績效管理尋找回來的世界

企業在進行績效管理時，常常會遇到這樣的困惑：我們的績效管理進行到一兩年后，似乎感覺沒有什么工作可以做了，是不是績效管理應該結束了?當本文作者深入到這些企業，對他們的績效管理體系運作進行分析、調查和診斷之后發現，他們的績效管理工作存在著大量需要改進、完善和不斷發展的地方，甚至不少地方還存在明顯的缺失。因此，從本期開始，我們就如何把績效管理引向深入進行分期討論。

績效管理體系是企業戰略目標貫徹和落實的主要運營平臺和管理手段，企業要取得實質性的業績改善和突破，就必須將績效管理實施全方位、各層次的全面覆蓋。對于那些績效管理進行到一兩年后的企業，需要重新審視一下，是不是存在以下問題。

◆把績效管理簡單地理解為績效管理體系的建立。

◆績效管理其實是一個運營管控平臺，更重要的工作是在這個平臺上不斷地發現問題、分析問題、解決問題。忽視了績效管理工作本身需要持續不斷地運行、維護和改進。

◆片面地理解了績效管理體系，僅實施了績效管理體系中的一部分環節，而另一部分環節并沒有充分展開。

◆孤立地看待績效管理，沒有把績效管理和人力資源管理的其他相關職能有機地結合起來。

◆績效管理是一場深刻的管理變革，沒有意識到對影響績效管理體系運行的系統性因素進行持續改進。

“檢討”貫穿于績效管理的始終

檢討績效管理體系覆蓋面是否完全

運用績效管理的方法和手段進行目標和任務管理，需要從最高層到最基層實施，才能取得真正的效果。如果只是在總部或者試點單位實行了績效管理，充其量只能實現局部的優化，不可能實現企業績效有實質性的提升。

例如，在筆者輔導的一家HN電力公司中，目前的績效管理已經深入到了企業的最基層——班組，并且在總結班組績效管理經驗的基礎上，擬定出臺了《HN電力公司班組績效管理指導意見》，以促進全省各級、各類班組的績效管理改善。由于在各層級采取了因地制宜的績效管理方法和手段，整個公司的績效管理取得了實質性的成效，相關班組和工作人員在今年的雪災和地震中，都有卓越表現和不俗業績，這充分體現了績效管理帶來的變化和效果。同時，公司及各地區、局的績效管理專責人，在輔導不同層面和部門的績效管理的過程中，進一步加深了自己對企業運營管理的認識，提高了自己在績效管理方面的專業技能。

檢討績效管理的環節是否健全

沒有全方位的績效管理體系的建立，就不會有企業績效質的提高。從筆者服務、輔導和診斷過的企業中發現，最突出的問題都表現在績效管理實施環節上的缺失。如果績效管理的環節不健全，即使覆蓋范圍再全面，也不可能達到應有的效果。

我們可以看出，一個完整的戰略績效管理體系應該包括五個部分，我們可以簡單地把它概括為“一個中心，四個環節”。所謂一個中心，就是以企業的戰略目標為中心，四個環節則是指績效管理體系的四個運作環節，即績效計劃、績效實施與輔導、績效評價和績效反饋與應用。

我們發現，目前多數引入績效管理的企業，對績效計劃和績效評價環節非常重視，并且做得相對比較成熟，但是，對其中的輔導環節和評價結果的反饋與應用環節明顯重視不夠。結果導致了績效計劃“有人生、沒人養”，績效評價“管殺不管埋”的現象。久而久之，績效管理的主管部門發現本部門似乎“無事可做”，究其原因，是由于在績效管理過程中忽視了兩個重要的環節。

尋找失去的環節

讓績效輔導深入人心

“請給我結果。”這是在某些實施績效管理企業中最流行的口號。關注結果本身沒有錯，但是，過分關注結果，則往往導致了各級管理者對過程的忽視。這種只強調結果的管理越發弱化管理者的管理能力，進而從深層次上制約企業的績效提升。我們知道，不是對結果的關注本身，而是在達成結果的過程中的跟蹤、反饋、輔導決定著一個管理者是否能夠得到自己想要的結果，這種跟蹤、反饋和輔導的能力也是一個卓有成效的管理者必須具備的技能。沒有這樣的管理者團隊，我們就不可能有效地實現組織的整體績效。因此，為了把績效管理引向深入，必須重視績效實施環節和績效實施環節中的領導力問題，讓我們的各級領導者真正成為企業的教練。只有各級管理者能夠成功地對員工進行過程管理和輔導，企業的最終目標才有可能實現。

