戴爾：我們很大，但我們依然靈敏

11月21日，戴爾公司第三財(cái)季財(cái)報(bào)發(fā)布全球電話會(huì)議結(jié)束后，戴爾（中國(guó)）公關(guān)總監(jiān)張颯英松了一口氣。“公司的業(yè)績(jī)比我想象的好得多。”張颯英說(shuō)。

戴爾公司第三季度財(cái)報(bào)顯示，當(dāng)季戴爾在全球的營(yíng)收穩(wěn)步改善，總營(yíng)收達(dá)到152億美元，每股收益提高9%，達(dá)到0.37美元。與去年同期相比，戴爾全球的消費(fèi)業(yè)務(wù)收入提高了10%，出貨量增加32%，運(yùn)營(yíng)收入為1.12億美元。這是該業(yè)務(wù)13個(gè)季度以來(lái)贏利狀況最好的一次。

在全球嚴(yán)峻的需求環(huán)境下，取得這樣一個(gè)成績(jī)確實(shí)值得松一口氣。邁克爾·戴爾在季報(bào)發(fā)布會(huì)上表示: “在以往的經(jīng)濟(jì)變化周期中，戴爾為客戶提供其所需要的技術(shù)和價(jià)值，現(xiàn)在我們?nèi)匀蝗绱耍覀優(yōu)榭蛻艉?jiǎn)化IT，減少成本，并且最大限度提高生產(chǎn)率。”戴爾公司確實(shí)有在衰退期表現(xiàn)優(yōu)秀的先例。1990年代初的美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退期，戴爾公司正是因?yàn)橥ㄟ^(guò)直銷模式向客戶提供最基本功能的電腦而大獲成功。

近一兩年氣氛最為輕松的這次季報(bào)發(fā)布會(huì)表明，經(jīng)過(guò)近一段時(shí)期的努力，戴爾的全球復(fù)興計(jì)劃收到了不錯(cuò)的效果。“盡管目前環(huán)境艱難，戴爾公司的戰(zhàn)略計(jì)劃還是取得了成效，這給了我們更多的信心，相信戴爾的長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃已經(jīng)開(kāi)始上路，戴爾正在證明他們能夠通過(guò)縮減成本來(lái)抵消收入增長(zhǎng)的放緩。”分析師bill kreher說(shuō)。

2007年年初，由于連續(xù)5個(gè)季度收益低于市場(chǎng)預(yù)期，創(chuàng)始人邁克爾·戴爾不得不重新?lián)蜟EO，面對(duì)這場(chǎng)“1984年成立以來(lái)最大的危機(jī)”。重回崗位后邁克爾·戴爾做的第一件事，就是提出五大戰(zhàn)略計(jì)劃。即著力于筆記本、企業(yè)級(jí)產(chǎn)品、全球消費(fèi)者業(yè)務(wù)、中小企業(yè)和新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)。在新產(chǎn)品與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略上，戴爾公司都發(fā)生了明顯的變化。在戴爾大中華區(qū)總裁閔易達(dá)看來(lái)，這一年多，是他服務(wù)戴爾公司10多年間“變化最為巨大的時(shí)期”。

“以前戴爾做出變化的時(shí)候公司還非常小，但是現(xiàn)在公司已經(jīng)很大了，在這么大一個(gè)公司做出這么迅速的變化，我認(rèn)為這是前所未見(jiàn)的。”閔毅達(dá)對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)。以五大戰(zhàn)略進(jìn)行重組的戴爾公司迅速推出多項(xiàng)舉措，比如針對(duì)企業(yè)級(jí)產(chǎn)品和消費(fèi)者業(yè)務(wù)的合作伙伴計(jì)劃，同時(shí)，戴爾公司也擴(kuò)大了在中國(guó)的采購(gòu)，以服務(wù)全球市場(chǎng)。

另一個(gè)前所未見(jiàn)的決策也在這一時(shí)期做出：一向以直銷安身立命的戴爾開(kāi)始進(jìn)入分銷渠道。“我們之前的市場(chǎng)一直集中在一二線城市，觸角沒(méi)有深入到廣泛的三線及以下城市，針對(duì)這一部分的市場(chǎng)，我們決定采用渠道來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的覆蓋。”戴爾大中華區(qū)副總裁容永康10月底對(duì)記者透露，截止到當(dāng)月底，戴爾已經(jīng)在全中國(guó)擁有了500多個(gè)渠道合作伙伴。

