給企業(yè)管理一個(gè)支撐點(diǎn)

IBM前總裁小托馬斯·沃森在他的《一個(gè)企業(yè)和它的信條》中說(shuō)過(guò)，“我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)成功和失敗之間的差距可以歸咎于這樣一個(gè)問(wèn)題，即這個(gè)組織是否完全調(diào)動(dòng)了其員工的聰明才智和工作激情。”在當(dāng)今這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化的時(shí)代，當(dāng)資金、設(shè)備、廠房、技術(shù)都可以通過(guò)“購(gòu)買(mǎi)”獲得時(shí)，我們將如何通過(guò)管理戰(zhàn)略性人力資源建立起來(lái)的優(yōu)勢(shì)，來(lái)塑造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力——

打開(kāi)你的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)視角

我們知道，企業(yè)資源運(yùn)用的有效性決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。如果企業(yè)能夠合理配置和使用各種資源，那么企業(yè)就一定能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得良好的業(yè)績(jī)。

通常，企業(yè)運(yùn)營(yíng)主要依賴三類資源：

◆物力資源(例如廠房、設(shè)備、技術(shù)以及地理位置等)；

◆組織資源(例如組織的結(jié)構(gòu)、計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)以及群體關(guān)系等)；

◆人力資源(例如員工的經(jīng)驗(yàn)、技能以及智慧等)。

霍尼韋爾董事長(zhǎng)拉里·博西迪曾經(jīng)指出，企業(yè)經(jīng)營(yíng)包括三大核心流程：戰(zhàn)略管理流程、運(yùn)營(yíng)管理流程和人員管理流程(如圖1所示)。企業(yè)對(duì)資源運(yùn)用的有效性，以及企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力在很大程度上取決于這三大流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，即企業(yè)是否制定了適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的戰(zhàn)略、是否具備實(shí)施這種戰(zhàn)略的能力以及所有的員工是否認(rèn)同并能夠推動(dòng)這一戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

如何運(yùn)用“活”的人力資源來(lái)撬動(dòng)“死”的物力資源和組織資源，從而為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)老板們最關(guān)心的問(wèn)題。如當(dāng)年的戴爾，能夠取勝規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自己的康柏公司，其主要因素在于戴爾懂得如何選拔那些真正理解自己商業(yè)模式的人才，并對(duì)其委以重任。再看我國(guó)的東方航空公司，雖然在收購(gòu)云南航空公司的戰(zhàn)略選擇上做出了正確的決策，卻由于并購(gòu)后人力資源管理實(shí)踐的失誤，最終導(dǎo)致了2008年云南分公司發(fā)生“3·31”返航事件，給企業(yè)的形象造成了嚴(yán)重的負(fù)面影響。

我們也不難發(fā)現(xiàn)，在上述的三類資源中，有兩類資源同人力資源管理職能有著直接而密切的聯(lián)系。因此，作為人力資源管理者如果想成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，就要求我們能夠有效發(fā)揮人力資源管理的各項(xiàng)職能，來(lái)推動(dòng)企業(yè)三大流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，從而構(gòu)筑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲取良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

毫無(wú)疑問(wèn)，推動(dòng)上述三大流程運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵因素是人。拉里·博西迪在《執(zhí)行》一書(shū)中明確指出，(在企業(yè)的三大流程中)人員管理流程比戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)流程更為重要。簡(jiǎn)單地說(shuō)，如果人員管理流程出了問(wèn)題，你將永遠(yuǎn)不可能充分發(fā)揮其他流程的作用(如圖2所示)。人的因素是至關(guān)重要的，人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理全過(guò)程中的作用我們從圖2中可以看出，一旦戰(zhàn)略確定，對(duì)戰(zhàn)略性人力資源的需求就自然而然浮出水面了。

例如杜克公司(位列財(cái)富五百?gòu)?qiáng)，多種能源制造商、運(yùn)輸商和經(jīng)營(yíng)商)，在上世紀(jì)90年代末，當(dāng)政府放松了行業(yè)管制，它就意識(shí)到傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)過(guò)時(shí)，并且及時(shí)調(diào)整了新的戰(zhàn)略發(fā)展方向。為了實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司需要改變?cè)瓉?lái)的人才結(jié)構(gòu)。因此，他們首先討論確定了一個(gè)評(píng)估框架，通過(guò)對(duì)公司的500名高級(jí)執(zhí)行人員進(jìn)行測(cè)試，最終確定在新戰(zhàn)略下，公司核心管理人員必須具備四種基本技能，即功能性技能、商業(yè)技能、管理技能和領(lǐng)導(dǎo)技能。并把它運(yùn)用于后續(xù)的各種人力資源管理實(shí)踐中。

