輕資產戰略成就新陶氏

自10月以來，全球化工行業最廣泛的產品塑料、聚乙烯和聚丙烯的價格下跌了40%。事實上，冬天早有訊號。2006年陶氏的凈利潤達到37億美元，2007年就下滑至29億美元。為此，陶氏一方面削減成本，一方面提高價格。今年5月底，陶氏提價20%，6月下旬又提價25%。但目前這個方法已經行不通。

另一方面，2007年，能源和原料支出占到了陶氏運營成本的一半，今年上半年，該項費用比去年同期又增加了40%。今年全年，陶氏公司在能源和原材料上的花費將達到320億美元，是2002年的4倍。

兩面夾擊之下，利偉誠并沒有感到惶恐和沮喪，因為他和同事們早已做好規劃。今年8月份，利偉誠在接受美國《福布斯》雜志采訪時曾表示，“到2010年，當經濟危機最低潮來臨之時，陶氏將每股至少收益3.5美元。”而在上一次2002年的美國經濟低迷期，陶氏的每股收益只有32美分。正是自那時候開始陶氏醞釀轉型，如今這一戰略已經開始發揮效應。

2004年11月，利偉誠被任命為陶氏CEO，為繼續保持財務穩健，他將陶氏的產業從上游基礎化學領域為主逐漸轉向下游產品市場。中國是陶氏戰略轉型的重要一環，2007年5月，陶氏與中國最大的煤炭企業神華集團簽訂協議，雙方合作開始可行性研究，在陜西興建世界級規模的煤化工基地。此項目將煤炭先轉化成甲醇，用以生產乙烯及丙烯，為中國帶來有關運用本地煤炭及鹽資源生產化工產品的最新方法。

緊接著的2007年12月，陶氏宣布與科威特石化工業公司成立合資企業——K-Dow Petrochemical，雙方各持50%股權，將結合陶氏在技術開發和運營的專業經驗，在聚乙烯、乙烯胺及聚丙烯三類產品的市場龍頭地位，以及科威特石化在原料資源上的優勢。

“這標志著我們戰略轉型過程中的一座重要的里程碑，即通過合資企業繼續保持基礎化學產品業務的增長，降低資本密度，使得我們能夠釋放其中的現金，投資于我們的功能產品業務及應用市場業務。”利偉誠認為，陶氏所實施這一“原材料戰略”既能緩解上游成本上漲所帶來的生產壓力，同時也為向下游產業進一步轉移提供了保障和基礎。

到目前為止，陶氏有十幾家低成本的合資企業。現在看來他的輕資產戰略已經發揮效應，美國《福布斯》雜志報道顯示，2007年，陶氏在合資企業中的股份收入為26億美元，相當于公司總收入的5%，但這些合資企業總計貢獻了7億美元的凈利潤，占公司總利潤的24%。

在轉型過程中，陶氏今年宣布的一次并購可以稱得上是大手筆。7月10日，陶氏宣布收購羅門哈斯，兩家公司一流的技術、廣泛的市場區域覆蓋和強大的行業渠道得以整合，從而使得陶氏化學成為全球領先的具有強勁增長潛力的特殊化學和高新材料企業。利偉誠說：“這項交易標志著陶氏的戰略轉型又邁出了決定性的一步。”

強強聯合不僅能讓陶氏化學成為美國最大的特殊化學品公司，也將使得陶氏的功能產品和高新材料業務占到其全部銷售額的69%。利偉誠期望陶氏轉變成一個在行業周期的不同階段都能保持業績持續增長，同時致力于打造一個高價值的、多元化的化學和材料企業。

利偉誠的明智之處還體現在他對中國市場的重視。他說：“中國經濟的快速成長、對創新的日益重視，以及對環保問題越來越多的關注，已為陶氏在中國更迅猛的發展提供了必要的條件。中國市場的重要性在未來只會不斷地上升。”

到2008年年初，陶氏在大中華區的生產及研發設施投資超過9億美元，位于上海張江高科技園區的陶氏中心將讓陶氏擁有更強大的實力來實現其中國業務的長期可持續性發展。該中心計劃于2009年初正式投入使用，其中包括一個先進的技術研發中心、一個全球信息技術中心，中心可容納1600名員工，包括 600 余名科研人員。

“這將使其成為陶氏亞太區重要的業務和創新中心，幫助陶氏能夠更加貼近中國乃至整個亞太區市場的客戶，更有效地滿足他們的需求。”利偉誠補充說，“中國是我們陶氏業務成長的重要前沿陣地，而陶氏中心正代表了我們在這個市場發展的一座重要里程碑。”

同時，陶氏還將在上海化學工業園建設年產量 15萬噸的甘油制環氧氯丙烷工廠和年產量10萬噸的液態環氧樹脂工廠。其中前者屬世界級規模，并將首次使用陶氏創新專利的甘油轉環氧氯丙烷技術。