位于上海的戴爾電腦全球研發(fā)中心也收到了戴爾變革的信號(hào)。這家研發(fā)中心以前所未有的速度推出了vostro成就系列新產(chǎn)品，戴爾公司另一款名為“Studio Hybrid”的臺(tái)式機(jī)也贏得了國(guó)際工業(yè)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。獲獎(jiǎng)原因和“Studio Hybrid”的輕巧外形不無(wú)關(guān)系，戴爾公司用筆記本的原料設(shè)計(jì)了這款臺(tái)式機(jī)。

“我們值得驕傲的不是說(shuō)變化的力度，而是說(shuō)變化的速度和廣度，能夠在如此大的一個(gè)公司做出，這本身就是一個(gè)很大的變化。”閔毅達(dá)說(shuō)，2008年是戴爾公司進(jìn)入中國(guó)第十個(gè)年頭，“我們用一個(gè)值得驕傲的變革完成了自己的十年總結(jié)”。

“我們關(guān)心的不是渠道，而是更好的客戶體驗(yàn)”

——專訪戴爾大中華區(qū)總裁閔毅達(dá)

《商務(wù)周刊》：1990年代美國(guó)也經(jīng)歷過(guò)一場(chǎng)經(jīng)濟(jì)衰退，在那場(chǎng)危機(jī)中戴爾公司不但沒(méi)有虧損，反而實(shí)現(xiàn)了快速成長(zhǎng)。如今又是一輪新的經(jīng)濟(jì)危機(jī)襲來(lái)，戴爾再次面臨需求放緩等方面的挑戰(zhàn)，這一次戴爾將如何面對(duì)？

閔毅達(dá)：首先來(lái)看，中國(guó)在全球衰退中處于一個(gè)非常不錯(cuò)的狀態(tài)，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)只是在放緩，而不是在衰退，經(jīng)濟(jì)危機(jī)并沒(méi)有嚴(yán)重影響到中國(guó)。當(dāng)然就目前情況看，每家公司都需要采取一些必要的措施來(lái)管理業(yè)務(wù)，比如說(shuō)會(huì)嚴(yán)格控制開(kāi)支，提升員工的效率，要考慮如何更好的處理好利潤(rùn)和增長(zhǎng)之間的關(guān)系。這是全球的企業(yè)都會(huì)去做的一些措施。我們還是很有信心的，相信我們會(huì)在中國(guó)取得不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。

《商務(wù)周刊》：從您2006年上任中國(guó)區(qū)總裁至今，您感覺(jué)到的戴爾公司發(fā)生的最大變化是什么?

閔毅達(dá)：在我看來(lái)最大的變化是邁克爾·戴爾回來(lái)重新?lián)蜟EO以后，他重新定義了戴爾在全球的五大戰(zhàn)略。基于這五大戰(zhàn)略，我們更新了我們所有的產(chǎn)品線，前所未有地推出我們的新產(chǎn)品。這使得我們員工對(duì)公司的熱情變得高漲起來(lái)，每一個(gè)員工都得到了很好的激勵(lì)。另外在消費(fèi)者業(yè)務(wù)這一塊，我們也看見(jiàn)了很明顯的效果。

《商務(wù)周刊》：是的，戴爾這一年多來(lái)在中國(guó)一直給人做加法的感覺(jué)，比如說(shuō)增加了分銷渠道，開(kāi)拓了二三級(jí)市場(chǎng)，推出新產(chǎn)品等等，我想知道這樣的轉(zhuǎn)型給員工帶來(lái)了什么感受？

閔毅達(dá)：在戴爾內(nèi)部，我們有一個(gè)叫“告訴戴爾”的內(nèi)部員工調(diào)查，能夠收取員工的反饋。在中國(guó)，“告訴戴爾”調(diào)查的結(jié)果幾乎是全球最好的。這也反映了員工非常認(rèn)可我們現(xiàn)在的這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，以及這個(gè)團(tuán)隊(duì)制定的一些變革戰(zhàn)略。

