兼顧目標與方法的績效體系設計

近幾年，績效管理的工具方法得到了很大的發展，像關鍵事件法、比較法、360度反饋法、不良事故評估法、面談評估法、目標管理法(MBO)、關鍵業績指標法(KPI)、平衡計分卡(BSC)、勝任力績效評估法等等，令人目不暇接。而且，在實踐中，這些方法還在不斷地發展演變，產生更多的形式。于是，我們很多企業在進行績效管理體系設計時，經常會由于過分熱衷于時髦工具和方法的使用，而忽視了績效管理體系設計的真正目的。

就像前一階段在中國咨詢界和企業界出現的一場推行平衡計分卡的熱潮：無論屬于哪個行業、處于何種發展階段的企業，咨詢公司所到之處，留下的都是鋪天蓋地的“表格”與“卡片”。筆者曾經看到過，某企業的一名清潔工手里，甚至也有一張針對其崗位的“平衡計分卡”，而這名清潔工對我說，這張卡上有些詞她還不太清楚是什么意思。這家企業剛剛完成了一個人力資源咨詢項目，咨詢公司從企業戰略出發，進行了全面的指標分解，為企業的每個職位都制定了一張“平衡計分卡”。但據筆者了解，作為制造型企業，這家企業所處的市場環境競爭十分激烈，可以說生存是該企業目前面臨的最緊迫問題。在這個關口，舉全體員工之力，過于關注“財務與非財務”、“長期與短期”的結合，顯然是不合時宜的。事實上，績效管理體系設計是一項目標導向的系統工程，是目標決定了工具方法的使用：也只有選擇與目標高度契合的工具方法，才能真正有利于企業實現自己的目標。

確定目標，應側重考慮幾個因素

績效管理體系設計的目標是否能契合企業實際，解決企業當前存在的主要問題，很大程度上決定了整個績效管理體系設計的成敗。因此，在設計之初，通過一定的程序，判斷本次設計的目的和重點所在，就變得十分必要。通常情況下，確定企業績效管理體系設計目標一般會受到幾個因素的影響：

其一，行業或區域競爭狀況

一般而言，越是處于競爭激烈的市場環境中的企業，其對績效管理的要求越是著眼于當前，而且對于指標的定量要求越高。同時，越是處于激烈競爭環境中的企業，越是要求企業將績效管理的重點，集中在對企業至關重要的環節和職位上。

其二，企業發展階段

企業就像生物一樣，有～個萌芽、發展、成熟、衰退的過程。處于不同階段的企業，其績效管理的重點也會有所不同。一般而言，處于初創期的企業，更加注重績效管理的控制作用，企業往往不但要求結果的實現，對過程的監控也十分重視。而處于發展階段的企業，由于面臨多變的市場，需要企業既能保證目標的實現，又能保證一定的靈活度，以應對變化，抓住更多的機會。因此，績效管理體系的目標，既應保證對企業有一定的控制，又不能成為企業發展的禁錮。

其三，企業戰略

企業的戰略目標永遠是影響企業績效管理體系設計的最重要因素。然而，在企業管理實踐中，很多人力資源項目并不是從企業的戰略目標出發的，更何況很多企業目前還沒有制定過戰略目標，因此，績效管理體系設計更多時候不得不從企業一些有限的目標出發，同時兼顧其他的因素。

其四，企業文化

企業文化對績效管理體系的實施、運行起著一種無形的指導、影響作用；反之，企業文化最終會通過企業的價值評價體系(績效管理體系)、價值分配體系(薪酬管理體系)來發揮其作用。因此，可以說，企業文化與績效管理之間是一種相輔相成的關系。企業的溝通文化、管理文化都會對績效管理體系能否發揮作用產生影響。

選擇方法，需充分了解適用范圍

績效考核的方法一直是最引人關注的一個內容。但是，績效考核方法的科學性不是由其自身決定的，而是由其是否有利于實現企業整體績效管理體系設計的目標來決定的。目前常見的幾種績效考核方式，各有優勢，也均存在一定程度上的劣勢，同時，都有一定的適用范圍。我們在進行績效管理體系設計時，應對此有充分的了解，才能在此基礎上，博采眾長，為我所用。對此，筆者結合多年管理實踐，將其總結如下(具體見表1)，供各位同仁參考。

綜上所述，只有在充分了解企業自身需求的基礎上，確立正確的目標，并結合我們所熟練掌握的各種工具方法，才能夠設計出有針對性的、真正滿足企業需要的績效管理體系。