華勝天成：ＩＴ服務的“快魚”

2008年對很多行業來說都有些特殊，這其中也包括IT服務產業。2008北京奧運會為IT服務行業創造了一個展示平臺，然而隨之而來的全球性金融危機，很快將新興IT服務企業的融資機會幾乎削減為零；與此同時，金融危機卻又使得國際軟硬件廠商紛紛將中國視為“避風港”，加大了對中國合作伙伴的支持力度，在中國企業集體“過冬”的環境下，大型的IT服務企業受益機會卻明顯增多。

對于很多IT服務商來說，這是一個機遇與挑戰、風險和機會并存的時刻，反應快速的企業會抓住機遇，迎接挑戰，而反應滯后，則意味著被市場淘汰。

北京華勝天成科技股份有限公司（600410.SH）作為IT服務市場的領軍企業，對此有著清楚地認識。華勝天成CEO王維航在接受《商務周刊》采訪時表示，在這樣的市場宏觀環境下，自己面臨的挑戰來自兩方面。首要的壓力來自國外競爭。“IT技術及其管理已經進入了一個新的更換期，而國內的IT服務企業還缺乏深厚的技術和管理經驗的積累，特別是對客戶的業務理解上還缺乏一定的高度，這一點，國內IT服務企業和歐美、印度的IT服務企業相比有很大的差距。隨著全球經濟一體化進程的加快，國內的IT服務企業將直面和外來的競爭，這就需要我們在這樣的競爭面前做出快速的反應和應對措施，”王維航說，“其次則是來自客戶需求和成本的壓力，如何提升服務的創新能力和個性化服務水平，實現‘插件化’的IT服務，是IT服務企業面臨的一個巨大挑戰。”

自1998年就經歷了IT服務的產品集成化、產品服務化以及服務產品化三大歷程的華勝天成，如果說前幾次仍然在追隨和順應IT行業的變化，如今已然主動根據市場環境的變化做出并引領第四次轉型——IT綜合服務的品牌化。

2008年7月，華勝天成將公司的業務整合為三大板塊，即軟件、服務、系統及產品，三大業務互為支撐、相互耦合、協同作戰。同時，華勝天成還建立了面向客戶的新體系，打破了以前以產品為核心的組織結構，建立了以客戶為核心的五個一級事業部來快速應對市場和客戶變革，保證“IT服務轉型”戰略的落地和可執行。

在此基礎上，華勝天成提出了2009財年的“凌云計劃”，這是華勝天成的IT服務轉型戰略第二階段的行動計劃：基于面向客戶的全新組織架構，通過軟件+服務+系統三部分業務聯動深入，與上下游合作伙伴和客戶一起構筑整個產業生態系統，即華勝天成一直倡導的“共生空間”。其中，“系統、軟件、服務”，是“凌云計劃”所依托的三大支柱。

王維航信心十足地說：“以系統集成為磐石之基，以應用軟件開發為凌云之木，以產品化服務為凌云之志。‘凌云計劃’的順利實施將對華勝天成的IT服務戰略起到承上啟下的作用。”

財務數字顯示，華勝天成所倡導的“IT服務轉型”業務變革已經初見成效。2008年中期財報表明，華勝天成的服務和軟件業務對利潤的貢獻已經超過49%。2008年上半年公司實現主營業務收入16.19億元，同比增長56.18%。這一顯著增長不僅僅得益于傳統集成業務的穩定健康發展，還得益于軟件研發、專業服務規模的持續高速增長。

經過10年的發展，華勝天成已經從IT行業的追隨者、順應者，成功轉型為行業的倡導者和引領者，在談到企業如何在關鍵時刻保持快速的反應能力，王維航認為，華勝天成的洞察力和快速反應源于企業跟客戶走得更近、和市場貼得更近，因此能夠有機會去發現一些潛在的商機，同時，針對這些商機做出快速的反應和決策，并投入資源。

王維航不忘補充一句：“在IT行業，‘快魚’理論是非常適用的。”

“IT服務商面臨第四次轉型”