正如杜克公司的人力資源執(zhí)行官克里斯·羅爾夫所說(shuō)，當(dāng)年杜克在聘任我時(shí)，首先考慮我是否具備人力資源管理背景，以及熟悉培訓(xùn)、薪酬等方面的知識(shí)，這些都是功能性的技能。其次，還要掌握一定的商業(yè)技能，了解杜克的商業(yè)模式以及它的盈利方式。第三還要擁有一定的管理技能。在杜克公司，管理技能是考核的重要標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樯虡I(yè)模式的運(yùn)營(yíng)在很大程度上意味著管理、規(guī)劃、組織、指揮和控制。最后，我還要掌握一定的領(lǐng)導(dǎo)技能。

事實(shí)上，戰(zhàn)略性人力資源不僅僅在戰(zhàn)略執(zhí)行階段發(fā)揮重要作用，而且在戰(zhàn)略規(guī)劃階段也是企業(yè)必須要考慮的重要環(huán)節(jié)。比如，聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志在介紹企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，就曾多次提到他的九字方針：“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。”他認(rèn)為，只有當(dāng)領(lǐng)軍人物確認(rèn)之后，才能考慮制定戰(zhàn)略。當(dāng)然，即便在戰(zhàn)略確定之后，柳傳志還會(huì)遵循另外一個(gè)原則：“沒(méi)有效益的項(xiàng)目堅(jiān)決不做；有效益但是沒(méi)有適當(dāng)?shù)娜藖?lái)完成的項(xiàng)目堅(jiān)決不做。”而且，即便有適當(dāng)?shù)娜藖?lái)完成任務(wù)了，他仍然要求企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)“帶隊(duì)伍”。對(duì)圖2中各環(huán)節(jié)戰(zhàn)略性人力資源的有效管理，使聯(lián)想建立起自己的戰(zhàn)略性人力資源團(tuán)隊(duì)，并通過(guò)這些戰(zhàn)略性人力資源構(gòu)筑起了聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在萬(wàn)科公司，人力資源被比喻為萬(wàn)科這輛跑車(chē)上的導(dǎo)航員。當(dāng)萬(wàn)科開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目時(shí)，人力資源總監(jiān)有一票否決權(quán)。如果人力沒(méi)有配備好，人力資源總監(jiān)就有權(quán)否決這個(gè)項(xiàng)目。

盤(pán)活你的戰(zhàn)略性人力資源

從上面的討論中，我們可以得出，戰(zhàn)略性人力資源是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施成功的關(guān)鍵。那么，在企業(yè)的各類戰(zhàn)略性人力資源中，有沒(méi)有“關(guān)鍵中的關(guān)鍵”?我們能不能抓住牛鼻子，通過(guò)管理其中最關(guān)鍵的資源來(lái)實(shí)現(xiàn)四兩撥千斤的效果呢?答案是，當(dāng)然可以。而這個(gè)牛鼻子就是“管理者”。

中國(guó)有句俗話，“火車(chē)跑得快，全靠車(chē)頭帶”。企業(yè)不管采取什么樣的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，管理者在整個(gè)企業(yè)的各個(gè)職能中都發(fā)揮著至關(guān)重要的作用(如圖3所示)。正因?yàn)槿绱耍瑑?yōu)秀企業(yè)尤其重視對(duì)管理者的選拔、培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)。從寶潔、惠普等知名企業(yè)的“管理培訓(xùn)生計(jì)劃”，到IBM的“未來(lái)之星計(jì)劃”(根據(jù)戰(zhàn)略需要選拔未來(lái)的優(yōu)秀管理人才)、“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”(為關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位培養(yǎng)接班人)，無(wú)一不是將人力資源管理的重點(diǎn)投向了最重要的戰(zhàn)略性人力資源：管理者。

