西飛：向服務提供商轉型

“我們提出的西飛要成為民用飛機服務提供商的理念，是希望西飛在民機產業的發展上成為包括產品在內的服務提供商，而不只是制造商，我們要用系統的服務而不只是產品來滿足客戶的需求。”西安飛機工業（集團）公司總裁孟祥凱在接受《商務周刊》采訪時開門見山地闡述他供職20多年的這家老資格軍工企業正在發生的變革，“這里面首先是觀念的轉變，然后是商業模式的轉變。”

按照孟祥凱的說法，西飛正全力以赴做好公司的服務，力圖用西飛的比較優勢獲取更多的大飛機項目份額。這其中所謂的服務，不是在國產大飛機研制之后的售后和維修等服務，而是自產品研發之初就已經開始，這包括研發的保障能力和服務能力。

“我一直認為，一個好的產品不一定等于一個好的商品。我們信任某個品牌，是由于他們的銷售策略吸引了我們，他們的售后服務能夠滿足我們的需求。”曾經在市場部門工作過較長時間的孟祥凱，擔任西飛集團的副總裁后又長時間主管市場營銷、客戶服務和質量工作。在他看來，好的服務就是滿足用戶在整個產品周期范圍內的各種需求，讓用戶使用起來毫無憂慮，這種理念在民機上更為突出。

基于服務理念的確立，西飛建立了民機產業的商業模式，構建民機產業發展的六大平臺。一是以市場為導向的研發制造平臺，二是為用戶進行培訓、全壽命產品支持和增值服務的服務平臺，三是國產民用飛機的示范運營平臺，四是解決用戶融資問題的金融服務平臺，五是保障安全正點運營的售后服務平臺，六是包括航線設計等售前服務在內的營銷平臺。

通過六大平臺的建立，西飛創新了國產民機產業的商業模式，取得了民機產業的快速發展。孟祥凱透露，目前，新舟60飛機已經批量進入國際市場，新舟600飛機首飛成功，以進入歐美高端市場為目標的新舟700飛機的研制也已經啟動。

“我感覺中國的民用航空制造業要成功，就必須把自己從制造商轉化為服務商，用我的服務而不只是產品來滿足客戶。”孟祥凱說，“沒有這種轉化，你的產品不可能商業成功。”

改革開放以來，西飛根據環境的變化，不斷探索如何打造世界一流企業的道路。雖然到目前為止西飛離這個目標還有相當長的路要走，但它在體制機制改革的道路上留下了堅實的足跡。從單純的飛機制造商，向飛機服務提供商轉變。西飛集團的探索讓我們看到了久違了的對航空工業的希冀。

“我們率先實行了廠長（經理）負責制，進行了公司化改造，構建了現代企業制度，完善了法人治理結構。深化了勞動、人事及分配制度的改革，創新了企業的運營機制和管理模式。”談起變革，孟祥凱總是無比興奮。

面對航空工業的大整合，西飛迅速對接變革。如今的西飛，已經成為年營業收入超百億的特大型航空骨干企業，是我國大中型軍、民用飛機的重要研制基地。根據內外部發展環境的變化，西飛確立了“建成國內領先、世界一流航空企業，躋身世界先進飛機制造公司行列”的發展愿景，融入新中航“兩融、三新、五化、萬億”的戰略方針。按照這個戰略，西飛將參與到航空工業從體制上改變中國航空工業資源分散的改革之中，利用專業化整合，資本化運作，產業化發展的手段，促成新中航實現在今后9年中保持年收入30%的速度增長，力求在2017年經濟規模達到1萬億元，成為全球航空制造業第三極的目標。

“中國航空工業并不缺乏快速變革的能力”

