當原考核體系不再適用

H公司在2003年請咨詢公司做了一套績效考核方案，然后就一直按此方案不折不扣地執行。時隔四年，在2007年年底，H公司又找到原咨詢公司，提出近期公司上下對調整后的考核方案意見很大，希望咨詢公司對原方案進行修改完善。

咨詢公司對此非常重視，立即派項目組入駐H公司進行調研。項目組通過員工訪談、調查等方式，終于對情況有所了解。H公司提出的問題是事實，但咨詢公司當初的方案也是符合公司實際情況的，為什么現在考核體系就出現問題，變得不再適用了呢?經過深入分析，項目組找到了問題的癥結。

H公司發生重大變化，使得原考核體系不再適用

其一，H公司的性質發生了變化。

H公司原來是一家國有企業，2006年轉制并成功上市，由政府主導型轉變為市場主導型企業。原來的國有企業-性質要求其考核注重過程考核、人品考核、態度考核，且績效工資占工資總額的比例較小，考核結果對員工的薪酬影響不大。由于國企內部人際關系較為復雜，人情因素在考核過程中占主導地位，因此考核很難做到公平公正。有些業績不好的員工也不能打太低的分，否則就會有來自各層面的壓力。而企業轉制后尤其是在上市后，競爭壓力較大，經濟效益的好壞直接影響到公司的發展及信譽。在這種情況下，原來的考核方案就顯得落伍了，不能有力地推動企業的發展。

其二，H公司的戰略發生了變化。

經過四年的發展，H公司的戰略發生了重大變化，由多元化經營向核心業務發展，其他經營業務正在逐步剝離，突出了主業。并且，隨著企業的不斷市場化，經濟指標的完成情況逐步成為關注的焦點。這就要求考核應以業績為衡量標尺，以結果為導向。同時，戰略的轉變也帶來了組織結構和崗位人員的變化，這就意味著，部門和崗位的考核指標也應相應作出調整。

解決之道

在與員工進行訪談后，項目組發現，雖然大家對現行考核體系報怨甚多，但對考核體系的作用還是非常認可的，這是一個不小的進步。m司在2003年以前是沒有考核的，完全是“大鍋飯”。剛開始進行考核時，雖然績效工資占的比重不大，大家仍然非常抵觸。但隨著績效方案的執行，大家的觀念也逐漸地發生了轉變，開始認識到考核的重要性和必要性，對考核工作也逐漸配合起來。只是近期在公司發生一系列重大變化后，對考核體系的不滿情緒才突然增多起來。

針對這種情況，項目組有的放矢地提出了以下解決方案。

其一，簡化考核方式，強調考核結果導向。

原考核方案是實行360度考核，既有上級對下級的考核，也有下級對上級的考核，還有同級之間的考核。考核主體較多，考核過程較為復雜，員工需要填寫很多表格。對此，員工頗有抵觸情緒。改進后的考核方案只保留了上級對下級的考核，而取消了下級對上級以及同級之間的考核。并且，將考核維度由五個減化為三個，將與業績關聯度不大的且不易量化的考核維度取消，強化業績指標。一是更易于操作；二是相當于增加了業績指標的權重，突出了主要指標的重要性。業績指標以可量化的KPI指標為主，不可量化的定性指標為輔，盡可能地減少上級打分帶來的主觀偏差，增加考核的公平性。

其二，增加部門考核，強化團隊合作精神。

新考核方案增加了對部門的考核，除了業績指標外，還增加了部門間的合作效率和效果等內容，對部門間合作的主動性、響應時間、解決問題的時間、信息反饋的及時性、服務質量等幾方面進行考核，目的是使員工更加關注部門問的工作配合。

部門考核指標就是部門的經濟指標。公司首先將年度經濟指標分解到各個部門，然后各個部門再將指標分解到季度和月度，進而落實到部門內每一個員工。由于部門任務完成的情況直接決定公司的整體效益，因此將部門的考核放在第一位，根據部門任務的完成情況由相關部門(如財務部門)提供數據，得出部門的考核分。部門的得分直接影響部門所有員工的月度績效工資和年度獎金。這種方案強調了部門合作的重要性，只有部門業績好了，員工才能得到更高的獎勵。

例如，H公司生產部門月考核得85分，則其對應系數為85％；該部門的員工小李考核得98分，則其個人考核系數為98％。那么，小李的月度績效工資=個人標準績效工資×98％×85％。如果部門業績好，考核系數為110％，那么小李的績效工資也就高于標準績效工資了。

其三，實行等級排序，消除主觀因素影響。

年度考核結束后，根據員工年度考核得分進行評定。等級排序是一種強制排序，影響員工職務升降、工資升降、是否能列入重點培養對象等。等級評定絕對不能搞平均主義，必須找出員工之間在績效表現方面的差異，否則評價是沒有意義的。

等級排序一般以部門為單位，這是由于不同部門的負責人在給下屬打分時有一定的主觀偏差，有的領導較嚴厲，有的領導則較寬松，以部門為單位進行等級排序，就不會受這種主觀偏差的影響。如果公司以員工個人為單位，將所有員工放到一起進行排序，則需要消除這種部門間的偏差。方法如下：

假設公司所有員工年度考核結果的平均值為a，某部門所有員工年度得分的平均值為b，則該部門員工的修正得分=個人年度得分-(b-a)。這樣一來，如果b＞a，則說明該部門的領導打分偏高，應相應地減少分數；如果b＜a，則說明該部門的領導打分偏低，應相應地增加分數。最后，公司全體員工按修正后的得分進行排序，這樣，會在很大程度上彌補不同上級打分造成的偏差。

其四，加強方案宣講，減少方案推進阻力。

在績效體系正式運行前，項目組先對公司全體員工進行宣講，尤其是人力資源部門的員工，讓大家真正了解方案的原理和操作流程，不僅使其知其然，還要使其知其所以然。一方面，可以使得績效管理方案在推行的過程中減少不必要的人為因素干擾；另一方面，可以減少績效管理體系在貫徹落實過程中出現不必要的偏差。

任何一套好的方案都要經過從認識——消化——發揮作用——再完善——再認識的循環過程。原有績效考核體系在公司發展過程中起到了一定的推動作用，應該給予肯定。而新的考核方案雖然適合目前的公司發展，但也會隨著公司的發展變化而變得不相適應。因此，考核體系的建立是一個長期的、動態的過程，對此，我們應有深刻的認識。