南方航空穩健飛行

11月15日，早上9點多，廣州飛往昆明的CZ3409航班上熱鬧非凡。頭等艙里，伴隨著“生日快樂”的歌聲和掌聲，乘務員推出一個精美的生日蛋糕，南航精英會員李先生受邀切開蛋糕，一一分給眾乘客。這是南方航空公司慶祝加入天合聯盟一周年的儀式之一。飛機上的液晶電視也適時播放著慶祝南航入盟一周年的中英文宣傳片。在當天早上12點前起飛、航程在1小時40分以上的航班，南航客艙部都舉辦了類似的空中慶祝活動。

作為中國內地首家加入世界航空聯盟組織的航空公司，南航把加入天合聯盟看作“國際化道路上邁出的一大步”。包括天合聯盟、寰宇一家和星空聯盟在內的世界三大航空聯盟目前占據著全球航空市場超過70%的份額。這在極大程度上促進了南航要建立國際化規模網絡型航空公司戰略構想的實施。

“南航已經選擇了一個較好的國際化戰略。”南航集團公司總經理、南航股份公司董事長劉紹勇滿懷信心地表示，“目前南航正充分利用天合聯盟在網絡資源、市場資源和服務品牌上的優勢，提高管理與服務水平，加快公司的國際化進程。”

除此之外，盡管市場上炒得沸沸揚揚的“東新戀”、“東上戀”、“中東戀”最后均告終結，置身事外的南航還是在2008年實現了低調布局。1月22日，南航與東方航空簽約，雙方宣布在航空業務各個領域全面合作。6月23日，南航又與臺灣中華航空公司簽署戰略合作備忘錄，借兩岸周末直航包機開通的“東風”開始“以前難以想象”的合作。

實際上，南航在2007年交出了一份歷史最好成績單。上市公司南方航空(600029.SH)年報顯示，2007年實現營業收入558.73億元，同比增長18.23%；實現凈利潤18.52億元，同比劇增786.12%。但2008年是中國民航業從高峰驟降至低谷的一年，民航市場出現了20多年來少有的負增長。2007年，伴隨著運輸市場的旺盛，三大航空公司全部實現贏利。但在2008年第三季度財報中，三大航空公司全部巨額虧損。南方航空盡管虧損最少，10月30日公布的財報也顯示，凈利潤虧損也達到8.1億元。

據說，2008年初，劉紹勇以個人名義寫了一篇名為《“超級承運人”挑戰》的文章，對“超級承運人”的說法作出自己的判斷。他當時認為，目前中國三大航空公司在資金實力、信息管理水平、人才隊伍、成本控制、收益管理、治理結構等方面還不能與美歐大型航空公司相比，如果簡單地進行資產重組，帶來的效果可能是資源“組合”而不是“整合”，搞不好會導致“大而虛”的相反后果。

劉紹勇上任之后，一直致力于把南航打造成“新國企”的典范。近年來，“新國企”之所以成為中國商業界和國資改革的新亮點，一個重要的原因就是他們學會了迅速適應變化著的市場環境。如果說2007年南航走出的是內部困境的話，2008年，面對外部環境的巨大落差，南航以穩扎穩打的態勢，繼續夯實了這一“新國企”變革。

在繼續投資管理、財務資金管理、成本控制等改革創新的同時，南航2008年上半年最大舉動是在人才培養方面。4月28日，中國南方航空(南陽)飛行訓練基地在河南南陽正式宣布成立。這是中國內地第一家擁有專門的訓練飛機、機場和管理機構的飛行訓練基地。今后三年，南航還將陸續把100名符合EMBA入學條件的高層管理人員送至清華經管學院，這也是國內企業第一次大規模的團隊化高層管理學位教育。

2008年上半年，盡管匯兌收益使得南航凈利潤同比大增368%，但油價高企給航空公司帶來的經營壓力已經明確顯現。于是在7月份，快速反應的南航又成為國內首家通過減薪來減壓的航空公司。南航宣布，從下半年開始，基層以上全體管理人員每月減薪10%，計劃全年壓縮成本開支13億元人民幣。從11月12日起，南航還在國內率先下調部分國際長航線燃油附加費。同時南航開始向航空產業鏈兩端延伸。10月28日，南航與遼寧省簽訂戰略協議，以參股方式投資遼寧機場集團，共同打造東北亞航空樞紐。在未來3—5年，南航在遼寧的投資規模將超過100億元。