在這個(gè)方面做得好的，國(guó)內(nèi)外成功案例很多。如美國(guó)通用電氣公司(GE)，它的前總裁韋爾奇將自己的全部工作概括為：“選擇適當(dāng)?shù)娜恕！睂?duì)申請(qǐng)擔(dān)任公司500個(gè)高級(jí)管理職位的人他都要親自會(huì)面，決定取舍。不僅如此，韋爾奇甚至熟知公司3000名經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，而且至少能夠說(shuō)出1000名公司高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員的名字和職務(wù)。為了配合“數(shù)一數(shù)二”的公司戰(zhàn)略，GE對(duì)子公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行嚴(yán)格的考核，所有做不到行業(yè)前兩名的企業(yè)，都會(huì)面臨被拍賣(mài)或裁撤的命運(yùn)，其經(jīng)營(yíng)者隨即被解除職務(wù)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)方面，GE更是異常重視。GE創(chuàng)辦了自己的培訓(xùn)中心，并為選拔出來(lái)的管理人員提供各種各樣有針對(duì)性的培訓(xùn)。杰克·韋爾奇親自帶頭為參訓(xùn)的經(jīng)營(yíng)管理人員授課，在他任職的20年間，曾200多次出現(xiàn)在教室里，平均每月1到2次，有1.5萬(wàn)名經(jīng)理和管理人員聽(tīng)過(guò)他的課程。正是因?yàn)檫@種基于公司戰(zhàn)略，不間斷地對(duì)企業(yè)核心人力資源的選拔、開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)，使得GE在韋爾奇任期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了連續(xù)20年的持續(xù)快速的增長(zhǎng)。

再如萬(wàn)科公司，2007年啟動(dòng)了為期三年的“社會(huì)精英”招聘計(jì)劃。其招聘對(duì)象是高端管理人才。萬(wàn)科總經(jīng)理郁亮認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)不能抵消克服管理難度上升的成本時(shí)，這個(gè)企業(yè)就到了增長(zhǎng)的極限。而“想要成為最優(yōu)秀的企業(yè)就要有國(guó)際化的視野，相應(yīng)地就會(huì)有國(guó)際化人才的需求”。萬(wàn)科啟動(dòng)這個(gè)計(jì)劃就是要“借助這些管理精英的閱歷和經(jīng)驗(yàn)，避免萬(wàn)科在擴(kuò)張中走彎路，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)方式質(zhì)的轉(zhuǎn)變”，為萬(wàn)科下一輪的高速增長(zhǎng)掃清人力資源上的掣肘，促進(jìn)其新戰(zhàn)略目標(biāo)的順利達(dá)成。基于這樣的考慮，萬(wàn)科對(duì)“社會(huì)精英”給出如下定義：有一定社會(huì)影響力、有管理過(guò)“比萬(wàn)科目前規(guī)模更大”的企業(yè)經(jīng)歷、有資源整合能力并參與過(guò)企業(yè)變革時(shí)代的經(jīng)營(yíng)管理型人才。

當(dāng)然，企業(yè)如果想獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青，僅靠招聘關(guān)鍵管理人才是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更重要的是要建立一套完善的領(lǐng)導(dǎo)層和管理者的培養(yǎng)機(jī)制。萬(wàn)科在啟動(dòng)“社會(huì)精英”招聘計(jì)劃的同時(shí)，進(jìn)一步強(qiáng)化了人才自我培養(yǎng)的機(jī)制。根據(jù)萬(wàn)科的“培訓(xùn)計(jì)劃”，公司每年對(duì)內(nèi)部約300名潛力人員進(jìn)行專門(mén)的系統(tǒng)管理培訓(xùn)，每年將30名部門(mén)經(jīng)理送往惠普商學(xué)院學(xué)習(xí)，將約10名高級(jí)管理者送往中歐工商國(guó)際管理學(xué)院或者長(zhǎng)江商學(xué)院參加EHBA學(xué)位課程，另有1—3人送往國(guó)外知名學(xué)府全脫產(chǎn)進(jìn)修。通過(guò)這套針對(duì)戰(zhàn)略性人力資源的開(kāi)發(fā)機(jī)制，為萬(wàn)科建立一個(gè)數(shù)量多、素質(zhì)高的管理者候選群體。

強(qiáng)化你的戰(zhàn)略性人力資源評(píng)估

綜上所述，我們已經(jīng)很清楚了，戰(zhàn)略性人力資源管理應(yīng)該著眼于管理戰(zhàn)略性的人力資源，特別是關(guān)鍵崗位的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。那么，應(yīng)該從哪里開(kāi)始管理我們的戰(zhàn)略性人力資源呢?答案是戰(zhàn)略性評(píng)估。

