的平臺(tái)，服務(wù)于小型公司。

但并不是所有人都要成為平臺(tái)商，搭建平臺(tái)畢竟要做很多投資。大多數(shù)公司在這種時(shí)候都要站隊(duì)，騎墻戰(zhàn)術(shù)肯定不是一個(gè)好方法，雖然有錢可以兩邊投，但歷史上兩邊都投然后兩邊包贏的例子很少，這種投機(jī)的人很少能贏，通常是押對(duì)的人贏。

如何判斷一個(gè)平臺(tái)的發(fā)展，我覺(jué)得還是要再轉(zhuǎn)回來(lái)，看這個(gè)平臺(tái)對(duì)全球資源的整合能力，它的服務(wù)意識(shí)，是不是有真正想滿足客戶需求的想法。說(shuō)起來(lái)這很容易，比如說(shuō)如果一方是中移動(dòng)，一方是諾基亞，那很容易就可以做出選擇。但如果讓我從Andriod、Symbian和iPhone中選一個(gè)，確實(shí)很困難。現(xiàn)在看來(lái)Andriod和Symbian比iPhone稍強(qiáng)些。雖然iPhone先推出一年多，但是Google的電子商務(wù)和平臺(tái)整合非常成功。不過(guò)話又說(shuō)回來(lái)，從我們過(guò)去對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的研究來(lái)看，這個(gè)行業(yè)還很少有公司成功轉(zhuǎn)型的案例，新的商業(yè)模式通常都是由新公司來(lái)創(chuàng)造的。比如國(guó)內(nèi)三大門戶網(wǎng)站，他們雖然也做IM，但最成功的即時(shí)通訊工具是騰訊的QQ。雖然諾基亞此前沒(méi)有Google那種知識(shí)管理和平臺(tái)整合的經(jīng)驗(yàn)，但是我們知道，諾基亞恰恰是一家擅長(zhǎng)轉(zhuǎn)型的公司。