“陶氏的戰略轉型還處在一個初步階段。”利偉誠為陶氏的未來指明了方向，“可持續性發展將是陶氏的一個永久性戰略性平臺，只有這樣這個平臺才能夠以前所未有的幅度推進我們的業務和利潤增長、提高我們的競爭力。”

將可持續發展進行到底

——訪陶氏化學董事長兼CEO利偉誠

《商務周刊》:在陶氏看來，中國市場有哪些特點？在你們的企業轉型戰略中，有沒有專門為中國定制的部分？對陶氏來說，中國市場在全球市場上處于什么樣的地位？

利偉誠：中國作為新興市場，是陶氏轉型的重要部分。放眼現在的世界，中國、印度、巴西、俄羅斯和東歐，越來越成為有能力的消費者聚集的市場，這也是為什么我們現在要越來越多重視這些市場的最主要原因。陶氏一直以來都是一家全球性公司，但過去的五年里，我們進一步增加了對上述5個市場的投入，特別是在中國。在這里，我們無論在生產、研發還是人力資源培養方面都進行了很大的投入。10年前陶氏在中國只有5億美元的年銷售額，2007年已經達到了33億美元。現在對陶氏來說，中國就單個國家市場而言是第三大的，在美國和德國之后。我想在未來20年時間里，中國也許會成為陶氏化學最大的一個市場。

《商務周刊》：目前全球經濟形勢惡化，化工企業所面臨的挑戰是什么？該如何應對？

利偉誠：當前全球經濟正在經受相同經濟問題帶來的巨大影響，而這些問題已經在過去幾個季度給美國帶來了巨大的沖擊。由于信貸從緊，目前這些問題正在進一步加劇，導致美國乃至全球都出現了需求下降。我們認為，全球經濟在2009年的大部分時間都會呈現不景氣。但陶氏已經做好充分準備，來接受日益加劇的經濟滑坡的考驗。我們有穩健的資產負債表和一貫行之有效的嚴格財務紀律，同時我們不斷著眼于做好我們能夠控制的方面，即成本和資金、資產重組和其他干預措施。此外，我們還將繼續落實我們的轉型戰略措施，如正式啟動我們與科威特石化工業公司（PIC）的石化合資企業，以及完成我們已宣布的羅門哈斯收購交易。

《商務周刊》：您說到了陶氏最近對羅門哈斯的收購，為什么在現在信貸緊縮的情況下你們還會做這么大的收購？收購價是不是有點高了？

利偉誠：首先，羅門哈斯是生產特殊化學品的，它的產品主要用于一些高科技的用戶，像電子類產品、涂料、清潔水處理以及農業和能源這類的客戶。此類產品需要很強的創新性，但有這種創新能力的公司在整個化工業界并不多見。大家都知道化工行業有100多年的歷史，坦率地說在過去的40年里，很多化工企業并不是很具有創新精神。而羅門哈斯是一家擁有創新精神的公司。

說到價格的問題，要買一家高質量的公司自然是要付出代價的。我們并不關心付出的是什么，我們真正關心的是我們買了這樣一個公司后能做什么，是否能幫助我們企業更快地實現發展。從規模上看羅門哈斯是一家100億美元銷售額的企業，而我們陶氏化學是一家600億美元銷售額的企業，所以我們有很多的技術和能力來收購這樣一個非常好的公司并將之不斷發展壯大，特別是像在中國市場當中。因此，我并不是特別在意那些價格的問題，就像你去逛街一樣，你買東西并不是完全看價格，關鍵是看它的質量。

《商務周刊》：您在陶氏服務了33年，是什么使您始終保持熱情？是掌舵一個巨型公司所帶來的成就感，還是出于您對化工的興趣？

利偉誠：我之所以在陶氏工作30多年，首先是因為這家公司的文化，以及它所提倡的道德、誠信和價值觀。基于良好價值觀的機制的力量，它“定義”了我們所有人，這也是為什么有人會在這里一干就是二三十年。

另外一點，關于什么讓我保持熱情。我很喜歡收到年輕員工給我寫郵件或留言，幫他們解答問題是我特別熱衷的事。有的人問我：我想從這個工作換到那個工作，我該怎么做？有的人在我博客上留言：我和我的老板有些矛盾，我該怎么做？我喜歡和年輕人交流，我喜歡的一個說法是：每一天你都在招聘新人。每一天我們都觸及新人、新想法，我認為作為管理者我必須保持謙虛，讓人容易接近，并且時刻牢記“你的職位并不代表你自己”，每個人的內心才是他真正的自己。

我想這些是我保持熱情的原因所在，但同時，我也必須承認，我真的非常喜歡化工這個行業。（記者/邵芳）