以ＥＶＡ為核心的激勵之道

當經濟增加值(EVA)在一片叫好聲中引人中國后，我們看到只有少數企業嘗試去推行，但隨著去年年底至今年上半年國內股市低迷、人民幣升值和各種成本的節節攀升，它沉寂了幾年又一次被重新提起，人們更加關注EVA的內涵和理念……

管理學之父彼得·德魯克認為，經濟增加值(Economic Value Added，以下簡稱EVA)是衡量全員勞動生產率的一個重要標準，它反映了管理人員能夠創造和提高價值的所有方面。實踐證明，經濟增加值也是一種有效的銀行業績效度量指標，它是管理者和員工薪酬激勵機制建立的基礎。因此，在全球金融一體化趨勢加速以及國內銀行業重組改制的關鍵時期，筆者認為，有必要對經濟增加值在我國商業銀行中的運用和推行作分析和探索。

從算術角度來說，EVA就是企業稅后凈營業利潤扣除資本成本后的凈額。銀行經濟增加值的計算公式是EVA=(ROA-WACC)×資本額，其中ROA是資產報酬率，WACC是加權平均資本成本，即為債務成本與股權機會成本的加權平均。我們舉例說明，1996年，通用汽車的市值是1355億美元，可口可樂的市值是1345億美元，大體相當。但是可口可樂所占用的資本只有104億美元，而通用汽車占用的資本卻高達1879億美元。也就是說，股東投入到通用汽車公司的1879億美元，在市場上只值1355億美元，這表明，在通用汽車公司里，股東的財富實際上已經大大地縮水了，相比之下，可口可樂的經營業績就遠遠優于通用汽車了，因為投入到可口可樂公司的資本所創造的市場價值要遠遠高于通用汽車公司。

EVA體系的四大特征

EVA體系具有四大特征，即評價指標、管理體系、激勵制度以及理念體系。

評價指標

EVA是衡量業績最準確的尺度，對無論處于何種時間段的公司業績，都可以作出最準確恰當的評價。經濟增加值雖然以會計利潤為基礎，但從兩個方面看又不同于會計利潤。首先，它是減去資本成本后的剩余收益。其次，對營業利潤進行相應調整。調整項目有三類共計160多項，包括：對穩健會計方法的調整，如將按穩健原則一次性計入當期費用的無形資產投資(如商譽、研發費用、廣告費用、教育培訓費用等)資本化；存貨計價按后進先出調整；遵循成本效益原則，客戶一般可以選取5—15個最重要項目進行調整。

管理體系

在EVA體系下，管理決策的所有方面全部囊括在內，包括企業戰略規劃、資本分配、并購或撤資的估價、制訂年度計劃，甚至包括每天的運作計劃。明確了EVA體系下管理人員增加價值的三種基本途徑：一是通過更有效地經營現有的業務和資本，提高經營收入；二是投資所期望的回報率超出公司資本成本的項目；三是通過出售對別人更有價值的資產或提高資本運用效率，比如，加速流動資金的運轉和資本回流，從而達到把資本沉淀從現存營運中解放出來。

激勵制度

目前針對管理人員的激勵計劃過多地強調獎金報償。獎金的高低是通過每年的預算計劃確定下來的，在這種體制下，管理人員往往制訂一個易于完成的預算方案，因為獎金是有上限的，他們不會超出預算太多，否則會使來年的期望值太高，甚至使其信譽受損。而在EVA體系下提出現金獎勵計劃和內部杠桿收購計劃。現金獎勵計劃能夠讓員工像企業主一樣得到報酬，而內部杠桿收購計劃則可以使員工對企業的所有者關系真實化。這也是EVA體系蓬勃生命力的源泉——使得股東價值最大化。

理念體系

EVA制度下的所有財務運營功能都是從同一目標出發，為各部門員工以及決策和營運部門之間提供了一條相互交流溝通的渠道，它根除了部門之間互有成見、互不信任的狀況，這種不信任往往存在于營運部門與財務部門之間。

解析以EVA為核心指標的激勵機制

通過以上分析，筆者認為，以EVA為核心指標的商業銀行激勵機制需要把握六大要點：即建立核算中心、突出效益目標、確定資本期望回報、建立成本分攤制度、使用內部轉移價格以及重視非財務的價值驅動因素，以下對這六大要點進行具體闡述。

建立核算中心

使用EVA管理工具的首要前提是確立好EVA核算中心，也就是說績效評估中的責任中心，即在商業銀行內部建立縱、橫兩個方面EVA核算中心。在縱向對分支機構的層級考評的基礎上，通過橫向經營績效評價體系，對部門、人員、產品、客戶實現的績效進行考核，為資源橫向配置提供支持，形成完整的覆蓋層級與橫向的資源配置體系。設立責任中心需要把握以下原則：

△可控。也就是在責任中心的自控范圍內，不管在何時以何種方式發生的行為結果，都應歸屬于該中心，并由其負責；超過自控范圍內的一切行為后果，即使是在其工作范圍之內發生的，該責任中心也不需要承擔責任。

