恩智浦：專注化的Ｍ型策略過冬

10月22日，寶馬公司與恩智浦半導體（NXP Semiconductors）推出全球第一款多功能車鑰匙原型。嵌有SmartMX安全芯片的這款產品，首次讓駕駛者實現了通過車鑰匙進行快速、安全和便捷的電子支付。

“這款領先于業界的產品推出，從一個層面說明了恩智浦過去的一年中采取的應對全球半導體行業蕭條的舉措是及時且有效的。”恩智浦半導體資深副總裁暨中國區行政官葉昱良對《商務周刊》說。恩智浦是飛利浦公司在50多年前創立的半導體公司，2006年從飛利浦獨立出來，總部位于荷蘭埃因霍溫。近年來該公司提供電視、機頂盒、智能識別應用、汽車等半導體產品和系統解決方案，2007年恩智浦的銷售額約63億歐元。

全球經濟“冬天”來臨之前，2007年末，恩智浦就開始改變以往全方位的半導體業務模式，剝離一些工廠，同時突出優勢業務，其中汽車半導體正是恩智浦確立的未來發展的四項重點核心業務之一。

“當時半導體行業的大規模衰退仍未發生，但恩智浦還是敏銳地預測到了今天的情況，所以我們制定了有效的成長戰略。”葉昱良說，“這個戰略的前提是高的市場份額一定能確保良好的贏利性，因為我們認為任何細分市場中位于前三名的企業可能贏利，5名以下虧損更容易。”

正是基于這一判斷，2008年，恩智浦CEO萬豪敦（Frans van Houten）開始了符合有效成長模式的業務整合。

4月10日，恩智浦將手機通信業務80%的股份賣給了移動通信廠商意法半導體。這項交易讓恩智浦獲得了15.5億美元現金。對這筆交易，CEO萬豪敦也非常高興：“此項交易改變了恩智浦的產品線組成，強化了我們的頭寸。我們將通過對既有及所關注業務領域的持續創新和投資，來不斷鞏固汽車電子、多重市場半導體、智能識別與家庭娛樂電子產品領域的市場規模和地位。”

僅僅過了幾個月，許多半導體公司才發現通信業務已經賤到無人問津的地步了。7月，恩智浦又將金屬調諧器模塊業務分離出去，并與湯姆遜組成合資公司。葉昱良解釋說：“這項合資能使恩智浦更專注于在數字電視、機頂盒、PC TV和硅調諧器等其他家庭娛樂業務上。”

8月，恩智浦完成了在家庭娛樂業務方面的首次收購行動，并購了美國科勝訊公司（Conexant）的機頂盒業務。整合后的業務將使恩智浦位列全球數字視頻系統市場的前三名。“原先恩智浦的這項業務在全球排名第五到六位，收購我們不僅市場規模上升了，贏利的可能性加大，更重要的是我們購買到了科勝訊獨特的知識產權。”葉昱良說。并購科勝訊機頂盒業務后，恩智浦和科勝訊在中國內地的團隊也進行了整合，目前大約700名原科勝訊員工已加入恩智浦，其中包括一支中國本土的專業開發團隊。

行業蕭條時期，恩智浦在圍繞有效成長進行業務整合的同時，還實施了M型策略來與客戶共渡難關，實現雙方業務的穩定發展。

葉昱良認為，本次由金融危機引發的經濟不景氣，進一步促使社會各階層特別是中國內地消費階層向M型社會演化：一部分高端人群消費仍有向上的趨勢，另外一批中等收入人群則出現向消費更低端邁進的現象，中間層加速了向兩端分化。“針對這一趨勢，恩智浦制定了很好的解決方案。在高端方面，最近恩智浦幫助深圳一帶的汽車電子供應商提升了平臺，幫助他們走向更高端。這一點我們做得很成功。”葉昱良說，“低端方面，比如顯像管（CRT）電視機領域，恩智浦可以按各個廠商所需來設計產品，用差異性代替低成本。”恩智浦的這一策略贏得了中國、韓國電視機廠商的支持，原本就依靠顯像管電視業務來彌補平板電視業務利潤不高的大多數電視機企業從恩智浦的這一解決方案獲益不淺。

“冬天是醞釀成長最好的時候”