——專訪華勝天成CEO王維航

《商務周刊》：何謂IT服務商的第四次轉型？華勝天成轉型的思路和重點是什么？在這次轉型中，將有哪些戰略性的調整來應對目前新的挑戰和變化？

王維航：我們認為服務品牌化是繼IT服務經歷了產品集成化、產品服務化、服務產品化三大歷程后，IT服務商面臨的第四次轉型。這主要是因為IT產業發展已經進入了一個關鍵的轉型時期，用戶對IT服務提供商所提供的服務需求正在逐步細化、復雜化，IT服務商已經從傳統的產品提供商逐步走向專業服務的道路，專業成為用戶抉擇的重要因素。我們今年7月份將華勝天成的業務分為三大板塊，即軟件、服務、系統及產品，而且這三大業務又是互為支撐、相互耦合、協同“作戰”。同時，華勝天成還建立了面向客戶的新體系，打破了以前以產品為核心的組織結構，建立了以客戶為核心的五個一級事業部， 來快速應對變革，從而保證“IT服務轉型”戰略的落地和可執行。

《商務周刊》：華勝天成在2009財年推出了“凌云計劃”，推出的背景是什么？它在華勝天成向綜合IT服務商發展的道路上起到什么作用？目前凌云計劃的進展如何？

王維航：歷經三年的努力，華勝天成實現了系統集成、應用軟件和IT服務“三駕馬車”齊奔的局面。華勝天成的2008年中期財報表明：來自IT服務和軟件的毛利貢獻已經占到了公司整體毛利的49%，這意味著軟件與IT服務已經成為了能夠與系統集成業務并駕齊驅的另外兩大支柱，也標志著華勝天成轉型獲得了初步成功。在此基礎上，我們提出了“凌云計劃”，它是IT服務轉型戰略第二階段的行動計劃，此計劃名稱取“壯志凌云，云乘萬里”之意，華勝天成基于面向客戶的全新組織架構，通過軟件+服務+系統三部分業務聯動深入，與上下游合作伙伴和客戶一起構筑整個產業生態系統，即華勝天成一直倡導的“共生空間”。其中，“系統、軟件、服務”，是“凌云計劃”所依托的三大支柱。

《商務周刊》：IT服務業從1998年至今已經經歷了多次轉型。但無論在哪次轉型中，華勝天成似乎總能根據環境的新變化做出快速反應，這種快速反應能力來自哪里？

王維航：我認為華勝天成的成功，源于堅定“全力打造中國IT服務的航空母艦，建立值得客戶信賴的IT服務品牌，成為中國卓越的信息技術服務企業”的公司愿景，堅決執行了“持續創新提高”的公司使命，但最為重要的是華勝天成一直都秉承“以客戶為中心”的發展思路，公司的每次轉型都是圍繞客戶需求來展開的。

《商務周刊》：令人印象深刻的是，華勝天成在汶川大地震中的救援工作中所表現出的快速反應能力，大半年過去了，當您再次回想那場考驗時，您認為，是什么樣的日常積累，使得華勝天成有效及時地在這場災難中發揮了自己作為IT服務商應有的作用？

王維航：汶川大地震是對華勝天成的交付快速反應能力的一次很好的考驗。為了確保地震現場在救援時通信系統的暢通，華勝天成為趕赴前線的救援隊伍配備了應急通信系統，并有多名華勝天成的資深技術工程師攜帶著通信器材、信息設備、個人裝備和指揮中心裝備等全套設備，隨救援隊趕赴災區進行現場支持與保障工作。在華勝天成看來，大地震之后，將帶來人們尤其是企業對于“災備機制”的重新重視。美國的一項調查顯示，當重大災難發生之后，那些沒有進行災備的企業中，大概只有6%的企業能夠繼續生存，剩下的企業要不就是馬上倒閉，要不就在兩年之內消失在公眾的視線內。基于此，我相信經歷汶川大地震這樣的災難之后，在應急通訊、業務連續性與災難恢復、應急保障、應急服務這些方面的市場一定會像SARS帶來的視頻通訊一樣，有一個爆發式的增長。

在此之前，華勝天成已經積累了很多這方面的經驗。大地震前，華勝天成就承擔了很多對于關鍵商業、關鍵應用的災難恢復業務。災難并不遙遠，許多企業會對災備及業務連續性管理的重要性有新的認識，而華勝天成有專門的針對應急通信和業務連續性管理的解決方案，并且已經有了很多成功的應用。（記者/袁瑛）