《商務(wù)周刊》：起碼在之前，我們從外部看戴爾，我們都會(huì)覺(jué)得戴爾和直銷有著密切的聯(lián)系，但是現(xiàn)在隨著戴爾五大戰(zhàn)略的提出，在中國(guó)進(jìn)入渠道市場(chǎng)，大家覺(jué)得戴爾越來(lái)越像聯(lián)想，同時(shí)也覺(jué)得聯(lián)想、惠普這樣的企業(yè)也在逐步加強(qiáng)和用戶的關(guān)系，變得越來(lái)越像戴爾。或者可以這么說(shuō)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，公司的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)出現(xiàn)了一定的趨同性，您是如何看待這一切的？

閔毅達(dá)：我來(lái)談?wù)勎覀兊挠^點(diǎn)。對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，我們希望我們的產(chǎn)品能夠出現(xiàn)在客戶希望去購(gòu)買的地方，用戶無(wú)論在哪里都能很方便的購(gòu)買到我們的產(chǎn)品。但是我們?nèi)匀怀钟泻臀覀兊母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的概念。雖然我們?cè)谧隽闶刍蛘咔溃覀冞€是希望客戶可以去利用直接銷售的優(yōu)勢(shì)，比如說(shuō)我們通過(guò)渠道和零售業(yè)依然提供按需定制這樣一個(gè)服務(wù)。用戶可以選擇他們需要的配置，他們喜歡的顏色，甚至他們喜歡的音樂(lè)都可以預(yù)先在他們定制的產(chǎn)品中出現(xiàn)。我們?cè)诿绹?guó)就有一個(gè)叫“音樂(lè)”的圖書館，我們也打算把這種服務(wù)帶到中國(guó)來(lái)。所以對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，做出這些變化的原因不是說(shuō)我們要變得像聯(lián)想或者惠普，而是我們希望為客戶提供前所未有的體驗(yàn)。不管他們?cè)谀睦镔?gòu)買，通過(guò)什么方式購(gòu)買。我們整個(gè)業(yè)務(wù)的核心不是渠道或者直銷，而是關(guān)心如何跟客戶有更親密的關(guān)系，如何實(shí)現(xiàn)更好的客戶體驗(yàn)。

渠道只是戴爾的一部分，我們?nèi)匀桓罅康目蛻舯３种苯勇?lián)系。我不是說(shuō)渠道不重要，但是發(fā)展渠道業(yè)務(wù)并不意味著我們停止聽(tīng)取客戶的聲音。對(duì)戴爾來(lái)說(shuō)，我們很重要的一點(diǎn)是繼續(xù)保持和客戶的聯(lián)系。

《商務(wù)周刊》：您怎么評(píng)價(jià)最近一年多戴爾公司的變革？

閔毅達(dá)：我在戴爾待的時(shí)間很長(zhǎng)了。我看到的一點(diǎn)是，一旦公司決定要開(kāi)始變化，在改變的策略做出以后，執(zhí)行會(huì)非常快。無(wú)論在改變的速度方面，還是供應(yīng)鏈方面都是非常快的。這實(shí)際上也是戴爾的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。過(guò)去的兩年確實(shí)公司發(fā)生了很大的變化，但是你想一下，以前戴爾做出變化的時(shí)候公司還非常小，但是現(xiàn)在公司已經(jīng)很大了，在這么大一個(gè)公司做出這么迅速的變化，我認(rèn)為這是前所未見(jiàn)的。我們值得驕傲的不是說(shuō)變化的力度還是速度，而是說(shuō)變化的廣度，能夠在如此大的一個(gè)公司做出，這本身就是一個(gè)很大的變化。

《商務(wù)周刊》：這正如大象跳舞。

閔毅達(dá)：你如果看一下，大型的貓科動(dòng)物，它們有很大的力量，但同時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)它們也是非常靈敏的。我們希望戴爾可以是這樣一種動(dòng)物。我們已經(jīng)很大了，我們也很有能力，但我們依然非常靈敏。（記者/鄭霄）