鑫米倫的新需求

鑫米倫在順利實施ERP后對信息化提出了新的需求

與很多中小企業不同，北京鑫米倫高科技有限公司副總經理郭健筌對“訂單”這兩個字看得并不那么重，“像我們這樣的企業，訂單是源源不斷的，只要愿意接，生產線上的單子永遠做不完。而真正困難的是如何有效管理這些訂單以及生產流程。”鑫米倫公司是北京一家為醫療設備的各種機械零件提供加工服務的生產型企業，醫療行業科技的迅猛發展以及北京和周邊城市醫療設備的巨大需求使鑫米倫年營業額持續增加，幾千萬元的年營業額對應的是“接單接到手軟”的現狀。但是，這并不意味著鑫米倫的發展順風順水。

難控制的交割日期

源源不斷的訂單也給企業帶來了苦惱：難以控制的交割日期。無論醫療設備組裝廠供貨還是給外地零件采購商供貨，這些客戶對鑫米倫交貨期的要求都非常高。許多訂單如果不能按時交貨，不僅要按合同賠錢，還意味著鑫米倫可能永遠失去了某個重要客戶。

鑫米倫拿到的機械加工訂單都是客戶訂制的，只要客戶下單，鑫米倫可以生產總共達數百種大大小小的機械零件，這也使生產必須按訂單組織。由于銷售規模迅速擴大，鑫米倫的車間長期處于過度飽和狀態；另一方面，多種原材料的采購周期都很長，還有一些零件需要委托上游工廠加工，交貨期更難控制。最終，無論是生產還是采購哪一方面沒有計劃好，交貨期就會被延誤。

郭健筌告訴記者，過去生產部是按照銷售部的訂單下達每次的生產計劃，而鑫米倫的主要客戶，醫藥設備組裝公司的下單日期并不穩定，這使得鑫米倫經常要提前生產，放在庫房以備不時之需，但有時客戶下的訂單與已經生產的零部件型號有出入時，問題就大了，這直接影響到生產周期乃至交割日期。不僅如此，鑫米倫的生產部門還要手工記錄各零部件生產、運輸、庫存的情況，工作量非常大，往往需要幾天的時間才能完成。而這樣記錄往往不準確，如果出現失誤或者需要調整的情況，準時交貨更是不可能的。

而且，如果在生產線上突然發現缺料現象很嚴重，生產部門這才去打電話到采購部或者倉庫，其實這已經很遲了。因為品種多，每個采購人員手上訂單都較多，對手上訂單的交貨期進行科學管理也非常困難。缺料、生產線已滿，甚至質檢拖延都會帶來交貨期的延遲，這個問題如果解決不好，直接威脅的是鑫米倫的健康發展。

像鑫米倫一樣的機械加工企業，一大特點就是原材料以及加工的零部件高度標準化，所以對上游原材料供應商的管理較為簡單可控。但是下游的醫藥設備組裝公司就不那么好“對付”了，他們往往對鑫米倫生產的零部件嚴格檢驗。在交流中，郭健筌告訴記者，類似齒輪、機械栓塞這樣的訂單，近來利潤都有所降低，有時候為了爭取一塊錢的差價，雙方要談判很久。如果報價失誤，鑫米倫可能就賠錢了，所以，鑫米倫要求每份銷售合同都要交給財務先行審批。

而客戶的訂單通常催得急，合同審批成了最讓銷售人員頭疼的事情，合同打印出來要到財務部門去簽字，有時候相關領導不在，合同就延誤了；如果情急之下不審核就簽了，可能又造成企業的損失。

鑫米倫的機械加工零件原材料主要來自銅、鐵等有色金屬材料，但這些資源性材料的價格波動極大。由于信息傳遞不順暢，鑫米倫的銷售人員給客戶報完價后才發現采購價格已經變化了，結果可能不僅不賺錢，有時還會賠錢。如果已經簽了合同，為了誠信，鑫米倫就只能做“賠本的買賣”了。

