ＡＢＢ：超越輝煌

11月初，中國政府4萬億投資刺激經(jīng)濟的消息剛剛傳出，ABB中國公司就表示：“這些對基礎(chǔ)設(shè)施項目的投資也意味著對電力更多的需求，ABB在今年五六月份創(chuàng)建了針對鐵路領(lǐng)域的新合資企業(yè)。”

ABB北亞區(qū)總裁、ABB（中國）有限公司董事長兼總裁柯睿思告訴《商務周刊》說：“我們還是比較幸運地抓住了這樣一個機會，在很合適的時間進行這樣一些投資。”

對市場反應的迅速似乎是這家“百年”電力和自動化企業(yè)的一貫作風，正如2007年底作為對當年業(yè)績攀升到一個頂峰的回應，ABB提出了在業(yè)績增長目標等方面非常有挑戰(zhàn)性的2007—2011年中期戰(zhàn)略計劃。ABB集團董事長馮恩博在彼時接受《商務周刊》專訪時表示：“我們做的太好了，我們原來預測的目標都太低了。從某種意義上講，這也是對股東的一種誤導。”

2007年對于ABB中國來說確實是輝煌的一年：訂單實現(xiàn)有機增長，同比增加27%，銷售額增加了25%，息稅前利潤也達到40億美元，息稅前利潤率為13.8%。“這在ABB的歷史上也是非常輝煌的。”柯睿思總結(jié)說，中國目前已經(jīng)成為ABB在全球最大的市場：首先，ABB在中國的員工超過14000名，這其中99%的員工是中國人；在ABB全球訂單的分布中，中國市場的訂單占到12%；在銷售額方面，ABB（中國）在ABB全球的銷售額占比排名第一。

如此巨大的成功之后，2008年如何超越或者保持輝煌，就成了擺在柯睿思面前最大的挑戰(zhàn)。柯睿思坦言：“壓力確實是非常大的。”但他表示：“我們還是很幸運的。在中國有非常好的人才和很強的團隊；與此同時，中國增效節(jié)能等方面發(fā)展很快，ABB在這方面的技術(shù)領(lǐng)域位列前茅。挑戰(zhàn)和機遇是并存的。”

除了將受益于4萬億經(jīng)濟振興計劃的新投資，ABB還根據(jù)過去一年國內(nèi)很多電力企業(yè)一直處在虧損的狀態(tài)，加大了“增效節(jié)能”產(chǎn)品以及一整套解決方案的研發(fā)和推廣。“我們應該幫助客戶降低成本，這一點對我們來說是一個潛在的市場機會。”柯睿思認為，那些企業(yè)虧損的主要原因是原材料漲價，“而我們的技術(shù)和設(shè)備可以幫助客戶提高生產(chǎn)率，降低原材料成本”。實踐證明，ABB一個優(yōu)勢也在于能夠幫助電廠將不用的一些熱能轉(zhuǎn)化成集中供熱、區(qū)域供熱，把電廠和供熱系統(tǒng)結(jié)合在一起，這樣在很大程度上就幫助企業(yè)節(jié)省了很多成本和能源。

與此同時， ABB已經(jīng)從今年開始在本土的技術(shù)和生產(chǎn)支持下在重慶生產(chǎn)高壓直流輸電變壓器。針對鐵路的牽引變流器產(chǎn)品，高壓的氣體絕緣開關(guān)和整個高壓系統(tǒng)、鐵路和自動化方面，ABB也準備了很多技術(shù)和解決方案。“ABB非常期待著能夠和所有參與方以平等的態(tài)度積極地融入到中國的發(fā)展當中。”柯睿思說。

事實上，2008年伊始，發(fā)生在ABB內(nèi)部的一場“高層動蕩”——集團CEO金樂突然離職，一度讓人們?yōu)檫@家剛剛進行了重大戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變、正在對業(yè)務發(fā)展和運營細節(jié)進行優(yōu)化的企業(yè)捏了一把汗。事實證明，經(jīng)過杜曼和金樂前兩任CEO大刀闊斧改革的ABB，已然步入了優(yōu)化的公司治理結(jié)構(gòu)，CEO的變更沒有改變公司發(fā)展戰(zhàn)略的完整性和貫徹性。2009年的ABB中國，有理由超越過去的輝煌。

“ABB的快速反應能力來自其不斷創(chuàng)新并保持技術(shù)領(lǐng)先”