——專訪西安飛機工業（集團）公司總裁孟祥凱

《商務周刊》：快速變革能力是否是中國航空工業所嚴重欠缺的因素？

孟祥凱：我認為，中國航空工業并不缺乏快速變革的能力，也正在進行著深刻的變革，只是由于行業的特點，這些變革并沒有為世人所熟知。比如說在改革開放之初率先走出國門，進行國際合作；比如說在國防工業率先進行軍工資產整體上市等等。特別是近年來，變革的活力在加強，變革的頻率在加快，變革的程度在加深。也正是有了這些審時度勢的快速變革所打下的基礎，當國家高新工程研制計劃下達后，航空工業在短短幾年內就打贏了重點型號研制攻堅戰，為軍隊裝備了一批高精尖武器。以林左鳴總經理為首的新一屆航空工業領導，上任伊始就提出了“五化萬億，富國強軍”的戰略轉型，正大刀闊斧地進行體制機制的深刻變革，中國的航空工業正在經歷著前所未有的變化，這些都是值得期待的。

《商務周刊》：具體到西飛，你們在市場化改革上做了哪些探索？

孟祥凱：西飛是最早嘗試市場經濟的航空企業之一，在1980年代軍轉民的熱潮中，西飛曾果斷地提出“民用飛機是最大的民品”，堅定不移地發展運七飛機，在國家政策的支持下，運七飛機一度成為中國民航最大的機群。1992年我們創立了西飛集團公司，是當時國務院首批試點的50家企業集團之一，我們同時成立了西飛集團財務公司和西飛集團進出口公司。我們又發展了一些與航空產業有關聯的非航空民用產品，發展了房地產、運輸物流、物業管理、酒店等現代服務業，西飛集團進出口公司還是全國最大的船舶出口代理企業。與此同時，我們積極地推進體制機制的改革，使企業更好地按市場機制來運行，按市場規律來配套資源，提高市場競爭的能力。

《商務周刊》：西飛集團公司堅持“飛機為主，多種經營，高科技，外向型”的發展戰略，但也有人表示，飛機制造企業應該專業化，您如何看待這一觀點？

孟祥凱：這個問題，其實是專業化和多元化發展的問題。所謂多元化是與專業化相對的，專業化包括單行業單品種的單一化、單行業多品種的系列化、多行業單品種的一體化；多元化則是指多行業的多品種經營。無論是專業化還是多元化，都既有成功的案例，也有失敗的案例，兩者并無優劣之分。選擇某一種方式，之所以成功或失敗，關鍵要分析企業的具體情況。縱觀國際上的大型跨國公司，在經濟全球一體化的今天，多元化經營已成為其生存發展的基礎。

需要說明的是，堅持“飛機為主，多種經營，高科技，外向型”是指西飛集團公司的發展戰略，其中飛機產業的發展主要由集團的下屬子公司西飛國際完成，而多種經營則由集團下屬的其他子公司完成。而我們所實施的，是“相關多元化”的發展思路。飛機是我們最大的支柱產業，我們肯定要集中最好的資源來進行專業化發展，但我們在飛機領域是單行業、多品種的系列化發展模式，這是由企業和產品的特殊性決定的。我們實施的多元化發展是相關多元化發展：一是在技術上相關，二是價值鏈上相關。技術上相關，也就是技術相近、工藝相通，可以利用航空工業的技術資源和人力資本較為便捷地進入；價值鏈上相關，是產業鏈或資金鏈的延伸，也可以較為便捷地進入。我們決不貿然進入不熟悉的產業領域，只有具備一定的技術、資金和人才條件，才能夠進行新的產業投資，而一旦進入，則必須按照專業化的方式發展。

事實上，我們進入的非航空民品和現代服務業產業，都是遵循這一發展思路。有的產業的發展勢頭很好，我們正在加大其投資規模，有的產業的發展出現了一些問題，也正在設法解決。

《商務周刊》：您對西飛在國際合作和轉包生產兩方面的工作怎么看？

孟祥凱：航空工業是高度復雜的高新技術產業，國際合作是航空工業的普遍規律和必由之路，世界上沒有哪個國家單獨完成航空產品的研制生產。通過國際分工，資源互補，日益成為航空工業發展的模式。在這種模式下，我們既要堅持以我為主的國際合作，加快發展具有自主知識產權的新型號和新產品，同時也要不斷擴大轉包生產的規模，掌握先進制造技術，提升在國際分工中的地位，不斷向價值鏈的高端邁進，進入風險合作和聯合開發領域，從而積聚自身發展的能量。這是我們從事國際合作和轉包生產最為深切的體會。（記者/吳麗）