有效地輔導員工，首先需要了解員工。因此，作為績效管理的推動者，需要幫助各級管理者掌握實施績效輔導的技能和技巧。這方面成熟的技術和方法很多，比如，摩托羅拉的“櫥窗分析技術”、“360度評估法”，以及“差距分析模型”等等。如運用“差距分析模型”就可以了解目前員工在能力、技術、經驗等方面有哪些欠缺，并且知道在其他同事的眼中，其能力、技術、經驗是否值得信賴。管理者如果能夠對員工有如此深入的了解，就能夠更恰當、更有效地進行輔導了。

在對員工進行輔導時，需要注意以下三個方面的問題。

1 辨別恰當的輔導時機。輔導的有效性首先取決于輔導的及時性。如發現以下情形，需要對員工給予及時有效的輔導。

◆當員工希望你對某種情狀發表意見時。例如，在執行計劃過程中，員工征詢你對某個新問題的看法時，應該給予輔導。

◆當員工希望你解決某個問題時，應該給予具體的幫助、指導或者提供相關的資源支持，在必要的時候進行手把手的教練。

◆當你發現一個需要采取改進措施可以使某項工作做得更好、更快時，你可以指導員工采取措施，改進做法，以提高效率或改善效果。

◆當你手下的員工通過培訓掌握了新的技能，而你希望他們運用于實際工作中時，應該和員工共同探討新技能如何與當前的工作相結合，或者如何做才能促進工作的有效改善。

2 選擇恰當的輔導方式。輔導方式的恰當與否和員工的工作成熟度密切相關，一般而言，輔導方式主要有三種。

◆具體指示型輔導。對于那些知識和技能欠缺的員工，管理者應給出一套有效完成任務所需要的具體指示，必要的時候甚至可以親自傳授、講解完成任務的技能，并且密切跟蹤整個實施過程。同時，在團隊內部創造一個公開、平等的交流環境，為他們快速地學習和成長提供良好的工作氛圍。

◆方向引導型輔導。如果員工掌握了完成任務的基本知識和技能，只是有時候還會遇到一些特殊情況無法處理，需要管理者進行方向性引導時，管理者應該著力于為員工提供更多的資源和信息，激發員工學習的激情和愿望。

◆鼓勵型輔導。對于具有完善知識和技能的人員，輔導則一般不必介入到具體的細節，只需要將達成的結果和標準要求界定清楚，在實施過程中給予適當的鼓勵和建議，讓他們充分發揮自己的創造力。

其他的一些輔導方式還包括：現場作業輔導、非正式績效面談、正式績效面談等。

3 遵循科學的輔導步驟。績效管理是一個循環往復的管理過程，這一階段的績效改進將會成為下一階段的績效計劃，因此，在績效計劃制訂階段就應該對員工進行輔導和幫助。這一點常常被企業所忽視。我們在對客戶咨詢時發現，由于計劃階段缺乏輔導而導致一系列問題。比如：

◆計劃制訂的流程不完善，總體統籌性不足，領導參與度不夠。

◆指標提取避重就輕，沒有真正圍繞本單位和上級的工作重點、中心目標與自己的核心職責。

◆目標要求重數量、輕質量；重行為，輕結果；重苦勞，輕功勞。

◆指標體系層次不清楚，不同層次的指標并列、因果指標并列、指標重復制訂。

因此，在績效計劃的制訂階段，管理者需要向員工說明以下情況。

◆組織整體的目標和行動策略是什么?

◆為了完成這一整體目標、貫徹相關行動策略，本部門的目標和任務是什么?

◆為了達成部門的目標和任務，自己對各崗位員工的期望是什么?

◆對員工的工作應當制訂怎樣的衡量標準、行動計劃和完成時限?

◆自己可以為員工提供何種資源支持或者幫助?

