績效考核，到底錯在何處

善意的初衷，失敗的考核

隨著公司規(guī)模的不斷擴張，作為公司的創(chuàng)始人，王總覺得有必要在公司內部引入績效考核體系了。因為只有這樣，才能幫助員工發(fā)現(xiàn)自身工作中存在哪些需要完善和改進的地方。一方面，員工個人的能力會得到提高；另一方面，公司整體績效也會有所提升。

考慮到一方面，公司現(xiàn)在的規(guī)模不算大，員工僅百余人，請咨詢公司不僅費用高，而且他們更了解公司的實際情況；另一方面，自己曾在某大型外資企業(yè)做過部門經理，對績效考核有一定的認識和實踐操作經驗，王總覺得沒必要請外面的咨詢公司來做此項目，自己親自來做即可。

王總自己創(chuàng)業(yè)前曾在一家大公司工作過幾年，對績效管理略有所知。于是，他將以前保留下來的績效考核相關資料翻了出來，進行了仔細研究。在參考了績效管理方面的權威著作后，對績效考核大致形成了一套基本思路。王總授意助理根據(jù)其想法起草了一個績效考核方案，并在例行周會上提了出來。

在會議上，王總講了很多，雖然大家多少都有些異議，但因為是王總制訂的，因而也沒人提出不同意見。總體來講會議開得比較順利，王總在會議上明確提出，一個月內必須完成各部門績效考核目標的設定工作。按照分工，王總需要對幾位直接下屬，即幾位高級經理進行績效考核，因此，在接下來的一個星期里，王總與每個高級經理進行了簡單的面談，并確定了績效考核目標。

看起來績效考核工作已經有序地開展，一切都很順利。但半年后，在正式執(zhí)行績效考核時發(fā)生的事情卻讓王總感到非常震驚，有兩位高級經理向他提出了辭職，并加入了公司競爭對手的隊伍。王總百思不得其解，為什么會出現(xiàn)這樣的局面?原本想通過引入績效考核來幫助員工提高工作績效，反而使得員工離職?王總到底錯在哪里?

考核沒有錯，但確實有路數(shù)

很多時候，我們都會遇到這樣的情形：動機是好的，但結果卻南轅北轍。案例中王總的初衷是好的，即通過績效考核幫助員工和企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題，提高績效，期望的是員工和企業(yè)之間的雙贏。但現(xiàn)實卻背道而馳，員工根本無法接受，甚至選擇了離職。王總向我訴苦：“真不如不引進績效考核。”王總問我，是不是他當時一時沖動，作了一個錯誤的決定。

可以明確地說，引進績效考核體系不但沒有錯，而且應該認真做。但是，在具體操作的過程中，確實有許多具體工作需要完善。

一、設計考核體系，應避免借圖建樓

王總作為公司的老總，直接承擔起了績效考核體系的設計者角色，是值得商榷的，尤其是其設計績效考核整體方案的過程確實是不妥當?shù)摹?/p>

作為績效考核體系的設計者，應該具備相關的人力資源管理專業(yè)知識，不僅應明確績效考核工作的基本內容，更要明確績效考核與人力資源管理體系中其他環(huán)節(jié)之間存在怎樣的關系。同時，就績效考核本身而言，考核的對象是什么?考核的內容是什么?對于考核體系的實施，遇到阻力時該做何反應?等等一系列的問題，都應該在績效考核體系設計之初便了然于胸。尤為重要的是，應將這些專業(yè)知識與企業(yè)自身的實際情況相結合，在此基礎上形成適合企業(yè)發(fā)展的績效考核體系。

王總在對績效考核有一定了解，看過一些相關書籍的前提下，將曾經任職公司的績效考核表格找出來，稍微進行一下改動，便用于自己的公司，這種做法明顯是犯了“借圖建樓”的錯誤。如果你想建一棟樓房，為了圖方便而直接套用別人的樓房圖紙，等建好后，你會發(fā)現(xiàn)這可能并不是你想要的那棟樓房。因為你所處的環(huán)境以及你想達到的目標與別人是不同的。同樣道理，任何企業(yè)的績效考核體系都應建立在企業(yè)自身發(fā)展的基礎上，都應結合企業(yè)的實際情況，不可生搬硬套。

二、形成考核體系，有賴于多方互動

我們應該明確，形成一套行之有效的考核體系，有賴于上級和下屬、考核者和被考核者之間富有建設性的關系。

事實上，績效考核體系的推動者是王總和各位經理，而不僅僅是王總本人。作為推動者，各部門經理應是績效考核體系設計的參與者。但王總認為績效考核體系的建立只要開一次會講一講，大家沒意見即可執(zhí)行了，這就大錯特錯了。原因在于績效管理不是偶爾為之的行為，而是一項日常性的工作，其有效實施離不開部門經理的支持。

在會議上，之所以各位部門經理不反對王總的意見，并不是眾人沒有意見。一項新的方案，在其形成過程中，如果沒有不同聲音，那么，在其實施過程中，必定會步履維艱。眾人之所以沒有反對，更多的可能是因為對王總的獨裁式管理風格有所顧慮。而事實上王總并未意識到自己的做法已與企業(yè)的實際情況嚴重脫節(jié)，在會上公布自己的方案后，他被所有成員“意見一致”的假象所迷惑，忽視了各部門經理的不滿情緒。而績效考核體系與其他的制度一樣，在制度實施前是很難發(fā)現(xiàn)其問題所在的。如果一旦問題發(fā)生，就像兩位高級經理突然離職，往往令人猝不及防。

假如王總能在績效考核體系形成的過程中，詳細地與這兩位高級經理一起討論，并結合他們的意見做出修改，最終形成意見一致的績效考核方案后，再付諸實施，兩位經理突然辭職的情形可能就不會發(fā)生。

三、培訓考核體系，不應僅僅走過場

績效考核前的培訓工作是非常必要的。只有人們在培訓的過程中，理解并接受了績效考核，才會減少績效考核工作的推行阻力，并避免在考核過程中由曲解所引起的工作偏差。嚴格意義上來講，王總只是走了“培訓”這個環(huán)節(jié)，但在此方面投入的時間過少，使得培訓的目的沒有達到。

考核制度培訓一般包括四個方面的內容，即需要明確考核方案、培訓結構、培訓技巧和風格、培訓情緒等內容。

明確“考核方案”，需要考核者和被考核者了解，在考核前需要作哪些準備，考核的主要內容是什么，如何充分利用考核表格，考核結果如何應用等。明確“培訓結構”尤為重要。任何會議都應該有議程，先講什么后講什么，會議節(jié)奏如何控制等，都應在事前計劃好。明確“培訓技巧和風格”，主要是告訴人們在考核會談中需要注意些什么，面對不同的被考核者應運用哪些溝通技巧等內容。明確“培訓情緒”旨在告訴人們，每個人對不友好的態(tài)度和批評都會有不滿情緒，作為考核者如何與有情緒的被考核者溝通，如何防止出現(xiàn)不滿情緒等等一系列的內容。

而所有這些內容，王總均忽略了，王總覺得對部門經理進行培訓了，但實際上部門經理又了解了多少呢?在所知甚少的前提下，部門經理又該如何對其下屬進行培訓?真實情況更可能是部門經理將考核表格發(fā)給下屬，說了聲“填表吧”；而下屬則雖然不明所以，卻不得不埋頭填表。結果可想而知，這樣的考核怎能起到積極的作用呢?