——專訪恩智浦半導體資深副總裁暨大中華區行政官葉昱良

《商務周刊》：2008年全球半導體行業出現萎縮，恩智浦采取了哪些措施來應對行業的變化？

葉昱良：恩智浦在2007年底就開始看到行業會萎縮的趨勢。這從過去20年半導體的發展史可以得出結論。1980—2000年的20年是半導體的黃金時代，期間每年平均行業增長幅度為15%—17%；2000—2007年間，平均增長率降到了6%—7%。原先我們預測2008年以后的幾年中，年增長率只有2%—3%。但現在看來，情況比我們當時看到的更悲觀。

有一點值得欣慰就是，從經營的角度來看，恩智浦為冬天的來臨提前做出了一些措施。冬天是我們醞釀成長最好的時候，但這種成長必須得是有效的成長，因此恩智浦就選擇了更明確的未來業務重點。哪些領域目前位于前三名，我們就繼續保持，哪些領域通過我們增加研發能力和投入可以做到前三名，我們就努力；那些做不到前三名的領域，恩智浦只能放棄。目前的市場形勢是只有前三名才可能獲利，否則根本不可能賺到錢。

《商務周刊》：過去一年，恩智浦進退了哪些領域？

葉昱良：2008年4月，我們把手機部門與意法半導體合作，事實上，就是把手機部門分割出去了，我們從交易中獲得了15.5億美元的現金。8月份，恩智浦買了科勝訊公司的機頂盒業務。這個交易也符合“前三名”原則，恩智浦購買后從原來市場規模第五六名進入到全球第三名。我們只花1億美元就得到了科勝訊機頂盒的業務和一些獨特的知識產權技術，這些技術是可以利用在數字電視上的。未來恩智浦的業務重點是四個方面：家庭娛樂、汽車電子、智能識別和多重市場半導體。

在生產工廠方面，2008年9月，我們把歐洲一些工廠移至亞太地區，德國、法國、荷蘭以及美國那邊的工廠在未來的幾個月或一兩年內會出售或關閉。這對中國反而是一個機會，這樣未來中國會有恩智浦新的投資，原來的工廠規模也將擴大。目前中國工廠占我們全球產量的30%，未來會達到更高。

《商務周刊》：今年1月恩智浦的CEO講過“創造的價值”，這一理念對于恩智浦適應半導體的整體環境有哪些益處？

葉昱良：這里有幾個層面，從業務和產品方面來講，我們選擇的領域都是在前三名我們才做；從研發來講也一樣，針對前三名的領域，我們會繼續投資和創新，我們也注意到，中國是一個很大的市場，每年恩智浦利潤的17%—18%都是用于研發，這些資金中很大一筆都投在了中國。

從半導體的整體環境來看，健康、環保和可移動性是恩智浦目前關注的主題。這些都在提醒我們，現在人們的生活方式正在從快節奏生活向高品質生活轉變，因此我們的產品也要向這個方向轉變。

《商務周刊》：對于目前的不景氣的經濟狀況，恩智浦如何理解？

葉昱良：這次金融危機，我們也發現開始走向M型社會演化得更快了。許多人會認為經濟危機了，所有人都會縮減開支，其實不完全這樣。高端人群的消費意識是逐漸培養成的，這種意識不會因為暫時的經濟下滑而改變，所以短期看變化不大。而從長期來看，M型上的高端人群會更多，同時，低端用戶和消費也會增多。這一現象是我們目前產品開發方向做判斷的基礎。

《商務周刊》：從中國內地來看，半導體行業的低谷對于恩智浦的銷售業績影響明顯嗎？

葉昱良：大環境不好時，每家公司都會受到一些影響，只是程度不同。對恩智浦來說，我們的一些業務在減少，而另外一些業務在增長。增長的原因在于我們的整體方案。以前，一般的中國客戶都喜歡在同一產品上有4—5家供應商，這樣的好處是既可以貨比三家，也可以降低供貨風險。現在的情況變了，一些國內外客戶只保留恩智浦，原因是我們能夠提供差異化的產品而不僅是低價格。同時只選擇一家供應商可集中采購，價格可能比貨比三家還便宜，另外制造企業的備料也只需要備一種就可以了。事實上，據我們調查，僅這種集中采購的方法就可以為客戶節省10%—15%的成本。在目前的大環境下，這對大家來說是很難得的雙贏結果。（記者/吳金勇）