當然，績效輔導的主要工作是在績效計劃的實施階段。這個時候，除了我們上面提到的非正式的輔導之外，還應該進一步提供規范的正式輔導和咨詢。此時我們一般遵循的方法是施樂公司發明的四步法。主要步驟包括：第一，對比實際執行結果與原定計劃的偏離：第二，根據80／20原則界定主要問題；第三，深入分析問題產生的原因，確定主要改善著力點；第四，制訂改進方案和計劃。明確要解決的問題、改進考核標準要求、直接責任人和相關責任人、完成時間等。必要時，提出具體行動改進措施和資源需求。

讓績效評價結果體貼入微

IBH前總裁郭士納有個著名的觀點：“人們不會做你期望的，只會做你檢查和監督的。”他的話很有道理，不過有個前提，就是評價后的結果一定要有效地運用。尤其要與員工的各種物質性的、非物質性的激勵以及個人的職業成長和發展聯系起來，這樣評價才能讓員工自覺地提高績效。

在很多企業中，績效評價結果的作用大多局限于績效獎金的發放上。而且，還有不少企業由于受傳統文化和平均主義思想的影響，評價結果和績效獎金的掛鉤流于形式，沒有真正拉開差距，體現不出對不同價值貢獻的認可。

我們知道，績效管理有三個重要的目標：一是實現企業的戰略目標；二是完善企業的管理流程和運作機制；三是員工的個人發展與成長。為了實現這三個目標，除了把績效評價結果和績效工資掛鉤外，作為績效管理的推動者和專責人，還應該著重考慮如何把績效評價的結果和人力資源管理的其他職能有機地結合起來，進一步放大績效管理和績效評價的效用。具體可以考慮以下四方面內容。

1 薪酬調整和福利獎勵。調薪是最直接的績效激勵方式。通常情況下，企業在加大薪酬調整的激勵力度上，應該考慮激勵的幅度和頻次，并且在薪酬調整上設計臨時浮動和固定調整兩種方案。我們以某企業的薪酬設計方案為例：

薪酬浮動方案。根據員工年度績效評定結果，進行薪級調整。薪級浮動有效期為1年，1年后回歸原薪級。

◆年度績效等級為S、A的員工，下一年度上浮1個薪級。

◆年度績效等級為B的員工，下～年度薪酬不作變動。

◆年度績效等級為C的員工，下一年度下調1個薪級。

固定調整方案。

◆連續2個年度績效等級為S的員工固定上調1個薪級。

◆連續3個年度績效等級為A的員工固定上調1個薪級。

◆連續2個年度績效等級為C的員工固定下調1個薪級。

◆年度績效等級為D的員工，固定下調1個薪級。若作其他處理的，則按照處理后的職位任職情況確定薪酬等級。

事實上，隨著全面薪酬概念的不斷發展和實踐，績效評價結果正在和員工所能夠獲得的特別福利，比如休假、購房利息補貼、旅游度假計劃等聯系在一起。限于篇幅，我們不去專門討論福利的設計問題，但是，如何公平地把績效評價結果應用在各種物質和非物質的激勵方案中，是我們績效管理專責人需要深入思考和研究的問題。

2 績效改進。績效管理之所以能夠實現“螺旋式”的業績上升，關鍵的一點是它形成了PDCA管理閉環，海爾集團總裁張瑞敏稱它為“進步的閉環”。把績效評價中發現的問題納入下一輪的績效改進計劃，是“進步閉環”形成的關鍵一步。與此同時，隨著績效管理的深入，對于那些特別重要的或者在較長周期內才能解決的問題，需要列出專門的改進計劃。

3 入崗匹配。績效評價結果為人員調整和入崗匹配，以及崗位勝任力模型的建立提供了最充分的依據。績效管理的深入開展和應用促進了企業的崗位優化設計、人員調配使用等各項人力資源管理職能的開展。從而進一步提升績效評價的激勵與拉動作用，優化企業的組織結構與崗位設置，以及人員的合理流動與調配，在更深層次上提升企業的績效。

4 人力資源開發與培訓。員工的能力和素質是績效提升的最直接原因，幫助員工完成自己的績效目標是每一位管理者的最終目的。因此，根據員工的績效評價結果為員工設計有針對性的個人發展計劃和培訓方案是績效評價結果應用的重要方面。在筆者咨詢輔導的企業中，有些企業就是通過幾輪績效管理循環之后，發現某些崗位存在嚴重的人才匱乏和專業人員青黃不接的現象，及時啟動了戰略性人力資源規劃和相應的人員開發與培養計劃。通過這些規劃的實施和績效管理的進一步完善，企業的總體績效有了實質性的突破。

本期討論到這里，也許有人會問：如果我們的企業完整地實施了績效管理的“一個中心、四個環節”，并且將它全面應用到了企業的各個管理層級，那么我們的績效管理是不是就大功告成了?我們的答案是：不。績效管理是一項只有開始沒有終結的工作。企業管理者還應該做哪些工作?如何讓這場沒有終點的管理生生不息、長盛不衰呢?我們將在下期繼續討論。