現在，南航進一步提出了兩大戰略目標：一是做大做強航空運輸主業，走“國際化、規模網絡型航空公司”的發展之路；二是以航空運輸為基礎，通過產業化轉型，向航空產業鏈兩端延伸，以強大的產業鏈參與全球競爭，用5—10年時間，將南航打造成具備強大核心競爭力和產業協同能力的航空產業跨國控股公司。

飛行員出身的劉紹勇每隔一段日子都要親自執飛航班已經成為業內佳話。對于這位總是在思考問題的“機長”來說，在未來更長時間里，他將駕駛南航在越來越猛烈的暴風驟雨中穩健飛行。

打造快速反應型組織

——訪南航集團公司總經理、南航股份公司董事長劉紹勇

《商務周刊》：南航剛剛慶祝了加入天合聯盟一周年，這一年來，“入盟”給南航帶來哪些實質效應？

劉紹勇：加入天合聯盟后，隨著南航與天合聯盟成員的合作加強，聯盟成員對南航航班的銷售起到了積極貢獻。2008年1—8月，聯盟成員共銷售南航航班7.15萬人次，對南航收入貢獻為20557.82萬元。南航對天合聯盟成員航班的銷售也有所加強。2008年1—8月，南航共銷售聯盟成員航班3.9萬人次，收入貢獻為6864.39萬元，同比增長67.98%。

從與聯盟聯營的合作效果看，南航實現了分散經營風險，增加自己航班銷售機會，達到拓展航線網絡的基本目的。從增收效果看，南航與聯盟成員彼此授以一個較低的結算價格銷售對方航班，加強對簽有協議航班銷售，可以達到不投入運力的前提下獲得結算差價及燃油附加費等收入，有利于提高南航收入總量。

《商務周刊》：我們注意到了南航今年在行業里的幾個快速反應事件，比如7月份第一個開始減薪以度難關，11月份又率先下調部分國際長航線燃油附加費，南航如何建立起這樣的快速反應組織？

劉紹勇：首先是重視市場的力量，按照實事求是的原則進行決策。今年，隨著全球經濟增速放緩，國內銀根緊縮等效應導致旅游市場萎縮，加上雪災、地震，特別是油價攀升、奧運安保等因素，中國民航市場出現了20多年來少有的負增長。南航已經預測和計算到“高油價”對航空公司經營造成的巨大壓力。以南航為例，南航國內機隊規模最大，用油量最大，預計今年運營成本將多支出18.6億元。于是，我們要求全體員工樹立過“緊日子”觀念，并從下半年開始管理人員每月減薪10%。

其次，南航會努力發揮人才優勢和“一盤棋”的力量。在激烈的競爭中，人才是最重要的因素。南航依靠人才的力量，牢牢把握市場的瞬息萬變，因而可以做到提前預測、提前決策。同時，南航各個部門之間可以做到及時、高效溝通，并能將決策層的決定迅速全面地落實。所以在安全、效益、管理、服務、改革、創新等方面，都顯示了異于普通公司的快速反應能力。

《商務周刊》：從已經公布的今年第三季度財報來看，南航是三大航中虧損最少的，但金融風暴給包括中國在內的世界經濟造成的沖擊可能會繼續深入。南航由此提出了兩大戰略目標，該如何看待其中的商業邏輯和市場空間？

劉紹勇：面臨嚴峻形勢，南航正在不斷改善經營管理，努力提高收入品質。我們調整了運力和航線結構，并準備加強市場營銷，提高頭等艙和公務艙收益，還將降低生產成本，壓縮基建投資，優化負債結構。通過“增收節支”、公司管理層減薪等措施，南航希望努力將壓力轉化為全員奮發拼搏的動力，以積極應對油價高企和市場疲軟。

宏觀經濟環境對航空市場的影響是明顯的，但需要對宏觀經濟環境和航空市場存有充足的信心，相信中國和世界的經濟會逐漸復蘇，航空市場也會越來越好。南航戰略目標的提出，正是對未來航空市場的樂觀期許和對市場空間快速成長的信心。（記者/張婭）