辛苦的接單生產最后卻做了賠本生意，其實也是許多制造企業成長的最大煩惱，鑫米倫要怎么解決這個問題？

“順暢”實施信息化

中小企業往往因為訂單的增加得到高速發展的機會，但粗放管理卻像潛藏的危險在某個臨界點等待爆發，這也是鑫米倫電機現狀的最生動寫照。在2007年，郭健筌看到了這一點，“當時聽說很多朋友的工廠都上了信息化，我心想，為什么不也用ERP來梳理、改善鑫米倫的生產管理呢？”經過選型和交流，在2007年10月，新米倫選擇了天思作為ERP系統的實施方。出乎雙方的意料，實施過程出奇地快。

這較為順暢的信息化過程得益于鑫米倫人員因素：工廠的100多名員工中，絕大部分的受教育程度在中專以上。在ERP使用培訓時他們很快就能上手，這是因為員工主要以技師為主，對醫藥等精密儀器的零件加工并不是隨便找些臨時工就能熟練操作的。而這一特點雖然在人力成本上使鑫米倫明顯高于其他生產企業，但是在信息化實施過程中卻出奇順利。

3個月后，鑫米倫生產、采購等部門不再各自為政，較為清晰的業務和信息流程對鑫米倫意味著內部管理的可控性大大提高。

“原本交貨期延誤了都不知道要找哪個部門負責，但ERP改變了現狀。”權責清晰應該是交貨期問題得到解決的根本原因。

現在，生產部和采購部都要參考ERP運算生成的計劃運作表單，如果采購不及時造成生產延誤，則判定是采購部門問題，如果生產線安排已滿造成不能按時生產，則判定是生產部門問題。這樣做“權責分明”，改變了以前的扯皮現象。“沒了扯皮，大家都會格外上心。”郭健筌感嘆。

訂單成本審核不再是一筆糊涂賬。天思已經為鑫米倫量身定制了一套訂單審核系統，一張訂單從進入鑫米倫起，就要在ERP中經過從財務、技術、生產到采購的各部門審批流程，通過IT系統，訂單審核的流程迅速加快，半個小時之內基本跑過各大重要部門。當訂單的各種時間、成本因素確定后，才由銷售員最后和客戶進行再次議價或者簽合同，做虧本生意的情況基本被杜絕了。

以ERP為基礎的信息化管理解決了鑫米倫的煩惱，而這將為鑫米倫的科學管理打下良好的基礎。

新的需求

鑫米倫正是千萬個中小型制造企業的縮影，他們和“中國制造”一起從絕對的低成本優勢在向提升綜合競爭力邁進。要超越簡單的低成本優勢，企業可以做的努力是多方面的。當企業復雜的經營管理變得越來越規范的時候，ERP這一管理利器是否有所局限呢？

像鑫米倫這樣的中小型制造企業，與下游客戶議價的能力還是十分有限的，基本上是由客戶牽著鼻子走。什么時候需要鑫米倫供貨了，客戶就打電話告訴鑫米倫的銷售部門，而鑫米倫就開始做計劃生產。總是這樣被動地運作，郭健筌早就想改變：“我們想把企業做大，改變現狀，但是還沒有想好從哪一步開始做。”在發展策略上，似乎ERP無法給鑫米倫有效的幫助。

目前制造型企業上馬的信息化平臺大致分3種，一種是進銷存系統，另一種是生產監控系統，還有一種是提高資金流動率的財務系統。而從本質上講，這三種ERP系統都是在想方設法為企業節省運營、生產、物流等各種成本，但并沒有對企業的戰略發展有任何幫助。

哪條產品線的利潤空間最大、哪種商業模式更有價值、哪種接單流程更符合企業的發展、企業競爭對手的優勢和劣勢在哪里？這些問題不是ERP能回答的。

ERP實現了企業業務流程的實時管理和優化，也在運營中積累了大量財務、銷售、生產、采購以及客戶的相關數據，為企業領導者作經營決策提供了依據，其實就應該依托這些寶貴的企業資源數據做文章。

現在，越來越多的年營業額近億的中小企業，內部各種管理職能和部門已經通過普及的ERP系統逐漸明朗化，而這正是企業進一步依靠信息化手段幫助企業制定發展策略的契機。商業智能（BI）就是利用企業中現有的數據，幫助企業做出明智的業務經營決策的工具。看來，中國中小型制造企業中已經對信息化提出了新的需求。