——專訪ABB北亞區(qū)總裁、ABB（中國）有限公司董事長兼總裁柯睿思

《商務周刊》：2008年是ABB中期戰(zhàn)略實施的第一年，這一年ABB中國公司的業(yè)績增長目標是否達到？

柯睿思：大家知道去年9月份我們宣布了新的中期戰(zhàn)略，現(xiàn)在一直在努力執(zhí)行，目前已經(jīng)完成了對一部分非主流業(yè)務的剝離，并集中力量在電力和自動化主流業(yè)務上。我們所宣布的截止到2011年所有的目標，目前都是不變的。

《商務周刊》：但是從華爾街蔓延出的全球經(jīng)濟衰退對ABB的研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略實施是否會產(chǎn)生影響？對ABB中國的影響呢？ABB在中國以及全球是否據(jù)此做出了部分調(diào)整？

柯睿思：ABB公司的傳統(tǒng)就是研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，這一直是ABB發(fā)展的基石和命脈。即使在2002年ABB遇到比較困難的情況下，也一直保持著對研發(fā)高度的重視和投入。所以目前的情況不會影響到ABB對研發(fā)創(chuàng)新的投入和支持。在中國市場上，ABB還會進一步加大這方面的投入。在危機的環(huán)境下，反而是一個能夠產(chǎn)生更多差異化和取得競爭優(yōu)勢的機會。

《商務周刊》：從ABB全球發(fā)展的歷程來看，在關(guān)系公司發(fā)展的幾個關(guān)鍵時刻，例如2002年、2005年以及2007年，ABB都根據(jù)市場和公司內(nèi)部的變化對自己的發(fā)展戰(zhàn)略做出了快速的反應，在您看來，從管理層到管理結(jié)構(gòu)，是怎樣的一套系統(tǒng)保證了公司做出快速的反應？

柯睿思：說到ABB的今天和未來，不能不提到三個人。一個是ABB前任董事長杜曼先生，他曾在ABB多年前的危機階段領(lǐng)導公司走出困境，他是一個非常優(yōu)秀的管理者。第二個人是金樂先生，你可能比較了解，金樂先生非常能干，杜曼先生帶領(lǐng)公司走出困境后，金樂先生在恢復重建公司受損信譽的過程中做了很大貢獻。同時，在公司內(nèi)部管理方面，他也是非常可靠、值得信賴的。還有一位是ABB集團的首席財務官戴莫瑞先生。他在金樂先生離開之后，于今年2月出任臨時CEO，他的職責一直履行到9月。9月1日開始由昊坤接任CEO。

關(guān)于ABB內(nèi)部機制，我想有兩個領(lǐng)域，一個是卓越運營這方面，這里要提到的就是你說的質(zhì)量管理、物流、采購等方面；第二個領(lǐng)域是內(nèi)部行政運作方面，幾年前我們在公司內(nèi)部已經(jīng)推出了“ABB一體化”這個項目，整個集團在全球很多的系統(tǒng)要一體化，這樣將減少那些繁瑣的各個版本不同的流程，統(tǒng)一之后我們的運行速度和效率都得到很大的提升，包括成本也會減少。

更為重要的一點是，ABB快速反應能力還來自其不斷創(chuàng)新并保持技術(shù)領(lǐng)先。每年ABB都會投入超過10億美元用于研發(fā)客戶所需的技術(shù)。ABB在全球擁有6000多名專業(yè)的研發(fā)人員，每年都會產(chǎn)生幾百項不同的專利。ABB一貫注重研發(fā)和創(chuàng)新，即便是在六七年前公司處于相對困難的時期，我們也保持了對技術(shù)研發(fā)的高投入，這確保我們能夠在創(chuàng)新和技術(shù)上保持領(lǐng)先的地位。

《商務周刊》：已經(jīng)離職的前CEO金樂是ABB過去三年間進行縱深改革的關(guān)鍵人物，他在今年年初的離開，是否意味著公司發(fā)展戰(zhàn)略在某種程度上的轉(zhuǎn)變或者調(diào)整？相比金樂管理下的ABB，如今的ABB在發(fā)展戰(zhàn)略上表現(xiàn)出了何種不同？

柯睿思：公司公布的策略是我們共同研究制定的，另外在管理風格上，ABB公司是非常開放的管理模式，使團隊成員很適應彼此之間這種交流，而且也很透明，這一點上我認為是很好的，所以我不認為CEO的更替會給公司帶來什么大的變化和調(diào)整。我要強調(diào)的是ABB的策略和管理風格的完整性及貫徹性。我對ABB的總體業(yè)務也感到非常樂觀，我們在每個季度都有好的發(fā)展，在公司的運作上也在不斷取得進步。（記者／袁瑛）