△責、權、利相一致。構建EVA責任中心，其管理者有充足的決策權，并對EVA中心業績負責。只有確保決策權、業績考核和激勵體制三者根本一致，才能對資源利用結果負責。

△業務完整性。在確定EVA中心邊界時盡量保持其業務的完整性，任何一個完整的EVA中心或者部分的EVA中心所包含的產品或者服務應該都是完整的。

△可衡量。在現有的財務體系中，EvA中心的業績可以得到確切衡量，減少了成本費用的主觀分攤。當EVA中心單元的收入、成本費用確認后，在衡量EVA中心業績時，不需要再對現有財務體系進行大的調整和變動。

突出效益目標

根據價值最大化的原理，將銀行各分支機構實現的賬面利潤按國際會計準則進行調整，并扣減資本成本后的差額，即以EVA作為業績考核和價值創造的核心衡量指標。

經濟增加值越多，各分行的經營績效也就越好。經營績效按構成要素分為七個指標：貸款業務效益貢獻、存款業務效益貢獻、中間業務效益貢獻、成本效益貢獻、風險控制效益貢獻、其他業務貢獻、資本成本。這七個指標不是原來的業務指標，如存款的效益貢獻，并不是考核存款的增加額，而是存款帶來的資金的內部轉移收入減去存款付出的利息支出的差額，也就是對存款效益的考核，不再是存款的量，還要和存款的付息率結合起來，只有將量的提高和存款付息率的降低有效結合起來才能帶來存款業務效益的貢獻。這完全改變了過去那種以業務量作為評價指標的做法。通過將經濟增加值分解，實際上業務指標已經反映在績效評價指標中。

確定資本期望回報

根據各銀行所在地金融資源和競爭狀況分別確定各銀行資本期望回報率，通過不同的資本期望回報率來調整各銀行的資本成本，將經營環境對經營業績的影響因素予以適當調整。在進行資源配置時，向資本期望回報率較高的地區傾斜。調整的目的在于縮小差距，體現合理、公平。長期以來由于受諸多因素影響，我國東西部經濟發展差距較大，銀行的經營效率存在一定的差異，這種差異不是經營主體可以控制的，實際上也是經營主體無法選擇的，因此，合理確定某一銀行的資本期望回報率非常關鍵。

建立成本分攤制度

國內商業銀行，尤其是國有商業銀行分支機構龐大、人員眾多，要將200多個不同的成本項目和巨額的間接費用從總行逐層分解到分行、支行，將非業務部門的費用分解到產品、客戶和業務單位，這將是一個艱巨而復雜的過程。商業銀行管理會計的成本分攤不同于一般制造企業，它主要包括兩個部分：一是責任中心之間的成本分攤；二是責任中心向成本分析對象(如客戶、機構、產品等)分攤。

使用內部轉移價格

商業銀行在核算資本成本時，根據EVA體系的要求，對內部轉移資金進行衡量和管理，這必然涉及內部資金的轉移定價問題。內部轉移定價是基于金融市場的資金供求關系確定的一個內部資金機會利率，通過應用這個內部利率將資金的利率風險和分配損益集中于專門的利率管理部門，同時以此利率來衡量資金籌集部門的機會收益和資金運用部門的機會成本，為分析部門、產品和客戶的利潤貢獻度奠定基礎。內部轉移價格的確定有賴于收益率曲線的建立，根據各類產品的期限結構和利率結構，不同的產品采用不同的方法，在基準收益率曲線的基礎上來確定各自的內部轉移價格。

重視非財務價值驅動因素

在全球化的信息時代里商業銀行也產生了一些新的資產，因此很難確定它們的價值，例如員工的積極性、靈活性、創新能力以及銀行信息系統的安全性、可操作性等，這些通常被排除在資產負債表之外，但是這些無形資產成為商業銀行在未來競爭環境中取勝的關鍵。商業銀行價值的增值資源不僅僅是財務資本，報表外非財務因素，如人力資本也成為商業銀行增值的重要資源，也就是說銀行價值的評估體系中還應該包含非財務指標的評估，這對銀行價值的創造將起到更加有效的作用。

經濟增加值盡管考慮了業務的真實成本，但仍側重于衡量短期績效，在實踐中容易導致被考核機構或個人重視短期業績而忽視長期成長性要求，使銀行戰略執行力弱化。為彌補這個不足，西方銀行一方面通過平衡計分卡系統增加客戶滿意度、員工滿意度、技能培訓、資產質量和內部管理狀況等一系列非財務指標。建立以市場、客戶、員工和內部管理等潛在發展要素與財務業績之間的內在聯系，使各級機構和個人能夠與銀行的戰略目標保持一致；另一方面，把每個業務單元的戰略分解為規劃期內各年度的經營發展目標，并進一步分解到個人或崗位工作目標，從而使管理層可以清晰地了解并選擇戰略進程。但是在績效評價體系中導入非財務指標是相當困難的。

綜上所述，我國商業銀行實行以EVA為核心指標的激勵機制，是一項重要的管理創新，也是一次理性的戰略抉擇。筆者認為，應當積極吸收和借鑒國內外先進的管理理論和管理實踐的最新成果，及時調整涉及EVA管理的指標體系和組織框架，使EVA體系更具活力，更具操作性，做到先進性和實用性的完整統一，最大限度提高經營管理者和員工創造價值的積極性。