對(duì)個(gè)體準(zhǔn)確的評(píng)估，是有效進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)、管理和運(yùn)用的前提和基礎(chǔ)。在我們傳統(tǒng)的人員評(píng)估過(guò)程中有一個(gè)最大不足，即通常是向后看，它往往關(guān)注的是過(guò)去和目前的表現(xiàn)。但實(shí)際上，一個(gè)人潛力的發(fā)揮，更為重要的是能否處理好明天的事情。有很多這樣的人，他們能夠游刃有余地處理好當(dāng)前的問(wèn)題，卻無(wú)法將其部門(mén)或組織成功地引領(lǐng)到下一個(gè)發(fā)展階段。在我們輔導(dǎo)過(guò)的很多企業(yè)里，只有當(dāng)財(cái)務(wù)結(jié)果出來(lái)以后才著手評(píng)估和調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)層，甚至還有相當(dāng)一部分企業(yè)為了給某些部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)人“留面子”，要等到管理人員大調(diào)整的時(shí)候才“捎帶調(diào)整”。這樣的評(píng)估是不能促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和戰(zhàn)略人才隊(duì)伍的成長(zhǎng)和發(fā)展的。

我們?cè)倏匆粋€(gè)案例，在霍尼韋爾，戰(zhàn)略性人才評(píng)估被稱為管理資源評(píng)估(MRR：Management ResourceReview)。通常都在每年的春季和秋季舉行，為期兩天，而且安排在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)會(huì)議之間。人才評(píng)估的活動(dòng)范圍被擴(kuò)展到整個(gè)公司，從CE0到各業(yè)務(wù)部門(mén)的總經(jīng)理。

會(huì)議前，領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間進(jìn)行準(zhǔn)備。他們不僅要對(duì)那些向自己直接匯報(bào)的下屬負(fù)責(zé)，還要考慮到對(duì)這些下屬進(jìn)行直接匯報(bào)的人。這種被聯(lián)想集團(tuán)譽(yù)為“向下探兩級(jí)”的人才管理機(jī)制使得各級(jí)管理者重視對(duì)下屬的培養(yǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者們不僅要展示自己的評(píng)估結(jié)論，還要為隨之而來(lái)的討論做充分準(zhǔn)備。如果有人提出異議，他們要為自己的觀點(diǎn)辯護(hù)。在進(jìn)行會(huì)議的前一周，準(zhǔn)備參加MRR會(huì)議的人需要事先提交自己的評(píng)估報(bào)告。評(píng)估者在回答被評(píng)估人員需要接受哪些指導(dǎo)時(shí)，如果他的答案是“無(wú)”，那么這個(gè)評(píng)估者就要重新做準(zhǔn)備和評(píng)價(jià)。在MRR會(huì)議中，領(lǐng)導(dǎo)者們不僅要評(píng)價(jià)被評(píng)估者在當(dāng)前這份工作中的表現(xiàn)，還要對(duì)那些潛在的繼任者進(jìn)行評(píng)估。而且，除了對(duì)個(gè)體人員的評(píng)估之外，人才評(píng)估還將涉及組織設(shè)計(jì)、一般人才開(kāi)發(fā)和技能需求。霍尼韋爾認(rèn)為，沒(méi)有完美無(wú)瑕的人，“老好人”式的溫和評(píng)估是不會(huì)被接受的。

當(dāng)然，戰(zhàn)略性的人才評(píng)估絕不能僅僅局限于評(píng)估本身，還必須站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的角度，對(duì)評(píng)估結(jié)果加以有效運(yùn)用。其中最重要的應(yīng)用就是“繼承深度”和“挽留風(fēng)險(xiǎn)”分析，它們是一個(gè)組織進(jìn)行人才規(guī)劃和建立領(lǐng)導(dǎo)輸送渠道的基礎(chǔ)。

挽留風(fēng)險(xiǎn)分析主要關(guān)注一個(gè)人的銷(xiāo)售能力、流動(dòng)可能性，以及他們離開(kāi)時(shí)可能給公司帶來(lái)的損害。如果在一個(gè)崗位上工作時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的話，他很可能感到自己升遷無(wú)望，在這種情況下，容易產(chǎn)生跳槽的念頭。如果他的去留對(duì)公司當(dāng)前或未來(lái)的發(fā)展至關(guān)重要，那么公司就必須盡快采取措施挽留，降低其流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。比如，可以對(duì)他的成就進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，向他解釋公司的未來(lái)計(jì)劃，或者賦予他更多的責(zé)任和升遷的機(jī)會(huì)。

人力資源管理者不僅需要全面地參與企業(yè)戰(zhàn)略的形成，幫助企業(yè)找出它所面臨的與人有關(guān)的經(jīng)營(yíng)性問(wèn)題，而且還必須了解哪些人力資源政策、計(jì)劃和管理實(shí)踐能夠使人真正成為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)源泉。我們只有明確了這些，人力資源管理才能真正成為企業(yè)的“戰(zhàn)略合作伙伴。”